供货商体系的管理理念.doc

供货商体系的管理理念与世界其他地区相比冶湾产业中”一贯作业”的大厂不多，但却 有许多大小小的供货商体系，运用互相支持的产业网络，共同完成繁杂 而大量的生产任务台湾在这方面的独特经验,是管理上十分值得探 讨的供货商体系的管理,大致上可以归纳为以下几项重点：第一是价值链的切割与划分，这是身为”中心工厂”的厂商，最基 本的策略抉择原本可能属于同一组织内的生产流程，应如何切割，才能减少未 来各方在流程上的衔接困难与沟通协调的时间，以及如何经由合理的 划分以厘清权责，进而避免双方的潜在冲突，是中心工厂在决定外包之 前必须仔细分析的在外包决策上，还要考虑相关生产活动的规模经济与竞争优 势简言之，该项生产活动或加工程序，在规模经济上究竟比较适合由 中心工厂来负责，还是由供货商来负责；以及该项活动是否与中心工 厂的独特竞争优势有关,因而必须掌握在自己手中价值链的切割与划分方式，影响了其后的各种管理重点的取决, 因此是供货商管理上最基本的策略决策其次，部分工作外包以后，固然减化了内部的管理工作，却同时增 加了对供货商的管理与监督的重要性建立监控制度甚至联机的信息系统，并由专人负责监督与要求, 是相当普遍的作法，但成功的中心工厂，通常还必须对所外包的业务, 在技术、加工程序以及成本结构方面有相当深入的了解。

不懂还要 乱管”，是供货商最不满的项目之一中心工厂对这些方面的了解，一 方面可以发挥适时的指导作用，一方面也有助于改善计价水平及双方 利益分配上的合理性第三，必须建立供货商体系整体的团队效果在许多供货商体系中，从产品开发到质量检验，都需要多方共同 合作来进行此一”多对多咲系与流程的设计与管理,是中心工厂极 为重要的角色易言之，供货商体系之中，除了交易双方的双边关系之 外，还有许多是各方流程的衔接与合作，如何确保顺畅,当然是中心工 厂的责任除了流程衔接之外，各方之间的知识交流也不可忽视如果能 使供应体系中的各个厂商，无论是上下游的各方,甚至是定位类似的厂 商，都能在知识与经验上有效交流,则对供应体系的整体战力必然产生 相当大的正面作用第四冲心工厂应设法创造供货商体系的整体观模经济例如,结合各家需求，进行共同采购、教育训练、公关活动；或 协助各供货商进行管理制度的升级、强化财会、税务的能力等换言之，一方面应积极结合各方力量，创造共同的优势，一方面可 以将中心工厂一部分的知识与无形资源,与供货商体系分享如此一 来，既可以提升共同的竞争力，又可以增加供货商对中心厂的相对依赖 程度,有利于发展长期稳定的合作关系。

第五，为了长期的交易与合作，各方之间的利益分配应该合理，才 能达到共存共荣也就是说，产业网络中，权力较大的一方（通常是中心工厂），不可 为了短期的利益，过度”剥削”供货商，以免破坏了长期关系事实上，台 湾由于中小企业多，老板亲自负责供需的网络关系，或人员任职稳定, 因此对长期关系的维持比较重视，也比较容易落实有些外国跨国企 业，采购人员位阶不高，又流动频繁，其不重视长期情谊，只重短期利益 的心态，是可以理解的第六,供货商体系中，应建立并维持良好的共享价值与社会记 忆大家彼此理念相符，以上所谈的合作扶持、共创优势、利益分 配、流程之紧密衔接等，才有实现的可能然而,在供货商管理过程中，最有力的工具是”市场机能”,简而言 之就是”谁做不好，就更换供应来源蔦 由于随时有被汰换的可能，供货 商才会战战兢兢，不敢有丝毫懈怠此一市场机能的运用，与上述所谈 的供货商体系管理的理念，在实际执行上颇有两难之处如何巧妙运 用二者，使网络合作的理念与市场竞争的机制，不仅不会互相抵消，还 能相辅相成，可以说是供货商管理上，最具有挑战性的地方。