中粮绩效管理系统培训手册.ppt

Perform To Win! (P2W) 绩效管理系统 培训手册,中粮可口可乐饮料有限公司,培训目的,向集团员工说明P2W绩效管理体系的理念和目的； 解释P2W实施的流程和具体步骤； P2W绩效管理表沟通部分 – 适用于总部所有员工和装瓶厂经理级以上（职级体系中C级以上）所有人员 KPI管理沟通部分 – 适用于装瓶厂经理级以下（职级D级，E级和F级）的所有员工 2005年实施时间表 工作指导： 员工如何制定SMART年度计划 经理如何下属完成P2W工作计划；,,,主要内容,公司核心价值观与绩效管理的理念 系统模式和发展路径 基于P2W计划表填写的年度实施流程 年初计划 制订 SMART 的绩效目标 交付成果及衡量方法说明 个人发展计划 年中回顾 年底总结 基于KPI考核指标的年度实施流程 各部门在P2W工作中的责任及主管的职责 2004年-2005年度集团P2W实施时间表,绩效管理的基本理念,中粮可口可乐核心价值观,,,,,业绩至上,言而有信,以人为本,共创多赢,说我所做，做我所说， 客观坦诚，实事求是 超越自我，主动承诺,用业绩证明实力 成绩是最高的荣誉 实现股东价值最大化,关心对方的需求和利益 要获得他人的尊重，先学会 尊重他人 以人为本，不代表以我为中心,大家赢，才是大赢家 建立互利的伙伴关系 团队利益最大化，团队的成功 带动个人的成功,言而有信 业绩至上 与上级主管形成对当年主要工作目标的共识，是一年工作的基础。

业绩是衡量我们成功的最终标准，一年中对业绩目标进行回顾，能帮助我们更好的利用资源，调整方向，达成最终工作目标以人为本 共创多赢 在现有的竞争环境下，不是设备，土地或技术使某一个机构或国家脱颖而出人的价值才是组织成功的关键 – 而人的价值是通过创造产品，提供服务和创造竞争优势而体现的 在绩效管理中关注人的发展需求，靠提高人的能力来更好完成团队工作目标，达到共赢的目的基于核心价值观上的绩效管理理念,P2W - 爱拼才会赢！,实施目标： 制定与业务整体目标一致的 SMART 目标 事先明确预计的结果和达成目的的具体行动 改善年度内业绩沟通的质量，鼓励坦城的双向沟通 重申持续性的业绩改善是管理人员，团队和个人的共同 职责 找到业务目标，工作要求和个人能力拓展及兴趣的最佳 结合点 建立与绩效挂钩的奖励机制,P2W意味着……,对公司： 整体业务目标得到有序分解，才有逐步实现的可能； 为有竞争力的薪酬体制的设立提供依据； 了解员工的工作动态以提供及时的帮助和建议,对个人： 了解当年工作的主要目标和具体任务，明确方向； 将个人职业生涯与公司整体发展结合，获得工作的成就感； 了解公司的需求和期望，完善自己的工作表现。

结果,行为,发展,SMART业务目标 检查 评分,行为目标 评分,发展计划 工作经验 反馈/关系 教育,,,业绩记录,,,奖励 年度工资回顾 奖金 提升,沟通,,9,流程,培训,系统,绩效管理模式,2003,2004,2005,2006,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,不统一的 PM 方法 PM 理念的推广 总部的业绩总结,绩效管理的发展路径,第二阶段: 总部实施P2W,转移,整合,电子化,,,,,,,,,,第三阶段: 中可实施CCC P2W,,第四阶段: 中可实施网络 eP2W,第一阶段: 介绍,持续发展,,,2007 之后,总部PM 系统 结果 发展,整合所有装瓶厂的PM系统 中可协同一致的 PM 系统 结果 行为 发展,PM 系统电子化,品牌: Perform to Win (P2W @ CCC),基于P2W计划表填写的年度实施流程,基于年度绩效管理表填写的P2W实施流程,制定当年工作计划并定期回顾，最终评估业绩的过程,年底评估,,,,,,,,,,,,,,,关于培训计划，薪酬方案和职业发展的双向讨论,,,计划,,年底评估,P2W绩效管理表 – 工作步骤,,,,,Step1. 了解本公司及部门年度计划，个人填写绩效管理表 Step2. 上下级 面谈沟通 Step3. 确认计划 Step4. 本人留存，交当地HR备案,年初计划,反馈汇总,Step5 年中回顾，确认签字，并交当地HR备案 Step6. 年底总结，个人先自评 Step6. 上下级沟通，共同对评分结果达成共识 Step7.确认完毕的表格交当地HR备案,目的：了解下年公司及部门工作目标，明确个人主要相关工作职责，制定相应工作计划 程序： 设定目标并制定相关工作计划： 业务目标 个人发展目标 沟通 确认目标 所用工具：见下页,Individual,部门或团队的业绩,客户满意,股东回报,公司的成功,流程一：计划,个人的工作,绩效管理表 – 绩效目标,STEP I: Performance Planning 第一部分： 我的工作计划 Section 1 Business Expectation 第一项 业务期望 Refering to my Key Job Responsibilities, I Summarize 4 to 5 Performance Goals as follows： 基于我工作的主要职责，我概括4－5条绩效目标如下：,Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Actionable 可行的 Relevant 相关的 Timebound时间性的,,何为SMART行动计划,确认公司/部门/团队目标,树立个人工作目标,与部门主管讨论沟通,调整个人目标,SMART 目标/计划,,,,如何确认个人SMART行动计划,,,,,,数量,质量,客户满意度,时效,成本,,SMART业绩目标可从以下方面考量,SMART目标实际案例 - 培训,目标：在2003年12月底前制定2004年度集团LDP培训计划并负责其在2004年的实施，完善其在集团销售人员发展和业务中的人才培养作用。

SMART目标实际案例 – 财务,行动内容 时间（开始/结束） 衡量指标 5.水产品统一管理及成本节省 2003.11-2004.12 继续完成对瓶装水型、瓶盖的 技术规范及对 总部/天津/海南/长沙/长春 新规格试验，来达到整体成本 下降，对利润有贡献值 预计节省指标：\0.015/瓶,SMART目标实际案例 – 供应链,练习,请用SMART原则描述一项你正在制定/进行的工作目标,绩效管理表 – 交付成果及衡量方法,STEP I: Performance Planning 第一部分： 我的工作计划 Section 1 Business Expectation 第一项 业务期望 Refering to my Key Job Responsibilities, I Summarize 4 to 5 Performance Goals as follows： 基于我工作的主要职责，我概括4－5条绩效目标如下：,,衡量方法,CE - 从质量、数量以及时间各方面来看，工作明显地超出所定目标 ME - 工作持续达到所定目标，且经常超出目标。

MR - 工作达到所定目标，偶尔超出目标 MS - 能部分地达到所定目标，但不能全部达到所有目标，整体绩效需要改进 FM - 工作经常不能达到所定目标CE/ME – 20%,MR – 70%,MS/FM – 10%,绩效管理表 – 核心能力部分,Section II: Core Competency 第二项： 核心能力,,Section III: Individual Development Plan （IDP） 第三项： 个人发展计划,绩效管理表 – 个人发展计划,,流程二：年中回顾,目标：及时跟踪和沟通工作计划的实施，根据需要调整方向，改进工作绩效 程序： 个人小结前半年工作业绩 业务目标达成情况 个人发展目标达成情况 沟通 确认工作进度及需要改进和调整的内容 使用工具：见下页,绩效管理表 - 年中回顾,Step II: Performance Checkpoint 第二部分： 年中回顾 我的业务计划的进展Progress in my Business Plan.,,绩效管理表 - 年中回顾 （续）,我的核心能力在行动中的体现 Core competency in action:,我的个人发展计划进展 Progress in my IDP,绩效管理表 - 年中回顾 （续）,流程三：年底总结,目标：审核当年业务目标和个人发展目标的达成情况，绩效评估的结果是员工奖励和下一年工作计划的基础。

流程： 个人回顾全年工作完成情况 与主管沟通 确认结果并进入下一年工作计划程序 使用工具：见下页,业绩期望部分 Business Expectation,绩效管理表 - 年底总结,业绩期望部分最终得分：,核心能力部分 Core Competency,,绩效管理表 - 年底总结（续）,此部分请参阅《核心能力辞典》,核心能力部分最终得分：,核心能力辞典在绩效管理中的使用,奠定管理层与员工绩效沟通的标准； 员工个人发展的指南 待改进/专业极/卓越级层次说明与绩效评估分数的关系 CE - Excellence 卓越级行为表现 ME – Between Excellence and Professionalism 介于卓越级和专业级之间的行为表现 MR - Professionalism 专业级行为表现 MS - Between Professionalism and To Be Improved 介于待改进与专业级之间的行为表现 FM – To be Improved 待改进行为表现,绩效管理表 – 个人发展计划,我的个人发展计划回顾 Progress in my IDP,绩效管理表 – 年终评估总得分,,员工留言: 请写出自己对于全年的感受和在绩效沟通中的收获,直线经理留言:请写出对于员工的总的评述,表达进一步希望等;,虚线经理留言(如适用):请写出对于员工的总的评述,表达进一步希望等;,隔级经理留言: 一个进一步客观回顾绩效结果的机会, 并体现隔级经理对下级管理人员和员工的希望;,,根据两部分权重,对最后得分达成共识,基于KPI考核指标的实施流程,,,全员认知,明确制度 政策公告,,考核对象/频率/指标设定,,,考核对象,,频率,,指标设置,◆ 除参加P2W管理表填写的所有正式员工。

◆ 每半年（六个月）考核一次◆ 采用量化、可衡量性指标； ◆结合岗位KPI进行指标设置； ◆突出重点，推动绩效提升,,,,具体工作计划,Step1. 考核者进行考核评价 上级主管 直接下属 Step2. 考核者与被考核者面谈沟通 考核者 被考核者 Step3. 信息反馈考核者，双方共同确定下一步改进重点 考核者 被考核者,考核实施,,,反馈汇总,Step4. 考核结果反馈人力资源部 Step5. 员工考核结果汇总 Step6.考核结果作为员工晋升、奖励、培训发展的依据 Step7.考核资料专人保存,,基于KPI考核指标的年度实施流程,Confirmation Ⅰ 考核者确认考核结果,,考核者必须将结果告知被考核者，双方面谈，沟通意见，并在员工考核表上签字予以确认Confirmation Ⅱ 最高考核者确认考核结果,,最高考核者必须审查核定其所有下属（包括直接下属和间接下属）的考核结果并签字确认业务代表 Sales Representative,确定KPI的原则： 1、统一指标，统一方法，指标具有可比性 2、量化指标，规范操作 3、根据公司整体业务策略，定期调整KPI指标,,销量达成情况 Sales Volume 活跃客户比例 Active Clients Proportion 订单数量 Order Quantity,,售点生动化 Merchandising Exhibition 售点铺货率 。