《业绩评估与薪酬管理》奚玉芹PPT(选修).ppt

业绩评估与薪酬管理Ch1 薪酬管理的功能和意义薪酬的概念和基本构成l广义的报酬概念–是指一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西l狭义的薪酬概念–是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利l薪酬的基本构成–基本薪酬–可变薪酬–间接薪酬薪酬的功能l薪酬的功能：员工方面–经济保障功能–心理激励功能–社会信号功能 l薪酬的功能：企业方面–促进战略实现，改善经营绩效–塑造和强化企业文化–支持企业变革 –控制经营成本薪酬管理的概念及目的l薪酬管理的概念–是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式这样一个过程l薪酬管理的目的–有效性–公平性–合法性薪酬管理中的重要决策l薪酬体系决策l薪酬水平决策l薪酬结构决策l薪酬管理政策决策薪酬管理与人力资源管理其它职能之间的关系l薪酬管理与职位设计l薪酬管理与员工招聘l薪酬管理与培训开发l薪酬管理与绩效管理l薪酬管理与胜任能力模型l薪酬管理与组织文化变革中的薪酬管理环境l社会经济背景的变化–经济全球化与国际竞争–技术变革与服务经济发展–对个人以及组织整体能力的要求日益提高–客户的期望与预期不断提高–生产以及产品或服务提供的周期越来越短–对员工的要求越来越高l20世纪90年代以来企业管理实践的转变–组织结构与工作设计–沟通方式–职业保障–对待风险和错误的态度–创新活动–经营战略–组织有效性的来源–对变革的反应–满足客户需求的方式战略性薪酬管理的内涵l战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，它的核心是作出一系列战略性薪酬决策l关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的相关薪酬决策就是战略性薪酬决策战略性薪酬体系设计的基本步骤l全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响l制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策l将薪酬战略转化为薪酬实践l对薪酬系统的匹配性进行再评价战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求l降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重l实现日常薪酬管理活动的自动化l积极承担新的人力资源管理角色 企业战略和薪酬管理战略l公司战略与薪酬战略–成长战略与薪酬战略–稳定战略或集中战略与薪酬战略–收缩战略或精简战略与薪酬战略l竞争战略与薪酬战略–创新战略与薪酬战略–成本领袖战略与薪酬战略–客户中心战略与薪酬战略传统薪酬战略和全面薪酬战略l传统薪酬战略–传统薪酬战略下几种薪酬构成的主要特征–传统薪酬战略所存在的主要问题 l全面薪酬战略–全面薪酬战略的基本内涵–全面薪酬战略的主要特征Ch2 薪酬体系的类型职位薪酬体系的概念和特点l职位薪酬体系的概念l职位薪酬体系的优点l职位薪酬体系的缺点职位薪酬体系的实施条件l职位内容的明确性和规范性l职位内容的稳定性l人-职匹配的灵活性l职级设置的合理 职位薪酬体系的设计流程 工作分析职位说明书职位结构职位评价组织结构分析工作分析和职位说明书的构成l工作分析的概念l职位说明书的构成职位评价方法l职位评价的概念l排序法：步骤、优缺点l分类法：步骤、优缺点l 要素计点法：步骤、优缺点l要素比较法：步骤、优缺点技能薪酬体系的概念和特点l技能薪酬体系的概念l技能薪酬体系的优点l技能薪酬体系的缺点技能薪资体系的基本类型l深度技能薪资体系l广度技能薪资体系技能薪酬体系的实施条件l组织形式l雇佣关系技能薪酬体系的设计步骤l建立技能薪酬体系设计小组l进行工作任务分析l评价工作任务，创建新的工作任务清单l确定技能等级并为之定价l技能的分析、培训与认证 能力薪酬体系的设计流程l能力的概念l能力薪酬体系的设计流程职位、技能、能力薪酬体系的比较l付酬依据l转化为薪酬的机制l管理者关注的重点l员工关注的重点Ch3 薪酬预算、控制和沟通薪酬预算的概念和目标l薪酬预算的概念l薪酬预算的目标–合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本–有效影响员工的行为 薪酬预算的环境l外部市场环境l企业内部环境l生活成本的变动l企业现有的薪酬状况 薪酬预算的方法－宏观接近法l宏观接近法–根据薪酬费用比率推算–根据盈亏平衡点推算–根据劳动分配率推算薪酬预算的方法－微观接近法l微观接近法的操作步骤–对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训–为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务–审核并批准薪酬预算–监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈薪酬控制的含义和难点l薪酬控制的含义l薪酬控制的难点–控制力量的多样性–人的因素的影响–结果衡量的困难性 薪酬控制的途径l通过雇佣量进行控制l通过薪酬水平和薪酬结构进行控制l通过薪酬技术进行控制薪酬沟通的步骤l确定沟通目标l收集相关信息l制定沟通策略l选择沟通媒介l举行沟通会议l评价沟通结果Ch4 薪酬水平与薪酬结构的确定薪酬水平及其外部竞争性l薪酬水平及其外部竞争性的含义l薪酬水平及其外部竞争性的作用–吸引、保留和激励员工–控制劳动力成本–塑造企业形象薪酬水平策略l薪酬领袖策略l市场追随策略l拖后策略l混合策略影响薪酬水平策略选择的因素l劳动力市场因素l产品市场因素l企业特征因素市场薪酬调查的概念和目的l市场薪酬调查的概念l市场薪酬调查的目的–调整薪酬水平–调整薪酬结构–估计竞争对手的劳动力成本–了解其它企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势 薪酬调查的实施步骤l薪酬调查的准备阶段l薪酬调查的实施阶段l薪酬调查结果分析阶段 薪酬结构的内涵l薪酬结构的含义l薪酬结构的基本内容–薪酬的等级数量–同一薪酬等级内部的薪酬变动范围l最高值、中值、最低值l薪酬变动比率l比较比率l薪酬区间的渗透度–相邻两个薪酬等级之间的交叉和重叠关系l级差l重叠度薪酬结构的设计步骤l职位评价和排序l职位初步分组l确定职位等级的数量及其点数变动范围l将职位等级划分、职位评价点数和市场薪酬调查数据相结合l考察和调整薪酬区间中值l建立薪酬结构宽带薪酬的概念和作用l宽带薪酬结构的概念l宽带薪酬结构的特点及作用–支持扁平型组织结构–能够引导员工重视个人技能的增长和能力的提高–有利于职位的轮换–能密切配合劳动力市场上的供求变化–有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变–有利于推动良好的工作绩效 传统薪酬结构与宽带薪酬结构的比较比较内容传统型宽带型薪酬战略与企业发展战略视情况而定视情况而定与劳动力市场的关系市场是第二位的以市场为导向直线经理的参与几乎没有参与更多地参与薪酬调整的方向纵向横向及纵向组织结构的特点层级多扁平与员工的工作表现松散紧密薪酬等级多少级差小大薪酬变动范围窄宽宽带薪酬结构的设计要点l薪酬宽带数量的确定l宽带的定价l将员工放入薪酬宽带中的特定位置l跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整宽带薪酬结构的实施要点l检查企业的文化、价值观和战略l注重加强非人力资源经理的人力资源管理能力l引发员工的参与，加强沟通l建立配套的员工培训和开发计划 Ch5 员工福利管理员工福利的特点l通常采取实物支付或者延期支付的方式l在企业的成本项目中，具有类似固定成本的性质 员工福利对企业的影响l法律法规要求l劳动力市场的竞争压力l集体谈判的影响l有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度l税收优惠 员工福利对员工的影响l税收优惠l集体购买的好处或规模经济效应l员工偏好l平等和归属的需要 员工福利方面存在的问题员工福利方面存在的问题及其发展趋势及其发展趋势 l员工福利方面存在的一些问题–企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱–福利成本居高不下–福利的低回报性–福利制度缺乏灵活性和针对性l员工福利的发展趋势–弹性福利计划大行其道且日趋完善–组织开始寻求与其战略目标、企业文化和员工类型相匹配的福利模式员工福利种类员工福利种类 l法定社会保险l企业补充保险计划l员工服务福利弹性福利计划的内涵及实施方式l弹性福利计划的内涵l弹性福利计划的实施方式–附加福利计划–混合匹配福利计划–核心福利项目计划–标准福利计划 员工福利规划需考虑的两个问题l提供什么样的福利l为谁提供何种福利福利管理的内容l处理福利申请l福利沟通l福利监控Ch6 特定员工群体的薪酬管理销售工作的特征l工作难以监督l工作业绩通常可以用非常明确的结果性指标来衡量l工作业绩的风险性 销售人员的薪酬方案类型l纯佣金制l基本薪酬加佣金制l基本薪酬加奖金制l基本薪酬加佣金加奖金制销售人员薪酬方案设计步骤1.组建新的薪酬方案设计团队2.评估现有的薪酬计划3.设计新的薪酬方案4.执行新的薪酬方案5.对薪酬方案的评价专业技术工作的特征l专业技术人员对专业和技术的认同程度往往要高于对企业的认同程度l专业技术人员必须及时更新自身的知识和技术l对专业技术人员的工作过程进行监督难度很大l专业技术人员的工作业绩受其所投入的时间和精力的影响很大专业技术人员的薪酬设计l专业技术人员的成熟曲线l双重职业发展通道l专业技术人员的薪酬水平和薪酬结构外派人员的薪酬管理l外派员工的构成–母国外派员工–第三国外派员工外派人员薪酬的定价方式l母国基准法l派出国基准法l东道国基准法l平衡定价法l谈判法l统一定价法l一次性支付法l自助餐法 外派人员的薪酬构成l基本薪酬l奖金l补贴l福利 管理人员的构成和工作特征l管理人员的构成–高层管理者–中层管理者–基层管理者l管理人员的特征–对组织的承诺、行为取向、对权力的需要l管理工作的特征–短暂性、变动性、不连续性管理人员的薪酬构成l基本薪酬l短期奖金l长期奖金l福利与服务高层管理人员的薪酬管理l高层管理人员的薪酬构成特点–浮动薪酬比重较大–短期奖金意义重大–长期奖金的比重越来越大–福利和服务的重要性日益增大l在确定高层管理者的薪酬策略时需考虑的问题–将高层管理者的薪酬与企业经营风险相联系–确定正确的绩效评价方法–实现高层管理者和股东之间的平衡–更好地支持企业文化 Ch7 绩效管理的内涵和常见模式绩效的定义与性质l什么是绩效–绩效指的是工作活动的结果和效率水平l绩效的性质–多因性–多维性–动态性绩效的影响因素l技能/综合素质l激励l环境l机会绩效管理的内涵与目的l什么是绩效管理–绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统l绩效管理的目的–战略目的–管理目的–开发目的 l绩效管理与绩效评价的关系绩效管理的四个环节l绩效计划l绩效监控l绩效评价l绩效反馈绩效管理与人力资源管理其它职能的关系l绩效管理与工作设计和工作分析l绩效管理与员工招聘l绩效管理与培训开发l绩效管理与职位变动l绩效管理与薪酬管理绩效管理的五项关键决策l评价什么l评价主体l评价方法l评价周期l评价结果如何应用绩效管理中的几种常见模式l目标管理l标杆管理l平衡记分卡目标管理l目标管理的含义l目标管理的实施–计划目标–实施目标–评价结果–反馈l目标管理的优缺点标杆管理l标杆管理的含义l标杆管理的作用l标杆管理的实施步骤–确认标杆管理的目标–确定比较目标–收集与分析数据，确定标杆–系统学习与分析–评价与提高l标杆管理的优缺点平衡记分卡l平衡记分卡的主要特点l平衡记分卡的四个层面–财务层面–客户层面–内部流程层面–学习与成长层面l利用战略地图规划战役绩效管理系统的评价标准l战略一致性l明确性l可接受性l信度l效度Ch8 绩效计划、评价和沟通绩效计划基本概念l绩效计划的含义–绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程l绩效计划的特征–绩效计划是管理者和员工双向沟通的过程–绩效计划是关于工作目标和标准的契约–绩效计划是全员参与的过程绩效计划的步骤l准备l沟通l制定计划绩效计划的关键点l绩效计划必须与组织战略相承接l绩效计划应当面向评价l绩效计划过程中的员工参与和承诺制订绩效目标的SMART原则lS：specific，明确具体lM：measurable，可衡量lA：action-oriented，行为导向lR：realistic，切实可行lT：time and resource constrained，受时间和资源限制绩效监控的含义和关键点l绩效监控的含义l绩效监控的关键点–管理者领导风格的选择和绩效水平–管理者与下属之间绩效沟通的有效性–绩效评价信息的有效性领导风格的选择l领导情境理论l路径－目标理论绩效l绩效的含义l指导时机的选择l指导方式的选择绩效沟通的含义和方式l绩效沟通的含义–是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程l绩效沟通方式–正式沟通–非正式沟通建设性沟通l什么是建设性沟通l建设性沟通中的信息完全原则和信息对称原则l建设性沟通中的三个合理定位原则–对事不对人的定位原则–责任导向的定位原则–事实导向的定位原则收集绩效信息的意义l确保绩效评价结果的公正及其信度l帮助诊断员工绩效，并改进绩效绩效评价的基本概念l什么是绩效评价l绩效评价的行为导向作用–评价主体对员工行为的引导作用–评价周期对员工行为的引导作用–评价标准对员工行为的引导作用–评价指标对员工行为的引导作用 绩效评价的内容l业绩评价l能力评价l态度评价绩效评价的一般过程确立目标建立评价系统整理数据分析判断输出结果评价者误区的内容l晕轮效应l逻辑误差l宽大化倾向l严格化倾向l中心化倾向l首因效应l近因效应l评价者个人偏见l溢出效应避免评价者误区的方法l清晰界定绩效评价指标l使评价者正确认识绩效评价的目的l必要时结合适用比较法l加强对评价对象的了解l培训评价者绩效反馈的含义及类型l绩效反馈的含义l绩效反馈的类型–正面反馈–负面反馈–中立反馈 360度绩效反馈计划l360度绩效反馈计划的含义l360度绩效反馈计划的优点–关心员工的行动–提供全面和有价值的信息–提高员工对绩效反馈信息的认同程度l360度绩效反馈计划的缺点–削弱绩效目标的意义–收集和处理信息的成本很高–使反馈过程变得机械化绩效反馈面谈的含义和目的 l绩效反馈面谈的含义l绩效反馈面谈的目的–使员工认识道自己的优缺点，了解主管对自己工作的看法–对绩效评价结果达成共识，分析原因，找到需要改进的方面–制定绩效改进计划，制定下一周期的绩效目标和绩效计划–为员工的职业规划和发展提供信息绩效反馈面谈的方法l绩效反馈面谈的前期准备l设计面谈过程l分析和诊断绩效问题l确定解决问题的方法Ch9 绩效评价体系设计绩效评价指标的构成要素l评价指标的含义l绩效评价指标的构成要素–指标名称–指标定义–标志–标度 对绩效评价指标的基本要求l内涵明确清晰l具有独立性l具有针对性绩效评价指标的分类l根据绩效评价的内容分类–工作业绩评价指标–工作能力评价指标 –工作态度评价指标l根据评价的客观性程度分类–硬指标–软指标 选择绩效评价指标的原则l目标一致原则l独立性与差异性原则l可测性原则 选择绩效评价指标的依据l绩效评价的目的l被评价人员所承担的工作内容和绩效标准l取得评价所需信息的便利程度选择绩效评价指标的方法l工作分析法l个案研究法l问卷调查法l专题访谈法l经验总结法绩效评价指标体系的构建步骤l设计绩效评价指标库l针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标l确定不同指标的权重评价周期决策l评价指标与评价周期l企业所在行业的特征与评价周期l职位职能类型与评价周期l绩效管理实施的时间与评价周期绩效评价方法分类l相对评价l绝对评价l描述法 绩效评价的具体方法l比较法–排序法–两两比较法–人物比较法–强制分布法l量表法–图尺度评价法–等级择一法–行为锚定等级评价法–混合标准量表法–综合尺度量表法–行为对照表法–行为观察量表法l目标管理法l描述法–能力记录法–态度记录法–工作业绩记录法–指导记录法–关键事件法各种绩效评价方法的比较和选择l各种绩效评价方法的比较l如何根据工作特征选择恰当的绩效评价方法–工作的程序化程度–工作的独立性程度–工作环境的变动程度评价主体选择的一般原则l绩效评价主体的含义l绩效评价主体选择的一般原则–评价内容必须基于他所掌握的情况–对评价对象的工作内容有一定的了解–有助于实现一定的管理目的不同评价主体的比较l上级评价l同级评价l自我评价l下级评价l客户和供应商评价评价者培训的必要性l使评价者认识到绩效评价的意义以及自身在绩效评价过程中的角色l统一各个评价者对于评价指标、评价标准的理解l使评价者理解具体的评价方法和评价程序l避免评价者误区的发生l帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导评价者培训的主要内容l评价者误区培训l关于收集绩效信息方法的培训l绩效评价指标培训l关于如何确定绩效标准的培训l评价方法培训l绩效反馈培训评价者培训的具体实施l培训时机的选择l培训的具体实施形式Ch10 绩效评价结果的应用绩效评价与绩效改进l绩效诊断和分析l制订绩效改进计划l绩效改进计划的实施和评价绩效评价结果在人力资源管理各绩效评价结果在人力资源管理各项职能中的应用项职能中的应用 l用于员工报酬的分配和调整l用于招聘决策l用于人员调配l用于人员培训与开发决策相关激励理论及其对绩效奖励的启示l需要层次理论l双因素理论l期望理论l强化理论l公平理论l目标设置理论 l委托代理理论绩效薪酬制度的特点和实施要点l绩效薪酬 / 绩效奖励计划的含义l绩效薪酬制度的优缺点l绩效薪酬制度的实施要点个人绩效奖励计划l个人绩效奖励计划的种类 l个人绩效奖励计划的适用条件l个人绩效奖励计划的优缺点群体绩效奖励计划群体绩效奖励计划 l利润分享计划l收益分享计划l成功分享计划短期绩效奖励计划短期绩效奖励计划 l绩效加薪l一次性奖金l绩效工资/月度或季度浮动薪资l特殊绩效认可计划长期绩效奖励计划长期绩效奖励计划l现股计划l期股计划l期权计划。