一汽集团战略性人力资源培训体系设计.doc

一汽集团战略性人力资源培训体系设计第二章一汽集团战略性人力资源培训体系设计思路2.1 一汽集团培训历程一汽 50 年的发展历史伴随着 50 年的培训历程一汽于 1953 年 7 月 15 日破土动工至今经历了五个时期的发展,即工厂创建时期、成长发展时期、换型调整时期、结构调整时期和建设“三化”时期在工厂创建时期，苏联为中国提供了全套的产品设计和工厂设计图纸资料、80％以上的生产设备和整套的工艺装备，派遣了一批专家来厂指导工厂建设和生产准备，并为一汽培训了一批技术人员那时一汽的培训就是选派实习生前往莫斯科学习，各类人员的实习要求也很明确：领导干部在熟悉生产过程的基础上要学会生产组织与管理；各类专业技术人员要学会本专业的技术业务知识和技能；工部主任和工长要学会特种复杂设备的操作与现场管理；调整工要学会本专业或本岗位的设备调整不同人员按其实习内容的复杂程度规定了实习期限：领导干部、技术人员和专业管理人员为一年，工部主任、工长和调整工为八个月，设计技术人员有的还延长到一年半至二十个月在当时大家对汽车制造还处于“一无所知”的情况下，这种做法获得了很大成功实习生们很快地把苏联生产制造汽车的各类专业技术和管理经验全面学到手，学会了组织生产和管理工厂的本领，成为我国第一批汽车工业的骨干。

实习生在苏联的时候是学生，回国后就变成了老师，他们把实习中学到的东西，像苏联导师对待中国实习生那样，毫无保留地教会周围的同志，像滚雪球一样，又带出越来越多的各个门类的专业人才从 1956 年开工生产到 1978 年末，是一汽的成长和发展时期在这个时期里，一汽出汽车，出人才，为全国汽车工业和机械工业的发展培养输送了一大批干部和技术骨干为了适应现代化生产的需要，一汽党政工团领导号召青年们结合工厂发展规划，订出个人“两年规划” ，向文化科学进军全厂广大青年职工根据自己的实际情况和基础，纷纷订出自己在两年内奋斗的目标个人规划的内容一般包括：政治上争取入团或入党；文化上达到中专或大专程度；技术上提高一至二级文化程度较高的技术、管理干部还提出在两年内达到几级工程师、工艺师、机械师、会计师、统计师和高一档次业务能力的目标共同的特点是都把学习摆在首位工厂为职工的学习创造了条件，开办了各类业余学校，并有一支水平较高的专兼职教师队伍青年们除了上班工作，业余的大部分时间都用于学习青年们你追我赶，一个赛一个的学习劲头还表现在对专业技能学习和钻研上在工会、青年团组织倡导下，青年工人都同高级技工结对，订立师徒合同，按规划目标包教包学。

变速箱车间技术科长、齿轮专家曹传昌和青年技术员王显洪共同创造了“连锁教学法” ，工程师带技术员，技术员带调整工，调整工带工序工这个方法在全厂推广从 1979 年到 1988 年末，是一汽“解放”汽车的换型改造时期，又称第二次创业时期在这个时期中，一汽自 1980 年末到 1983 年 7 月，用了近三年的时间，完成了“解放”第二代产品 CAl41 汽车的设计、试制、实验和定型从 1983 年 7 月开始生产准备，又用了三年时间，到 1987 年 1 月 1 日胜利转产，转产当年就实现了质量、产量双达标，通过了国家的工程验收在这个时期，还开展了学习日本先进技术和管理方式、建设性企业整顿等活动，为换型改造打下了良好的基础一汽在改革开放经济体制下的自主改造，不同于闭关锁国情况下的自力更生，也区别于对外开放下的全盘引进，而是把引进国外先进技术与发扬自力更生的光荣传统结合起来人们把它称之为高层次的自力更生，也就是学习、引进、消化、吸收国外先进技术，增强自主改造能力的自力更生开放型的自力更生，主要表现在以我为主，引进、学习、消化、吸收国外先进技术，为我所用，变我所有，迎头赶上在换型改造期间，结合技术引进和技术交流，先后派出 333 批、1204 人到 20 多个发达国家去考察、学习，使他们开阔了视野，找到了差距，悟出了日本等发达国家汽车工业发展的奥秘，起到了博采众长，消化、吸收国外先进技术的作用。

通过联合设计的方式很快使被培养的我方技术人员具有独立的设计能力一汽换型改造中的一些大型成套技术和设备，如：阴极电泳涂装线、冲天炉热风除尘等，都采用了联合设计的引进方式车身厂的阴极车头驾驶室电泳涂漆线，是同英国海登公司联合设计，并在英方指导下自行制造的利用联合设计的机会，培养了一支油漆涂装队伍，并为国内许多汽车厂设计了阴极电泳油漆线，又进一步锻炼了这支队伍从 1988 年到 2001 年末，是一汽结构调整时期，又称为以发展轿车、轻型车为主要标志的第三次创业时期在这个时期，通过建设一汽轿车、一汽-大众两个现代化轿车生产基地，以及兼并、重组、改造轻型车生产企业，产品结构调整取得重大突破，中、重、轻、轿并举的局面已经形成，轿车和轻型车产销量的比重已经接近 50％，重型车已经超过了中型车的产销量通过不断深化企业改革，基本实现了由传统的工厂向集团公司体制的转变，以及由单一的国有资产向多元化资产结构的转变通过对外合作和开拓国外市场，建立了一汽-大众等一批中外合资企业，产品出口到 70 多个国家和地区，初步实现了从单一的国内市场向国内、国外两个市场转变在这个时期，开展了持续多年的质量总体战、整顿内部经济秩序、推行精益生产方式、集中采购、强化营销管理等活动，有序地解决了一些国家宏观调控期间困扰企业发展的经济难题，并为 1999 年下半年全国汽车市场复苏，做了充分准备。

这一时期，通过“801” 、 “901”人才工程，培养了一大批优秀的年轻干部，为一汽赢得未来奠定了领导人才基础2001 年 12 月，一汽召开的第十一次党代会，宣布一汽第三次创业的历史使命已经完成；提出了“十五”计划时期实现汽车产销量、销售收入、利润、员工收入“四个翻一番”的目标；2002 年，一汽把“四个翻一番”目标进一步延伸和发展，提出了适应入世要求“建设新一汽”的构想，确立了要在五年或更长的一段时间，实现“规模百万化、管理数字化、经营国际化”的“三化”目标从此，一汽进入了建设“三化”新的发展时期，实际上这个时期的许多工作在上世纪末就开始了在一汽发展进程中，满足集团各类合资合作项目、重大发展项目及长远战略布局需要的各类专业人才出现严重短缺，同时全体员工的整体素质与企业发展要求也出现了差距，一汽在此期间开发了许多具有一汽特色的培训项目，如重点专业领域拔尖人才培训、15 个工种的高技能人才培训、班组长培训、职能部员工基本技能培训等等，这些支撑企业战略需求的培训范围之广、量之大、难度之大是前所未有的，也正是在这时集团培训工作暴露出前所未有的尖锐问题，严重制约了企业培训的开展，这也引发了本人对集团培训体系建设问题的深层思考。

2.2 一汽集团培训现状分析2.2.1 人力资源管理现状一汽的人力资源管理已走向战略性人力资源管理之路，其人才战略的主导思想是：紧密围绕企业发展战略，坚持“以人为本、和谐管理”的理念，高定位、大格局、强力度、深层次地快速培养和造就国内汽车行业的一流员工队伍，不断增强集团核心竞争实力，为实现集团总体战略目标提供人力资源保障；以核心人才培养与引进为重点，通过整体性人才开发，建设以 2000 名高素质的管理人才、高水平的技术人才、高技能的操作人才为龙头的 20000 人的核心人才群体，建成一支素质优良、结构合理、精干高效的员工队伍并以此为依据制订人力资源五年规划，每年跟随企业战略的调整实施滚动修订2.2.2 培训管理现状一汽的培训管理如前文所述，有许多积累和沉淀，她的规范性在一定意义上也许不比某些跨国企业逊色目前，集团有员工培训管理程序等四个培训管理制度性的文件，文件规定了集团培训实施的流程、人力资源部和各子公司的培训职责、企业内部培训（简称内培）和企业外部培训（简称外培）的要求、教育经费的管理程序和要求、智力引进的管理程序和要求；有年度培训计划与预算编制作业指导书等 25 个培训作业指导书，指导日常培训管理工作，也是培训管理工作经验的积累和传承；有员工培训月报等 18 个培训管理模板，每个模板固化了若干个培训管理要素。

然而，伴随着企业战略的调整、集团管理制度的改革，以上这些管理制度、流程在一些环节常出现管理真空，相互之间关联较弱，导致集团培训问题频出，流于形式的培训增多2.2.3 培训项目开展培训项目开展的原则：以全员培训为基础，以核心人才培训为重点，开展分层分类培训1、重点专业领域拔尖人才培训在一汽“十五”发展进程中，满足集团各类合资合作项目、重大发展项目及长远战略布局需要的专业管理人才出现严重短缺，主要集中在项目管理、商务谈判等八个重点专业领域，为快速培养人才，人力资源部立足于企业内部培养，按照企业经营国际化、规模百万化、管理数字化的要求和集团公司所确定的专业培养方向，制定了重点专业领域拔尖人才三年体系化培训方案，目前已实施完成2、高级经理及后备人员培训突出素质训练、形成培训模块根据企业新时期对高级经理人员的要求构建了《高级经理能力素质模型》 、 《高级经理知识结构标准》等，规定了高级经理所应具备的岗位能力和知识标准，并依此形成了适应性达标培训（共性化培训） 、提升性达标培训（差别化培训）和国际化达标培训（个性化培训） 结合工作实践多形式开展培训和岗位锻炼如，高级经理采购降成本培训对于重点培养的高级经理后备人才每年选送到一汽－大众公司合资企业进行三个月的实践锻炼，培养其能力素质。

为加强干部队伍的思想政治教育开办高级经理及后备人才政治理论培训班3、二级经理培训提高基础管理能力培训：对二级经理人员开展诸如 WBS（工作分解结构）为主要内容的项目管理方法和管理技术应用培训提高综合任职能力培训：如开展若干期二级经理管理特训营活动，以提高二级经理管理水平和领导力为目的，进行“自我管理和团队管理的开发” 、 “领导能力的开发” 、 “高效地解决问题”等内容的培训；采用互动式培训形式，通过个人体验和交流、案例讨论、角色扮演等，引导管理者挖掘个人潜能，加深对领导技术的理解；选拔部分优秀的二级经理到合资企业边工作、边学习、更新理念、掌握现代企业管理技术和方法4、职能部员工培训职能部专家人才培训：通过系统思考、理论提升、实用技巧、科学管理、超越自我等五方面内容的培训，使职能管理骨干了解全球汽车行业未来发展趋势及中国加入 WTO 后汽车工业面临的危机，强化职能管理层的市场意识、危机意识，突破固有的思维定势,提高创新能力；深刻理解自身的企业文化，增强使命感；系统地掌握管理技能、方法和工具，提升管理水平；正确认识、处理组织变革与成长中可能出现的问题，提高其在组织变革中的适应能力和合作能力。

职能部基本员工培训：以脱产培训的方式，由集团内部专家和培训师授课，采取课堂讲授、互动研讨和电化教学相结合的教学形式，进行计算机应用技巧、工作实务技能、综合管理技能、TPS 等方面的培训，以提高职能部员工基本管理技能5、高技能人才培训集团公司的高技能人才培训分为两部分一部分是组织开展每年一次的晋升技师（高级技师）职业资格培训；一部分是选取集团公司高技能人才相对短缺的重点专业工种进行有针对性地培养1）开展晋升技师和高级技师职业资格培训按照国家劳动和社会保障部颁布的各工种技师和高级技师的标准，结合集团公司的高技能人才培养开展培训2）在重点专业领域开展有针对性的高技能人才培训对于重点专业领域操作骨干人才，通过采取集中理论培训和师傅带徒弟的岗位锻炼方式，全面提升参培人员的专业理论知识和专业操作技能6、班组长培训针对班组长的五项管理职能制定了“班组管理实务培训平台” ，并以《班组管理实务培训平台》为主要内容，对所有在岗班组长进行轮训7、职业技能培训按照国家劳动和社会保障部颁布的各职业工种的职业技能鉴定标准，开展复杂技术工种培训2.2.4 集团培训工作目前存在的问题从集团培训工作全局来看，已有的政策、制度和流程已不能满足企业战略转型后的需要，在培训工作开展过程中出现的一些严重“不顺”也证明了这一点，具体表现在以下。