[XXXX]自有渠道价值评估_培训材822.pptx

Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,*,Document number,_20070517,*,支持中国移动构建自营厅效益评估系统，完善自营渠道规划管理，有效提升营销服务能力，全面增强渠道掌控力,全国,培训会,罗兰,贝格国际管理咨询公司,长春,，200,7,年,5,月,1,Document number,_20070517,议程时间,国内外电信运营商自营渠道的发展经验,45,分钟,经验介绍,案例讨论,自营渠道价值评估的理论与实践,45,分钟,理论讲解,实践研讨,自营渠道价值评估模型,90,分钟,财务价值评估模型,经济价值评估模型,能力评估和诊断模型,自营渠道价值评估体系的应用,90,分钟,案例分析,分组讨论,经验交流,自营渠道价值评估工具介绍,90,分钟,工具讲解,分组练习,2,Document number,_20070517,A.国内外电信运营商自营渠道的发展经验,3,Document number,_20070517,欧美主要运营商的自营渠道规模处于稳定型扩张阶段，自营渠道比例已经达到相当水平，这反映了自营渠道建设符合电信行业阶段发展的趋势,美国主要移动运营商自营渠道发展情况,美国主要运营商的自营零售渠道从数量规模占比来看，已经达到相当高的水平，而且仍然处在稳定扩张,的阶段，主要原因是自营渠道在运营商的目标客户发展与维系、新业务拓展等方面的作用仍然在不断得,到强化。

运营商,T-Mobile,自营渠道比例,跨年度自营渠道数量变化,评论,非常依靠独立分销渠道,比较依靠独立分销商,优化,AWE,的并购使门店数量下降,“Store within a store”,模式推广,Sprint Nextel,Cingular,Verizon Wireless,35%,46%,47%,65%,自营渠道比重,2004,2005,4,Document number,_20070517,为了占据更多的目标市场份额，移动运营商需要通过发展零售渠道来加强客户的渠道体验，同时促使客户接受更加复杂的业务,发展零售渠道,由于实体渠道覆盖程度的差异、服务质量和价格竞争，零售渠道战略将成为美国移动运营商在今后两三年内争取差异化和竞争优势的关键选择,提高客户质量,移动通信市场日趋成熟，美国的运营商开始更加关注客户关怀和客户挽留，同时提高客户质量（比如,:,提高数据服务的利用率和平均,ARPU,值）,维系客户关系,在零售渠道内发生的客户沟通是运营商所能采取的最有效的沟通和教育方式,资料来源：罗兰贝格分析；,Yankee Group 2006,”零售为王“，美国主要移动运营商的零售渠道战略,5,Document number,_20070517,自营渠道的价值重点要体现在高价值客户发展和维系、新业务营销、定制终端销售、对社会渠道的影响等方面,自营渠道是发展和维系高价值目标客户的主渠道,A,自营渠道是新业务营销推广的重要阵地和关键环节,B,自营渠道的建设与发展可以增强对社会渠道的掌控力,D,自营渠道销售定期终端的能力是主导行业销售链的关键,C,自营渠道体系可以承载更多的职能实现更大的价值,E,6,Document number,_20070517,自营渠道要成为发展和维系高价值客户的主渠道，业务与服务要紧密围绕提高客户价值和关注客户忠诚度,增加直接售点,重视高质量客户附加值,1,875,家自营渠道,1,300,网点和,Kiosks,575 YZW-staffed“store in a store”,全生命周期价值管理,新增签约客户数量,百万,月交易类型分布,续约升级,终端配件与维修,其他,入网,帐单支付,主要交易关注忠诚度管理,合理化布局渠道业务发展对非包非独立渠道的控制力,A,高价值客户发展维系,Verizon,的自营渠道经营，紧密围绕提高客户价值和关注客户忠诚度,7,Document number,_20070517,自营渠道开展的新业务体验营销推广是客户对新业务获得认知和产生购买意愿的重要途径,亲朋好友的体验,户外广告,营业员推荐,短信,/,彩信通知,营业厅宣传资料,报纸,/,杂志,紧密结合新业务的宣传和体验过程，让客户认知业务的同时可以方便体验业务,客户在认知新业务时，最关心资费问题和开通方式，渠道提供明确简单的资费信息和便捷的开通方式，减少客户的认知障碍,自营厅新业务营销的着力点,B,移动网站,其他,数据来源：罗兰贝格公司客户调研,2006,样本量,:2100,覆盖,:,市县乡三级抽样,免费试用,营业厅提供客户自己操作的新业务体验设备,通过亲朋好友的上体验,营业厅服务人员展示新业务,以上方式都不增加购买意愿,自营渠道亲身体验效果强的体验方式，如免费使用、营业厅中客户的操作体验更能激起顾客的购买冲动,抓住客户的体验关键时刻营销，提供方便的从业务体验到优惠购买的途径,客户对新业务的认知渠道%,增加购买意愿的新业务体验方式%,新业务体验营销,8,Document number,_20070517,中国移动部分省公司的经验证明，主导定制终端销售链，不仅能提高自营渠道的定制终端销售量，还能形成对社会渠道掌控和激励的有效手段,C,中国移动自营厅定制终端销售占比,定制终端销售意义重大,提升终端营销才能增强把握对终端供应厂商的供货和议价的能力,定制终端可以贴近目标高价值客户群增强客户捆绑力度,定制终端是降低目标客户对新业务使用门槛的重要手段,定制终端销售是掌握和激励核心社会渠道的新武器,定制终端销售是中移动自营渠道销售自身服务之外行业产品能力最显性的体现,利用运营商渠道体系营销行业产品(终端和其他移动通信产品与服务)可以实现从单向收益(向客户)到双向收益(客户+供应商)的模式转变，实现自营渠道价值倍增,*,根据两省公司调研反馈,2006,年,6/7,月数据,*根据,2005,年市场调研数据,定制终端占市场出货量比例,整体,30%,广东*,整体,2,8,%,福建*,中联通,CDMA*,4.75%,中移动*,19.55%,自营厅,24%,自营厅,20%,定制终端销售掌控,9,Document number,_20070517,由于渠道管理的日趋成熟，国外运营商的零售渠道佣金有明显减少，而且针对数据业务和高价值用户的佣金比例有显著提升,由于市场的发展趋缓以及渠道整合作用，美国的运营商自营渠道扩张显著，其对社会渠道的掌控力日渐强势，市场的零售佣金支出,5,年内将从,117,亿美元减至,106.6,亿美元,由于运营商鼓励零售渠道发展高价值客户，整个市场数据服务佣金的增长促使增值类数据业务的社会佣金显著增长,资料来源：,Yankee Group,2006,2004-2010,年美国零售渠道佣金收入,单位,:10,亿美元,全年总计语音服务佣金收入,全年总计数据服务佣金收入,D,增强社会渠道掌控力,10,Document number,_20070517,通过调研发现，部分省公司开始尝试利用自营渠道为基地开展区域内社会渠道看管、集团客户服务营销等工作，渠道价值得到进一步开发,E,利用自营厅进行片区社会渠道看管,部分地区尝试利用自营渠道向属地片区内的社会渠道提供卡号，节约了社会渠道管理和物流成本,多数地区限于社会渠道管理模式差异，尚未真正开始自营渠道对社会渠道维护的实践,利用自营厅开展集团客户服务营销,少数地区尝试利用自营渠道开展标准化集团产品营销和小集团服务,目前限于条件尚未成熟，这部分职能尚未真正建立，但国外运营商大多采取借助“店中店”开展集团客户服务营销的实践,自营渠道价值评估体系中可以预留新功能价值评估模块,发挥新的渠道价值,11,Document number,_20070517,课堂讨论题1（案例）：3G运营商的渠道竞争策略选择,情形,1,情形,2,背景,X,国市场，,A,和,B,等,5,家主要的运营商刚获得,3G,牌照。

A,运营商是领先的,2G,移动运营商，在,2G,用户市场份额上占多数，拥有大规模的自营渠道和部分紧密合作的社会渠道B,运营商是通过拍卖获得,3G,牌照的新进入运营商，以前没有,2G,用户基础，几乎没有自建渠道，缺少与社会渠道的合作基础,题目,B,运营商应该选择什么样的,3G,渠道策略？,A,运营商针对,B,运营商可能采取的,3G,渠道策略，应该选择什么样的应对策略？,背景,Y,国市场，,C,和,D,等,3,家主要的运营商刚获得,3G,牌照C,运营商是领先的,2G,移动运营商，在,2G,用户市场份额上占绝大多数，拥有一定规模的自营渠道和大规模的社会合作渠道D,运营商是固网运营商，以前没有,2G,用户，获得,3G,牌照后通过并购获得了小部分市场份额的,2G,用户，,D,运营商有比,C,运营商更大规模的自营渠道，但社会合作渠道较少,题目,C,和,D,运营商各自的竞争优劣势是什么？,C,和,D,运营商各自应该选择什么样的,3G,渠道策略？,12,Document number,_20070517,欧洲领先运营商在面对3G新进入运营商的竞争时，重在增强自营渠道规模和效能优势,Vodafone,的渠道战略和实现,使零售渠道在发展增值服务的基础上凸现成本效益,重视零售管理，使选址、,VI,、陈列、产品组合以及销售策略贴近目标市场,对其授权品牌渠道施加压力，使其吸引更多高价值客户，同时进行高效的离网管理,Vodafone,对外部零售商的依赖性较小，灵活度较高，可控性高，渠道成本可控性高,新进入运营商的渠道扩张挑战,和黄,3,在,2002,年收购欧洲第三大药房连锁店,Kruidavat,集团，直接掌控,Kruidavat,在欧洲,6,国的,1900,多家门店，加上,280,多家屈臣氏门店，快速建立了一个覆盖广泛的销售渠道,和黄,3,引入英国最大经销商,Carphone,的紧密合作，同时和,Dixon,，,phone4u,等零售商广泛合作推销旗下,3G,服务,和黄,3,在英国对外部零售商的依赖性非常大，议价能力较小，渠道成本很高，必须给予很高的佣金激励，并大部分甚至全部承担渠道产品损失和客户退货损失等,资料来源：罗兰贝格分析,13,Document number,_20070517,B.自营渠道价值评估的理论与实践,14,Document number,_20070517,“自营渠道价值评估体系”围绕渠道管理在战略、运营和操作三个层面的重要议题来构建,渠道管理层次,主要渠道管理议题,评估模型可实现内容部分,反映渠道效益总体状况，作为建设与调整的参考,渠道的主要职能/功能表现,体现对渠道发展思路和策略的引导意图,体现渠道显性价值的创造,反映渠道资产的价值增值,渠道能力的纵向横向比较,平衡实体渠道与电子渠道，自营厅与社会渠道的参数设定和目标选取要平衡,反映业务动态变化及对应的效益变化,体现战略重点工作对应的付出与成效,反映个厅能力的相对表现，展现不足，指明改进方向,与其它管理职能共同实现,结合渠道投资可行性，市场竞争需要才能做出渠道新建/拆迁的决策,结合专业管理和考核才能真正牵引实际渠道管理工作,与财务、人力和支撑的配合建立相应的数据库,IT,系统,与市场营销策略和专业管理相配合发挥最大资产价值,电子渠道的发展的社会渠道管理的改善,战略层(集团/,省公司),运营层,(市县公司,/区域中心,),操作层,(具体自营厅,),渠道发展战略规划,渠道建设,渠道职能/功能,渠道管理思路导向,渠道运营管理分析,渠道显性价值衡量,渠道隐性价值发挥,渠道能力要求,渠道运营平衡度把握,渠道日常运作提升,业务提升/保持/调整,战略重点工作的执行,能力培育与提升要求,15,Document number,_20070517,评估体系是从财务价值、经济价值的能力评估三个维度分别对自营渠道经营效益进行评价、对自营厅能力进行分析和原因诊断,评估体系的基本框架,结果评价。