留住人才的黄金定律【精选】.docx

留住人才的黄金定律留住人才的黄金定律1簸鱼效应挪威人捕沙丁鱼，总是将鱼放入鱼槽运回码头抵港时，如果鱼仍然活着，卖 价比死鱼高许多，所以渔民们千方百计地想让鱼活着返港只有一艘渔船能带着 活鱼回港口，但该船船长从不公开自己的秘密，更不让人参观他的鱼槽直到他 死后，渔民们翻开他的鱼槽，才看到里面只不过是多了一条长了两根胡须的绘鱼 而已为什么放入一条峻鱼，就使得其他的鱼都能活下来呢？原来，峻鱼进入鱼 槽后，由于环境陌生，自然会四处游动、巡弋，到处挑起摩擦，而大量的沙丁鱼 突然发现一个面目全非的“异己分子〃，自然而然也就会紧张、警觉起来，本能 地加快速度游动，小心翼翼地加以自我保护，防止被酸鱼掳掠，于是，整个鱼槽 就生动起来这样一来，尽管是长途水运，但一条条地沙丁鱼都能活蹦乱跳地回 到港口这就是有名的“峻鱼效应〃鱼槽中的沙丁鱼是这样，其实，现实生活里的人也是这样无论是一个领域， 还是一个企业，如果人才长期固定不变，养尊处优，就会缺少新鲜感，日积月累, 就容易产生麻木不仁的惰性，因此，为了增加活力，就有必要找些外来的、具有“搅动性〃的人才参加公司制造一种紧张的气氛，这样企业就自然会生机勃勃起 来事实上，相对于人才来说，企业就是一个个在海上颠簸、摇来晃去的大小鱼 槽。

这种“搅动性〃的人才，就是“酷鱼人才〃这种“毓鱼人才〃，不仅能减 少淘汰劣等人才，而且能留住和增加优秀人才日本三泽之家公司，曾经就用这 种“峻鱼人才〃激活了整个鱼槽的沙丁鱼，使整个企业充满了活力三泽之家公司经过长期的考察，发现一种有趣现象，那就是许多企业都是由3 种人才构成：一是企业的精英，不可缺少的干才，约占2成；二是以公司为家勤 劳工作的人，约占6成；三是终日游手好闲的蠢材和废才，也占2成如可使第 三种人减少，使第一种人和第二种人留住和增加，三泽之家公司所采取的方法， 就是在公司放入“酷鱼人才〃这种方法就源于挪威人的“毓鱼原理"三泽之家公司常常在中途从外部聘用一些精干利索、思维敏捷的2 5至3 5岁 的“蜂鱼人才〃放到公司各个部门去工作，使这些“峻鱼〃对原有人员起到冲击 力极大的搅动和促进作用为在最大限度内发挥这种搅动和促进作用，公司甚至 着意聘请常务董事一级的“大蛛鱼〃，让全公司上上下下的“沙丁鱼〃，不仅有 “触电〃的感觉，而且有被吞噬的警觉在日本企业，这种人才轮换和流动更是 具体和频繁员工被聘入企业后，一般在1 0年内不固定工作，不做总评价，不 安排正式职务，而是让新员工到企业各主要部门或分支机构去锻炼，去流动，去 竞争。

大体上，员工每年都要轮换一次岗位，如科研、生产、管理、供销等部门， 并对当年岗位情况，进行认真考核，做出详细鉴定I 0年后，根据员工在不同 工作岗位上能力表现进行全面总评价，按其特长安排工作，对人才进行选拔员 工晋升到部门经理、部门经理晋升到高层管理人员，其工作过的部门，都要到达 规定轮岗的数量，否那么，就失去了提拔的资格这种经过各工作岗位轮换以后 再固定工作、或决定晋升及提拔的做法，其目的是要使员工或部门经理在今后的 工作交往中，体会到别人的难处，明白自己的工作在整个企业中所处的地位，从 而更好地处理好部门之间的关系，在工作中产生一种天然的默契，减少互相扯皮 的事情因此，日本企业的经理、部长、课氏等人才，几乎都是从本企业、本部 门的职工中选拔和提升这种流动甚至渗透到新老交替人才过渡中，使企业接替 人头上始终游动着一条“老簸鱼”其具体做法就是“用而不任"，即在企业年 老的总裁还没有到退休的前几年，就让他们把自己的职权交给那些大家公认的人 才尖子手中，但不给这些人职务，以便总裁有换人的时机这时的总裁实际己退 居二线，只参与决策、监督和带新人才三件事情，所有日常领导工作和权力，全 部交给没有职务的年轻人去做。

几年后，待过渡平稳，老总裁退休，新接替者才 被正式任命这种“用而不任〃的做法，实际上就是在企业这个鱼槽中放着一条 “老绘鱼〃，来加速“沙丁鱼〃的游动，所不同的是，这条“老绘鱼〃所盯住的 只是儿条出类拔萃的“沙丁鱼〃而己魅鱼效应〃所表达出来的，更多的是一 种生存竞争，对人才的开发和形成，都是在潜能鼓励中完成，在大体情况下，都 是超越物质的曾引发1 9 8 9年中国“白酒革命〃的安徽古井集团公司老总王效金，有一个 很有名的“三流人才说〃他只用1 3年的时间，把一个县级酒厂做成了中国酒 业榜眼，这与他膨胀企业的同时对古井人才进行快速扩张和升级是紧密在一起 的他说：“一流人才既能使企业以高速度增长，到达一定高度的时候稳住，构 造好平台，积聚能量，然后再掀起第2个飞跃；或者先缓慢上升，积累起能量然 后释放，再上升二流人才，到达一定的高度，下落一点，稳住，保持这个水平 平稳开展那么三流人才呢，就像抛物线一样，“哗〃地冲到一个高度然后一个 跟头栽下去〃王效金优化这三类人才的结构，用的就是竞争这条“峻鱼〃他认为一个优秀的企业，不仅仅是一个人优秀，还需要一个优秀的群体，它是 一个根底，只有根底高了，才能出现高水平的领导人才。

在人才管理上的“鲸鱼之道〃，其目的是要保持和增加企业竞争活力这些毓 鱼人才，给企业原有人才群体带来很大的冲击力，对企业人才退化起到了遏制作 用，使企业这个人才“鱼槽〃活力永续不断目前，中国有相当数量的企业都采 取了每年淘汰1 0 %人员的管理方式来保持企业的竞争力，并从企业外部聘请一 些酷鱼型的高层人才来对企业进行“搅动”和刺激，应该说，这种“峻鱼效应〃， 是当前企业人才素质提升的一种很好的方式2倒20定律：善待你身边2 0 %的骨干人才倒20定律，是说无论是行业也好，部门也好，单位也好，新老企业也好，所获 取的全部成果的80%,是靠20%的人来成的，因此，善待你身边20%的人，是留 住身边人才的绝好要点这既包含了犹太人经久不衰的“宇宙法那么"，又涵盖 了现代科学的统计分析结果，是一条金科玉律犹太人有5 0 0 0年的悠久历史，其灿烂的文化曾光耀整个世界，其中也深藏 着许多神秘的东西犹太人的“宇宙法那么〃，就是他们世代相传的神秘法那么， 即世界上任何事物都是按2 2 : 7 8这比例排列和分割从历史上看，犹太民族是曾经没有自己的国家，到处流浪并受到歧视和虐待的 民族几千年的流浪生活，犹太人仍然能够顽地生存下来。

尤其是二战期间德国 纳粹对犹太人的残酷迫害，也没有使犹太人灭绝，反倒使犹太人逐渐成为世界上 最富有的民族美国人的金钱装在犹太人口袋里〃为什么？他们的生财之道，就是矢志不 移地遵守“2 2 ： 7 8〃的经商法那么犹太人做生意时喜欢按2 2 : 7 8来剖 析每桩买卖的相互比例如世界上“借款的人〃多，还是“放款的人〃多？ 一般 人答复：“借款的人〃多但犹太人老早就发现，“借款的人〃大大少于“放款 的人〃，其比例是2 2 : 7 8道理很简单，银行是靠借很多“放款的人〃的钱, 再转借给少数“借款的人〃而生存的在犹太人的眼里，世界上财富的78%永远 是在22%的少数富人手里，而78%的普通人只掌握22%的财富犹太人之所以看不起“薄利多销〃而津津乐道厚利多销，正是这个道理犹太 人做起事情总给人一种自信的样子，也是因为他们觉得掌握这个“法那么〃的人 永远只有22%倒2 0定律〃，也适合人才运动规律无论是一个企业，还是 一个研究机构，无论一个单位，还是一个部门，不管其规模大小，往往是2 0% 的人完成了 8 0%的工作任务因此，一个企业要留住身边的人才，作为老总， 任何时候都要保持清醒的头脑，要分析本企业2 0 %的业务骨干是谁，这些人各 有什么特点和优势，甚至人性的弱点和行为上的弊端，以便采取相应的政策，对 他们进行保护和鼓励以及加以修正。

通过保护和鼓励及修正这2 0 %的骨干人 才，来调动企业另外8 0 %的人的积极性和创造性，促使他们逐步向这2 0 %的 企业精英过渡，所带来的效果，将是整个企业人员素质的提升这样一来，这个 企业的工作效率，就会不断地向上攀升有时候，一些老总会觉得这些顶尖人才已经不太在乎他们的回馈了，但实际上 是这些顶尖人才对他们的老板那低劣的管理手段己经感到失望，己不再期待任何 回报了一个成功的企业老总，他总是时刻提醒自己，把工作主次和依赖的重点对象搞 清楚，并不断地加以鼓励和奖赏，才能留住最需要的顶尖人才飞龙折翅后，总 裁姜伟在人才上总结了两大失误：一是人才不轻易流动；二是自己培养人才这 两大失误所造成的直接后果是，在飞龙公司一些重要部门、关键部门、紧需部门， 长时间无视了对成熟人才的招聘和使用，造成公司整体人员素质偏低，缺乏有效 的运行能力因此，当企业开展到涉足新阶段时，才猛然发现没有人才准备，使 企业在业务开展中经常处于人才短缺的状况，而赶鸭了上架，必然要付出沉重的 代价，“最后造成整个公司缓慢或停滞开展〃按理说，姜伟是一个非常能善待身边20%人才的老总，但他为什么也因人才问题 而累及自己的事业甚至遭受失败呢？关键是他在善待身边这2 0%人才的同时， 没有对这2 0 %关键人才进行及时地、不间断地优化和提升。

这个2 0 %，既是 个常数，又是个变数作为常数，你必须时刻盯住身边这2 0 %的顶尖人才，并 不停地加以奖赏和鞭策；作为变数，你必须对身边这2 0 %的人才不断地补充新 鲜血液，使这2 0 %的整体机能不断地得到提升所以说，这2 0%,是个动态 的概念姜伟的失误，就是把这2 0 %看成是静止的巨人集团史玉柱的失败， 明地里败在巨人大厦，暗地里，却也是败在巨人管理人才准备缺乏，管理不善， 以及没有善待能起中流砥柱作用的20%关键人才，这个致命内伤，导致巨人悲壮而不幸地过早夭折回过头来看，巨人集团在人才结构上，确实存在严重而明显的缺陷在人才知 识结构上，巨人非常缺乏资产管理和运作人才，缺少金融方面的人才，也缺乏公 关人才，更缺乏具有战略眼光和把握宏观的综合性管理人才在创业时期，这个 问题并不明显，但在1 9 9 2年后，当产业涉及到电脑软件、房地产、生物工程 三大领域，拥有2 0 0 0多名员工和数亿资产，由轻骑奇袭变成大兵团作战时， 这种管理人才就显得至关重要这样的人才格局，不是史玉柱刻意而为，是与巨 人迅速膨胀有关巨人集团很少直接招聘中高层管理人员，大多是招聘一线人员， 然后一步步提拔，招聘一线人员时当然是年轻人。

由于巨人集团扩张速度过快， 对管理人员需求量很大，因此很多年轻人得到迅速提拔巨人集团分公司领导的 月薪大致3000元，集团领导约在5000至6000元，同时配车配房子，这种待遇 当时在珠海还是算挺高的但遗憾的是人才还是像走马灯似的走个不停史玉柱 原以为是待遇问题后来发现根本不是，是中国人特有的情绪，即“宁做鸡头， 不做凤尾〃，越是中高层次的人才越流动得快，哪怕去做一个小公司的老板，也 不愿做高级打工仔在史玉柱落魄后，有位记者与他交流了这个问题记者问史 玉柱，你尝试过用给股份的方法留人吗？你想过另辟出单独的一摊事让他们放手 经营，以留住人才吗？史玉柱答复说：“我举例说明你就能明白了我曾经有两 个很看重的人才，一直委以重任，并且与他俩很交心他们俩临走时都说，不是 我对不起他们，是他们对不起我我没有尝试用股份留住他俩，因为这一动牵全 局，我也不能单独给他们俩股份，那别人以此要挟我怎么办我试过让他俩各自 创一摊，可这也留不住〃正是这怕“一动牵全局〃，“不能单独给他俩股份〃， 史玉柱犯了一个大多数人所犯的同样一个错误，那就是没有善待身边2 0 %的关 键人才史玉柱为照顾8 0 %员工的情绪而因此挫伤了 2 0 %优秀人才的积极 性，这样没有留住人才，是自然而然的事。

事实上，这8 0 %的人员也应用股份 或其他形式加以刺激，以便不断对这20%人才结构进行淘汰补充、优化提升 至于谁对得起谁，或谁对不起谁，那只不过是一句托词，一个常见的道德面具而 已，最后，没有留住人才，史玉柱。