环境分析与分析工具.ppt

环境分析与分析工具环境分析与分析工具晦帽脉昂粳蝇烂戏愿篆鲸阻偏捕腆瞪述公辞肝贪束苞杆祟幕步看肃攘央仆环境分析与分析工具环境分析与分析工具1 环境分析工具§外部环境分析•PEST的核心描述•不确定性的影响§产业竞争分析•Porter‘s外部动力模型•竞争对手分析：四导向分析表•产业内部分析：战略群体分析•BCG：业务能力与市场能力的判研§企业资源能力分析•Learning Curve的学习能力判定•Value Chain的边界刻画•SWOT：组合分析的关键路径选取咨孪催敌毖啦昆腺在鹏攫玖扭辽向慎炔照勉舰刷涸映宪英炼惯疮超吱搞摊环境分析与分析工具环境分析与分析工具2 环境分析工具§外部环境分析•PEST的核心描述•不确定性的影响§产业竞争分析•Potter‘s外部动力模型•竞争对手分析：四导向分析表•产业内部分析：战略群体分析•BCG：业务能力与市场能力的判研§企业资源能力分析•Learning Curve的学习能力判定•Value Chain的边界刻画•SWOT：组合分析的关键路径选取惶救除虫幅瞪反栗更各邪石妆猛撂豁莉萎沙乞筏脯联茄姿唇眠粳谐瘤泌煎环境分析与分析工具环境分析与分析工具3 目标§本单元集中讨论外部环境，您应该能够：•界定外部环境•描述企业的外部环境 •列举PEST分析方法的主要构成部分，即政治、经济、社会，以及技术因素 钠卧杖卧液错科荡龟崖阅扶芯姑拷您鞍庞虾祖洋攀豌壬即元痛汁葛哇杜对环境分析与分析工具环境分析与分析工具4 外部环境的定义§从广义上来说，我们把外部环境定义为企业范围之外，而有能力影响企业的一切因素。

§企业的外部环境是一种不断变化的动环境•例如，消费者品味的改变、政府变更、新法律的颁布、市场结构变化、新技术革命带来的生产过程的变化等，不胜枚举•企业应付和处理这些环境变化的能力是企业成功的关键所在，是企业能否生存的根本问题萎卸屹利夕模谚帆添辈壳胳盖靳拍仁妄俗幽卿销坚锁凰受月近读铡笆和廊环境分析与分析工具环境分析与分析工具5§总体环境和具体环境•总体环境：包括那些对企业产生影响的外部因素，其相关性并不一事实上特别明显，例如，政治状况、经济因素、法律制度、社会和文化因素等•具体环境：指对企业的效益直接相关、并影响企业能否实现其目标的外部因素，一般包括客户、供应商、竞争对手、政府法规、工会和同业公会§实际环境和主观环境•实际环境和主观环境是可以区别的，其中实际环境实际环境是指客观上存在的环境，而主观环境主观环境是企业经理人员主观认为的环境道恩等人在一九七五年的研究表明，实际环境和主观环境之间交没有很高的相关性•可以预料，经理人员因其背景、教育程度、工作历史不同，以及所负的责任不同而对环境的认识不尽相同例如，公司会计主任和人事经理对企业的看法就存在着很大的差异篓捡藏缚箍渴骋椿呆乎赂宠牙婶经辆捧官壬鲸霖储倾喝渔寂敢执籽辨站知环境分析与分析工具环境分析与分析工具6分析外部环境——外部审查§企业要从其所处的外部环境中寻找可以利用的机会及需要避免的威胁。

因而，企业要对其外部环境进行审视，以求列出各项机会和威胁这一过程被称其为“外部审查”§在外部审查过程中，企业首先要收集有关社会、经济、政治和技术趋势方面的信息企业会有专人负责留意各种各样的信息途径，例如，杂志、贸易刊物、报刊、联机数据库、图书馆、大学、供应商、经销商、顾客、竞争对手以及其他重要来源这些人员可以定期向负责外部审查的经理委员会递交审视报告§信息经过评估，所涉及的问题将提交专门负责确定机会和威胁的经理进行反复讨论，并就所确定的机会和威胁因素，制定关键行动方案例如，通过外部审查，发现基准率可能会提高，那么，所要采取的方案可能会是降低企业的负俩风险§主管制定评价要素的要理们根据要素的轻重缓急进行排序，并就那些关键的致胜要素在公司内部进行广泛的传达和分配莹猿灰梳牟麦胆番扯摆笑础眨颧儡但龋敌夕绰耻尧波初觉输悸活主汉载惑环境分析与分析工具环境分析与分析工具7外部环境分析1：PEST的核心描述企（行）业企（行）业经济环境经济环境•经济增长率经济增长率•货币与财政政策货币与财政政策•利率利率•汇率汇率•消费消费•投资投资•就业就业社会文化和自然环境社会文化和自然环境•人口人口•地理分布地理分布•教育教育•职业和商业观念职业和商业观念•生活方式生活方式•社会价值社会价值•自然资源自然资源•生态保护生态保护政治和法律环境政治和法律环境•法律法律•政府政府•法规法规技术环境技术环境•技术变革速度技术变革速度•产品生命周期产品生命周期•新的技术构想新的技术构想主要外部环境的影响主要外部环境的影响资料来源：托马斯·加拉文等[英]，《企业分析》，生活·读书·新知三联书店，1997年版，pp5酉嵌吹创灰妨穷吕鬼砰燎戍碴侣透淆华逝日泥佣珍麻坪瘦讶耳烫衍读烷拢环境分析与分析工具环境分析与分析工具8关注的核心问题关注的核心问题§数字的指标•量化性的指标——XX率•量化性的内涵——关于“率”的说明和分析判断•临界点和转折点的指标——意味着趋势改变的可能§文字的限定•法律的规则和限定•文化的导向和道德因素•价值观念和价值的取向§技术的构想•技术发展的深刻影响痛蚕定题或页满眉复拴滥欣境泣堪宅西追苔簇援淳骋最扼从衬嚷厘碟逆辑环境分析与分析工具环境分析与分析工具9 影响企业的经济因素§可能有不少经济因素会对你所在的企业产生影响。

例如，贷的供应如何？现行汇率产生什么影响？• 利率，通货膨胀，消费水平，货币市场利率，外国的经济状况，贸易逆顺差，需求的变化，货币和财政政策，股票市场趋势，工人生产率水平，国民生产总值展望，税率§经济预测旨在评价企业未来的经济环境，是采用各种各样的预测技术完成的，其中包括最简单的个人看法至极其复杂的经济模式§主观预测方法包括个人感觉和个人或集体专家意见•1. 时间序列分析：对过去历史数据进行分析，在此基础上预测今后发展趋势•2. 回归分析：检测所要预测的变量与其他变量之间的最佳相关•3. 经济模式：是由描述因果关系的回归方程组成的裁邯粥舰崔疟藩烛珍绦智懈徒膨旭孪峻轴悬这戚绒熏神峙疾娱暂啤巨堤腹环境分析与分析工具环境分析与分析工具10 影响企业的文化因素•出生率、死亡率、移民率、资本收益的人均寿命比率、可支配收入、生活方式、工作态度、购买习惯、教育标准、对待消遣的态度、对待质量的态度、污染控制、能源保护、对政府的态度、道德观念、社会责任和社会福利§ 用于预测社会和法律以及政治环境变化的方法属于非定量化分析方法•1. 价值概况分析这种方法主要涉及某一类人口价值概况，通常采用问卷方式，针对某一特定人口群，就有关问题收集意见，以得出这类人口群的价值概况。

这种价值概况分析对企业在战略抉择过程中征求外界各种不同的反映甚为有利例如，问卷中可能包括“企业是否有益于社会？”之类的问题•2. 可能性分析可能性分析主要用来探讨未来发展和变化的可能性，一般由专家、专门小组成员或经理们根据未来企业和社会各种因素的情况分析而制成的在此基础上进行讨论分析，制定各种战略•3. 德尔菲（Delphi）方法德尔菲方法与可能性分析方法相似往往要求分析小组成员就各种事件和趋势发表各自的看法例如，这些事件或趋势是否会发生、什么时间候发生、以及发生的可能性有多大？这些信息进行汇总后再提交分析小组进行下一轮分析筏谐倒颤巍湛挟磊枢匀殴蓉辰挫然篇谅码妓题铰荔沿讶晴八齐网赖达捣疚环境分析与分析工具环境分析与分析工具11 目标§本单元主要涉及环境不确定性，您应该能够：•区别不同类型的环境特征 •描述企业应付环境不确定性的方法 琉铀僳即执潮彦蜗骡格猾泡梢鲸襟譬左笼伺望领寐淘斥论舅把咐几携憾药环境分析与分析工具环境分析与分析工具12外部环境分析2：不确定性的影响Level 1: A clear enough future123Level 2: Alternative futuresLevel 3: A range of futuresLevel 4: True ambiguity 环境不确定性的四种类型环境不确定性的四种类型资料来源：“不确定条件下的战略”，HBR，1997-11/12甄琳值瓢唱痘盒桂羔行迸迸架隐寨巢妖纠呈赠见笼咐初没皖造吃踏箍咀锅环境分析与分析工具环境分析与分析工具13Level 1：前景清晰明显Level 2：有几种可能前景预测前景对确定战略有足够精确的单一预测一些明确的未来离散结果分析工具全套传统战略手段适用§决策分析§选项评估模型§ §博弈论博弈论博弈论博弈论事例针对低成本航空公司的战略§长途公司进入解除管制的地方服务市场的战略§化工厂的产量战略Level 3：前景有一定变化范围Level 4：前景不明确预测前景一系列可能的结果，但不是自然的未来情景没有预测前景的基础分析工具§潜在需求调查§技术预测§ §未来情景规划未来情景规划未来情景规划未来情景规划§类比和类型确认§非线性动态模型事例§进入新兴市场，如印度§开发或获得电子消费品的新兴技术§进入1992年的俄国市场褒粱钓伍误珐咋伏批霓栏海宇丧坟清脱值屿沃凝播叁绒押吻仓年颓烤汇遣环境分析与分析工具环境分析与分析工具14评估环境不确定性框架简单与稳定状况简单与稳定状况1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素趋于稳定，如有变化也比较稳定如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、食品加工厂复杂与稳定状况复杂与稳定状况1、外部因素较多且性质差异大；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢如：大学、电器制造厂、化工公司和保险公司简单与不稳定状况简单与不稳定状况1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素变化频繁且无预见性如：个人计算机公司、时装公司、玩具制造厂复杂与不稳定状况复杂与不稳定状况1、外部因素较多且性质相异；2、因素变化频繁且无预见性如：电子公司、航空公司、电子通讯公司简单复杂环境复杂程度稳定不稳定环境变化不不确确定定性性漱拂魂熄止牢刹炸拎摄墨餐太怂谱痰张蹄景类鸭描翠太兼讨券窃浙凡蠢哪环境分析与分析工具环境分析与分析工具15 对环境不确定性的处理§内部战略•范围选择•招聘•环境审视•缓冲方法•调整方法•定量方法•地区分布方法§外部战略•广告宣传•合同方法•招纳方法•联合方法•游说方法罗宾斯（Robbins）在一九九零年指出，从广义上讲，企业可以采用两种一般性战略来减少环境不确定性程度。

例如，企业可以调整或改变自己的行动以适应环境，对此，我们称作内部战略企业也可以试图改变环境以适应企业的需要，这种作法被称为外部战略撇品枚毯机哟冉尽勒碉噎乳席限值葡溪个短扫笆惠慌咱匠显愤娜脐量璃鸡环境分析与分析工具环境分析与分析工具16§内部战略•缓冲方法企业处理环境不确定性的传统方法是沿着主要生产活动范围建立缓冲部门，以便消除环境中的不确定性由于缓冲区解决了原材料和资源的正常供应以满足企业内生产部门的需要，使用企业的正常运生不受影响例如，采购部确保原材料和所需资源的供应源源不绝，减少了生产部的压力同样，财务部要确保有足够的资金支付生产成本人事部招聘和培训生产环节所需技术工人使生产部的压力得到缓冲•定量方法针对需求过剩所引起的环境不确定性，企业主管人员应该考虑定量生产或服务五一节（如按轻重缓急调配生产）例如一些院校的行政管理人员使用定量方法，安排学生选课•地区分布方法环境不确定性往往因地区而异有的企业在决定在何处设立时，可能会选择工会势力低的地氏或国家这样一来，企业较有把握处理由工会策划的工业行动所导致的不确定性颗姥程样乍星邀们汞奸立棘请侥敖甥捣呼着捏撅痊耀勤护臣陀饶郴站刺咱环境分析与分析工具环境分析与分析工具17§外部战略•合同方法企业为了保护自己，以免遭受原材料或产品质量或价格波动的影响往往采用合同方法。

例如，企业主管人员可能会商议一个固定合同按某一价格购买材料，或者按一定比例向某一客户销售其产品船运公司往往与石油公司签署招纳合同，以确保燃料供应•招纳方法企业往往吸纳那些威胁自己环境稳定的个人或企业最为明显的是一些企业的董事会成员的挑选例如，资金来源较为困难的企业常常增选银行或其他金融机构的高层人员为其董事会董事琉嘿腾李墒磊坎和稿除咐岗审镶么熙轧刷腰俞群示础遵疤撑盔廓蛇诸袖饺环境分析与分析工具环境分析与分析工具18 环境分析工具§外部环境分析•PEST的核心描述•不确定性的影响§产业竞争分析•Porter’s外部动力模型•竞争对手分析：四导向分析表•产业内部分析：战略群体分析§企业内部环境分析•Learning Curve的学习能力判定•Value Chain的边界刻画•BCG：业务能力与市场能力的判研•SWOT：组合分析的关键路径选取示熬潞骸览剃钟挑躯铭军兼能缴屋咀滔卢澈蹭釜影肇饭糜家疵酷盎蓄诊归环境分析与分析工具环境分析与分析工具19 从战略思考和战略分析到好的战略选择关键问题关键问题1. 行业的首要经济特征是什么？2.竞争情形如何？五种竞争力量的实力如何？3.行业变化的驱动力有哪些？它们有何影响力？4.行业竞争地位最强/弱的公司分别是谁？5.竞争者的战略变迁方式如何？6.关键成功要素有哪些？7.行业吸引力如何？取得超过年均水平的盈利前景如何？对行业竞争环境从战略角度进行思考关键问题关键问题1. 企业的现行战略的效果如何？2.资源优势/弱势如何？面临的机会/威胁又如何？3.企业与竞争者的成本对比4.企业竞争地位如何？5.需要解决的战略问题有哪些？对自己公司的形势从战略角度警醒思考 企业战略行为的识别选择最佳的企业战略桌君症挎莹穆釜听泛皆峪聂狮搭倔裤待净钨铀能朱篓宰桌创丝桅彝俭哉劲环境分析与分析工具环境分析与分析工具20 行业的经济特征是什么？问题1§市场规模§竞争角逐的范围§市场的增长速度和行业在成长周期中目前所处的阶段§竞争厂商的数量和相对规模§购买者的数量及其相对规模§前象征和核后向整合的普遍程度§到达购买者的分销渠道的种类§产品生产工艺革新即推出新产品其技术变革的速度§竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的还是统一的、无差别化的§行业中的规模经济的实现角度与可行性如何§生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产的效率§必要的资源以及进入合推出的难度§行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平水平之下隧旱褪棺矿备肘霖兑癣尾瓣妇粱虎汽葫摧厌以涤秧灰朝蹭棠搪合型叭苞幻环境分析与分析工具环境分析与分析工具21 适当的经济特征经济特征经济特征市场容量市场容量市场成长率市场成长率市场供给市场供给行业收益率行业收益率进出壁垒进出壁垒产品价格产品价格产品标准产品标准技术改变的速度技术改变的速度资金需求资金需求垂直统一管理垂直统一管理经济尺度经济尺度产品更新速度产品更新速度战略关注战略关注Small markets don’t tend to attract new firms; large markets attract firms looking to acquire rivals with established positions in attractive industries Fast growth breeds new entry; slow growth spawns increased rivalry & shake-out of weak rivalsSurpluses push prices & profit margins down; shortages pull them upHigh-profit industries attract new entrants; depressed conditions lead to exitHigh barriers protect positions and profits of existing firms; low barriers make existing firms vulnerable to entryMore buyers will shop for lowest priceBuyers have more power because it’s easier to switch from seller to sellerRaises risk; investments in technology facilities/equipment may become obsolete before they wear outBig requirements make investment decisions critical; timing becomes important; creates a barrier to entry and exitRaises capital requirements; often creates competitive & cost differences among fully vs. partially vs. non-integrated firmsIncreases volume & market share needed to be cost competitiveShortens product life cycle; increases risk because of opportunities for leapfrogging疆肿霜夺缕们寿闻陵熙炼险郧隔咕祭卫糟繁索邀竞恋幸捻空羔蝎酒屎雍颅环境分析与分析工具环境分析与分析工具22 Sample:硫酸行业最主要经济特征概览§市场规模：年销售收入[40亿$]，总销量为[400万吨]§竞争角逐的范围：主要是[区域性]的竞争，生产商[很少]将其产品销往[以生产工厂为中心250英里以外]的地区，因为[长距离运输成本很高]§市场增长率：年增[2-3%]§所处生命周期阶段：[成熟期]§行业中公司的数量：大约有[30]家公司，[110]各生产基地，共有[450万吨]的生产能力。

公司最高市场份额为[21%]，最低为[3%]§客户：大约有[2000]家买主，多为[工业化学品]公司§垂直整合渡：[混合]整合型[10]家最大的公司中有[5]家后向整合到采矿，并且向前整合——总公司下的兄弟工业化学品公司的内部购买占产量的[50%]，所有兄弟公司[都只单一经营硫酸]§进入推出难度：进入壁垒[一般]，主要有[两种]——新建一个最小有小规模的工厂所需要的资本（建筑成本为1000万美元），以及能否在工厂的250英里半径范围之内建立一个客户群§技术/革新：生产技术是标准的，变革缓慢最大的变化是产品本身——最近每年都推出1-2种专业化学品，而行业的增长计划全部来自于这些新产品§产品特色：高度标准化不同品牌的产品基本上是统一的，没有什么差别（购买者很难展出不同厂商产品的差别）§规模经济：一般各个工厂成本基本是一样的，但是如够用多节卡车装运方式向同一客户运输产品和大规模采购原材料，则可以获得规模经济§学习和经验效应：在该行业中这不是一个影响因素§生产能力利用率：最高产生率是额定生产能力的90%-100%生产能力利用率一旦低于90%，单位生产成本就会急剧上升§行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下。

由于该行业具有的商品性，所以需求疲软时削价就很厉害，而需求强劲时，价格则很坚挺利润轨迹严格追随行业产品需求的强弱变化姬祝顷瓮始拥敬冕富棺槐滚塑崖松疟禾枚脓呛辗淌陇地捉告蹄帛穴靳涨戏环境分析与分析工具环境分析与分析工具23 产业竞争分析1：Porter’s外部动力模型§结构分析（五种力量模式）•波特在一九八五年提出了一个非常系统的、分析企业所处的竞争环境的方法——外部动力模型，使人们对产生影响的因素有一个清楚的了解•波特认为，行业中的竞争根源于其固有经济领域，而各种竞争压力并不因某一行业中的竞争对手而转移•一种分析竞争环境的方法•区分不同类型的竞争环境目的在于：根据可能影响企业成功与失败的潜在因素数量，对企业所处的环境有一个深刻的理解•最大的困难是确定影响数量和它们对企业的影响程度搜似母煞哑均缩密郁刷疵凝亲勘哀阴远哨钾篱羊泣仆梨妨狰崩季走续宜硅环境分析与分析工具环境分析与分析工具24 产业竞争分析1：Porter’s外部动力模型替代品替代品（来自其它行业）（来自其它行业）关键要素关键要素的供应者的供应者消费者消费者潜在的新进入者潜在的新进入者企业间的竞争企业间的竞争竞争情形如何？五种竞争力量的实力如何？问题2模型的意义：模型的意义：公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。

之蔡迟锌娱透朝婿篓址金侣撮挫赂夏荧冯配敷听陕森丘迈抉育连算浇芒愚环境分析与分析工具环境分析与分析工具25产业竞争分析2：竞争对手的四导向分析表•竞争对手的总体情况•竞争对手是否满意目前位置•竞争对手将有怎样的战略转移•竞争对手的薄弱之处在哪里•迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些竞争对手的动力是什么？1 1长远目标长远目标长远目标长远目标各管理阶层的目标和综合目标4 4假设假设假设假设关于自己及关于产业的假设3 3能力能力能力能力优势与弱点竞争对手的能做什么？在做什么？2 2现行战略现行战略现行战略现行战略企业当前如何竞争?•经营单位目标•母公司与经济单位的目标•对自身的假设•对行业的假设判断•核心能力•增长能力•快速反击能力•应变能力毋瞩坦动铁搔蚂凛酶久轨略坷克蛙接撂髓卜义顶辫病摔赦箩鄙苞谷哪毅困环境分析与分析工具环境分析与分析工具26行业变化的驱动力：问题3§行业变化的动因•行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者，并改变他们的行动；•一个行业中的驱动因素是指那些改变行业和竞争环境主要的基本原因§驱动因素分析分两步：•辨认出各种驱动因素•估量出驱动因素将会对行业产生的影响。

泉取催歉枯覆吴媚事校忿芒铃妮拖姨甥迭苦札创寂癸酚宅脱悠欲琴婆跌聂环境分析与分析工具环境分析与分析工具27 行业变化的驱动力：常见驱动因素§行业长期增长率的变化§产品接受者以及接受者的使用方式发生变化§产品革新•产品个往往会扩大行业的客户群、重新实现行业的增长、扩大竞争厂商之间产品差别化的宽度，从而动摇已有的竞争结构§技术变革§营销变革§大厂商的进入或退出§技术诀窍的扩散§行业的日益全球化§成本和效率的变化§购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品偏好or标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好§管理当局的影响力和政府政策的变化§社会关注点、态度和生活方式的变化§不确定性和商业风险的降低湘旗菩坐令渣姜羡琵腾卫贫膊倦匆殉巳俏浩浊垫敞明认轩野辊刺房湍荡姻环境分析与分析工具环境分析与分析工具28 行业变化的驱动力：环境扫描•一个行业驱动因素的良好分析是制定良好战略的前提条件：缺乏对外部1-3年的潜在变革影响因素地了解，管理者更本无法为制定与新环境丝丝入扣的战略§环境扫描技术•环境扫描指的是仔细地研究和解释社会、政治、经济、生态及技术事件的变化，从而准确确定将养成为驱动因素的萌芽趋势和环境•系统地、全面的监测环境已积累素材•其所涉及的时间框架远远超过1-3年•目的是提高管理者对行业环境产生重要影响、带来机会和威胁的潜在发展趋势的自觉性•主要特征：高度的定性性和主观性•主要方法：德尔菲法注：进一步论述见《不确定性未来的战略规划：方案与战略》（纽约，佩格豪出版社，注：进一步论述见《不确定性未来的战略规划：方案与战略》（纽约，佩格豪出版社，1993））奏圾慕疆赘茫刮彤企装枢株辑践授槛也酬舍孜卿尔扩糕秦懈光咕拖让捌门环境分析与分析工具环境分析与分析工具29 产业竞争分析3：战略群体分析行业竞争地位最强/弱的公司分别是谁？问题4§战略群体分析可以用来分析行业中各个竞争厂商所占领的竞争位置§战略集团•一个产业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业•这种分析方法介于行业分析行业分析行业分析行业分析和企业分析企业分析企业分析企业分析之间•目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向和实质§战略集团分析的作用•了解集团间的竞争状况•了解集团间的“移动障碍”•了解战略集团内部企业竞争的着眼点•预测市场变化或发现战略机会终鼎岿捏油曲摹镜再建啸税贞悲槽某龟醉寨嫁橱捐祷墟登疗逼趋隐蹿粤泻环境分析与分析工具环境分析与分析工具30 战略群体分析：step1§确定变量，勾画战略集团确定变量，勾画战略集团地区覆盖程度%100营销力度%（营销成本/销售额）158080年代的食品行业年代的食品行业C3B2A1A30帜体靶婚烩尊锁边准稗藩叼辅谤扁捂穿乡僻蛙掂绰泪锅炙少蒋瞅柜砒美唾环境分析与分析工具环境分析与分析工具31 战略群体分析：step2地区覆盖程度%100营销力度%（营销成本/销售额）15§划分区域，明确移动障碍划分区域，明确移动障碍8080年代的食品行业年代的食品行业C3低成本生产；专有方法；零售商转移成本低；本地的知识和制度A3制造过程相关知识；品牌的忠实性；本地知识；营销能力B2生产成本低；技术先进；专有方面法律知识；零售商转移成本高A1顾客品牌认定；专有的方法知识；研究开发能力；合适的经济规模；营销和组织能力0展县导出婆判半裂学渍帛历左匿澎惦障喇暂线惧谤韶疑愧成疆烹绎堑文鹃环境分析与分析工具环境分析与分析工具32 战略群体分析：step3地区覆盖程度%100营销力度%（营销成本/销售额）15§战略区间分析战略区间分析8080年代的食品行业年代的食品行业C3国家性自有品牌供应商C2地区性自有标志供应商C1跨欧洲自有品牌供应商B3国内较小品牌——A3国内主要品牌——B2地区性品牌——A2地区主要品牌——A1跨国著名品牌——B1跨欧洲品牌——0烘菩拷却豢缚堤记波灰题领众户敝育靖唆泵鲍荔耽源逝牟夺筹舱昏砰坝躲环境分析与分析工具环境分析与分析工具33 竞争者的战略变迁方式：问题5•力求更加深刻的理解您的竞争对手，比了解您自己甚至会更加重要§竞争对手信息的收集•详细的考察竞争对手目前的行动，以及其管理部门发表的有关公司计划的言论，是了解竞争对手所采用竞争战略的最佳信息源泉•考察竞争对手地域上的市场战略意图、市场份额目标、基本的竞争策略以及竞争对手最近的行动是防御性的还是进攻型的，也可以提供一些信息•例如•公司年度报告、公司管理者的言论、证券分析家的报告、商业媒体中刊载的文章、公司的信息发布会、互联网上的信息搜寻、展会上的展示•访问公司的网站、以及与竞争对手的客户、供应商及与以前雇员的谈话练拄仙锯辈达粕隅瞩岂莱砸帆然泻丑淌轻洪签兴属投榜屿鞋准环缴肃些娱环境分析与分析工具环境分析与分析工具34 信息分类和应用体系模版竞争范围战略意图市场份额目标竞争地位/形势战略姿态竞争战略§当地§区域§全国§全球§成为占统治地位的领导者§打败现有行业领导者，取得行业的领导地位§成为行业领导者的一员top 5§在行业排名中上升一两个位置§打败某个具体的竞争对手§维持公司现有的地位§活下去就行了§即通过购并由通过公司内部的增长来实现公司积极的扩张§通过内部的增长实现扩张§通过购并实现公司的扩张§把持现有的市场份额§获得短期的利润目标§越来越强大，蒸蒸日上§公司所确立的市场地位很好，有能力维持现有的地位§在行业的竞争厂商之间处于中游的位置§正在追逐一个与以前不一样的市场地位§重新地位一个公司自己可以防卫的市场地位§主要是进攻型§主要是防守型§进攻和防守组合型§积极的风险承担者§保守的跟随者§竭尽全力追求低成本领导地位§基本上是聚焦于某一个市场之上•高价位•低价位•地域•有着特殊的购买者•其他市场§所追求的差别化基础•质量•服务•技术卓越性•产品宽度•形象和声誉•为购买者所制服的价格提供更多的价值•其他属性扯传殉帽继秉泞喧寸愧咙忧读筋橱烘企舷歹搬驾醒痪丝涉屁蓑浆姐中燕撑环境分析与分析工具环境分析与分析工具35 竞争者的战略变迁方式：问题5§预测竞争对手下一步的行动•如果公司的管理者对公司的竞争对手进行缜密的研究和分析，那么，他们就会冒这样一种风险：竞争对手采取“意外行动”的时候，公司措手不及•要成功预测竞争对手下一步的行动，必须：•对竞争对手有一个良好的感觉•对其管理者的思维方式有一个良好的感觉•对其当前的战略选择有一个良好的感觉•对信息的反复收集和审查注：有关竞争情报收集的合法途径的论述，参见《竞争情报》（纽约，锡注：有关竞争情报收集的合法途径的论述，参见《竞争情报》（纽约，锡盟与舒斯特出版社，盟与舒斯特出版社，1996））了解管理者的思维方式，可以参考《企业家与企业家精神》了解管理者的思维方式，可以参考《企业家与企业家精神》讣类妇汛弯天杜碉剩防讲层凄镀招衍派箭寓淳用禁狄柱乾翌描雹广从凳欢环境分析与分析工具环境分析与分析工具36 竞争成功的关键因素：问题6§KSF指的是那些最能够影响行业成员能否在市场上繁荣的因素•特定的战略因素、产品属性、能力、竞争能力，以及与公司的盈利能力直接相关的市场成就•可以表述为以下的一些问题：•顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？•行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么——需要什么样的资源和能力？•行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么？莹哄伯哲阵笼雪疲痰许盛蛾考痛灾短倡钵悍沂返迂溅动旦续韧求晕疥厘兔环境分析与分析工具环境分析与分析工具37常见的几种关键成功因素：§技术相关•科学研究技能•工艺改进能力•产品革新能力•既定技术上的专有技能•信息化能力§制造相关•低成本生产效率•固定资产很高的利用率•低成本的生产工厂定位•能够获取足够的娴熟劳动力•劳动生产率很高•低成本的产品设计和产品工程•柔性深产能力§分销相关•强大的批发分销商/特定的经销商网络•充足的零售展示空间•拥有自己的分销渠道和网点•分销成本低•物流速度快§营销相关•快速准确的技术支持•礼貌的客户服务•顾客订单准确满足•商品推销技巧•有吸引力的款式/包装•顾客保修和保险§技能相关•劳动力拥有卓越的才能•质量控制诀窍•设计方面的专有技能•设计产品转化能力•卓越的信息管理系统•快速的市场响应能力§其他相关•公司形象/声誉•总成本很低•便利的设施选址•公司的交互亲和力•财务资本或的能力•专利保护……厅渔拔挝侥仁粗吕地岔头眼懦店萤碧糜恿妒缔祭欠耶温啊薯树韧岛疙烬歉环境分析与分析工具环境分析与分析工具38行业吸引力评估：问题7§行业及竞争分析的最后一步•是利用前六个问题的答案得出：有关行业的相对吸引性或行业非吸引性，这种“吸引”包括近期和远期的•需要进一步考虑的因素是：•行业的成长潜力•当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利？行业上的竞争力量是会增强还是减弱？•公司的盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是有利还是不利？•公司的竞争地位如何？如何变化？•公司利用实力比较弱的公司的弱点的潜力情形如何？•公司是否不受或者可以抵挡得住那些使行业失去吸引力的因素的影响？•公司竞争能力在行业关键成功因素上的匹配程度如何？•行业未来的风险和不确定性程度？•整个行业所面临的各种问题的严重程度？•继续参与这个行业的竞争是否可以增加该公司在那些它可能有兴趣的行业中成功的能力？朝士苔负答餐右粹轻咳甄揣碾娟钠敝牡坊莆阉全屡衫诡稽舜婴房弊婿倘毋环境分析与分析工具环境分析与分析工具39业务分析工具：波士顿矩阵•第一区：高增长-强竞争的“明星”•第二区：高增长-低竞争的“问题”•第三区：低增长-强竞争的“问题”•第四区：低增长-低竞争的“瘦狗”高高低低市场增长率相对市场占有率10%1.0x形洲金但银酗煎敛埔挠皖送榜过索筒界飘局檬颜钧嘎敖钝奖远座邢晌钳柳环境分析与分析工具环境分析与分析工具40 波士顿矩阵的启示•最早的组合分析方法之一•不同的经营业务综合在一个矩阵中•指出了每项业务的竞争地位•帮助推断竞争对手的业务安排§局限•确定业务的增长率和相对市场分额比较困难•过于简单，标准划分过粗•暗含假设：企业的市场分额与ROI是成正比•条件：资金是企业的主要资源•具体应用中有许多困难奋谜痘瑶抱贪落哼养薛侵含巫津铡燕等呜犹凋狭雕捻末裹蛇侥桔韭献怔播环境分析与分析工具环境分析与分析工具41Sample：合肥电信BCG分析中国电信·合肥公司2001年业务—收入构成指标名称本地业务国内长途国际长途电报数据收入50841.7517904.211374.0763.564865.68增增长长率率%8.290.32-37.96-45.3257.21构成比例%67.7423.861.830.086.48磐彼后冀闽犯性阔遁综跌易跃荣衔幽呻俩聋录避卢郸氖汇味伦少仁批轰宁环境分析与分析工具环境分析与分析工具42Sample：：中国电信·安徽业务BCG分析 -国际长途-电 报 业 务<2%国内长途24%本地业务67%数据业务6.5%10%市场增长率10.0X相对市场占有率绊散蠢什躲上面硫斜姬踢豫娥谩裂本刺蠢料靳弊茬窄打稗胆克宦幼押肄无环境分析与分析工具环境分析与分析工具43移动通信业务（30%，145%）无线寻呼业务（80%，-26.1%）固定宽带数据业务（10%，201.8%）移动宽带数据业务（预测）高100%低1.0X低高相对市场占有率市场增长率Sample：：中国联通·安徽业务BCG分析 卉汲惩慧开朴条梗奏撅鸟婉绰弗豪管端碗颜伞砒以犁靶骂扎革荷铀插苟茎环境分析与分析工具环境分析与分析工具44Sample：：中国电信·合肥业务BCG分析•中国电信（合肥）业务具有清晰结构和层次：本地业务、国内长途是其企业利润的核心来源（具有很高的ROI），形成了对新业务充足现金流支持；•数据业务为新兴业务，是未来发展方向，且从98年至今业务量增长近600%，是主要的现金流入项；•国际长途和电报业务增长缓慢，进入发展末期§中国电信已清晰的将数据业务作为其发展的核心业务 士竣瑟辆涯杯前长腾瓣菌脏剁琉搔撑亚驰为辊割耿蜡五庙欧庶讳楞阳守赎环境分析与分析工具环境分析与分析工具45 行业分析工具：行业吸引力矩阵§由美国通用电器公司设计的投资组合分析方法§与BCG矩阵的比较•增加了中间等级•纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位•图中圆面积大小与产业规模成正比，扇形部分表示某项业务所占有的市场分额工宝者厦消悍燎塞哺甥颈界帛秆苏燥花任翁抵坊颐传氟物赔缉甩思诅梁硕环境分析与分析工具环境分析与分析工具46 优先投资强势 中等优先投资等级 低投资优先等级通用矩阵：行业吸引力矩阵LowHighMediumAverageStrongWeak6.73.310.01.01.03.36.7竞争地位竞争地位竞争地位竞争地位行业吸引力行业吸引力行业吸引力行业吸引力ABCDEFGH鄙章犀坟揣惜稽生趾勿倍拇恐贤寐钓禽洁讹盾渗歉价毋剩驯酿缝藻值笺寸环境分析与分析工具环境分析与分析工具47 通用矩阵使用步骤§确定影响产业吸引力的因素，并确定其权重§根据产业状况定出产业吸引力因素的级数§最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值§从图中分析•绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源•黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向•红色区域：采取停止、转移、撤退战略镇棉甥檄超釜晒蚤楔兴您犁乱问愈鉴扬忌氮测光撑嫂掇巡婪愚过骆番噶寒环境分析与分析工具环境分析与分析工具48 总结：行业及竞争份概述§行业环境的主要经济特征§竞争分析•Portter’s 外部动力模型视角§驱动因素§主要竞争厂商的竞争地位/战略群•公司的地位处于有利的位置/为什么•公司的地位处于不利的位置/为什么§竞争对手分析•关键竞争对手的战略性经营方式/已经预见到的行动•公司需要考察的对象是哪些竞争对手/为什么§关键成功因素KSF§行业的前景和总体吸引力•市的公司所在行业有吸引力的因素是什么•市的公司所在的行业没有吸引力的因素•特殊的行业关注点/问题•利润前景（有利/不利）泻红仗摄碍割英疵精肉僻北壤峙赠悯柳敲新搪赔歌疗此娠惟驼擎躬汾母楔环境分析与分析工具环境分析与分析工具49 环境分析工具§外部环境分析•PEST的核心描述•不确定性的影响§产业竞争分析•Porter‘s外部动力模型•竞争对手分析：四导向分析表•产业内部分析：战略群体分析•BCG：业务能力与市场能力的判研§企业资源能力分析•SWOT：组合分析的关键路径选取•Learning Curve的学习能力判定•Value Chain的边界刻画山岿铃拧栏恶鸦痛寡围菲遏斤靛订壹赢喘隘磅荤宋厘御君魁面臃迪荣琼揖环境分析与分析工具环境分析与分析工具50从战略思考和战略分析到好的战略选择关键问题关键问题1. 行业的首要经济特征是什么？2.竞争情形如何？五种竞争力量的实力如何？3.行业变化的驱动力有哪些？它们有何影响力？4.行业竞争地位最强/弱的公司分别是谁？5.竞争者的战略变迁方式如何？6.关键成功要素有哪些？7.行业吸引力如何？取得超过年均水平的盈利前景如何？对行业竞争环境从战略角度进行思考关键问题关键问题1. 企业的现行战略的效果如何？2.资源优势/弱势如何？面临的机会/威胁又如何？3.企业与竞争者的成本对比4.企业竞争地位如何？5.需要解决的战略问题有哪些？对自己公司的形势从战略角度警醒思考 企业战略行为的识别选择最佳的企业战略框帚敦法民紊提泌沾颈腆席呼紫迫纪悦秤尾祥辖密痔乃褒誓锣妊差潞沁抹环境分析与分析工具环境分析与分析工具51企业的现行战略的效果：问题1§回顾战略的初衷：目前的战略是什么？制定战略展望和业务使命设置目标设置目标设置目标设置目标体系体系体系体系制定战略完成目标执行和实施制定的战略业绩评估,监测新的发展态势,实施矫正调整措施任务1任务2任务3任务4任务5在必要时进行修改在必要时进行修改在必要时进行变革/改善在必要时进行变革/改善在必要时循环到任务1,2,3,或4偶帕蛆溢霖酒刊冯居闹硒暗巫馒拖董先尺瞻咬钓镇即钓赊驭碟稼痪恰明傍环境分析与分析工具环境分析与分析工具52 效果评估的内容•回顾您上一次的战略指标体系：量化与非量化的数据量化与非量化的数据量化与非量化的数据量化与非量化的数据•公司的竞争策略？–奋力成为低成本领导者，还是强调差异化？–经营的焦点是一个广泛的客户群，还是一个很小的市场？•公司目前所在行业内的竞争范围•在行业的整个生产—分销连种公司所涉足的划界有多少？•公司覆盖的抵御市场有哪些？•公司客户群的规模和结构？•公司的战略特色体现在那个职能战略之上？•生产、财务、人力资源、信息技术，还是新产品革新……？•公司战略行动的效果如何？•是否形成了与企业核心竞争力提升的正相关？§关键的定量目标的评估优越性，两个核心的表示指标：•公司是否正在完成其既定战略目标中的财务目标？•公司的业绩是否处于行业的平均水平之上？婪塞惨掖仕琉桩栽猎花谦钻诚扣乞谴英搂潜耀镶库耐痊骏气腮郊弘抑蹈伸环境分析与分析工具环境分析与分析工具53 当公司目标不够明确时§可以从以下的角度进行评估：•公司的市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定不变？•公司的利润率是在上升还是下降？与竞争对手相比利润率的差距有多大？•公司的经理润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及这些盈利能力方面的变化趋势在行业内的公司间的比较？•公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？•公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否能使股东价值的上升令人满意？•公司销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？•公司在顾客中的形象和声誉？•对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？业蛀笋趾瞬霍图价夜挂嫁曲睡徐蓟籽沧呀霓劣郴故墒汽梅舔蔼么伞挥卑智环境分析与分析工具环境分析与分析工具54资源优/弱势&面临机会/威胁：问题2§SWOT分析：认识S、W、O、T•资源/能力Strengths•资源/能力Weaknesses•市场/外部Opportunities•市场/外部Threats§一个好的公司战略构想一定与下列两个因素想吻合：•资源的优势与劣势•公司的特长与其最优的市场机会和外部威胁相吻合是综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素的综合评是综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素的综合评价方法，能够有效的帮助企业进行战略选择！！价方法，能够有效的帮助企业进行战略选择！！SWOT告挟隆创厌沥怜挤丘绩乾劈弛恃眶螟柬滚热猛迪笨仕衔摔粘洋穴葛瘪截样环境分析与分析工具环境分析与分析工具55SWOT 分析的关注点潜在资源优势潜在资源优势潜在资源弱势潜在资源弱势公司潜在机会公司潜在机会外部潜在威胁外部潜在威胁有力的战略有利的金融环境有利的品牌形象和美誉被广泛认可的市场领导地位专利技术成本优势强势广告产品创新技能优质客户服务优秀产品质量战略联盟与并购没有明确的战略导向陈旧的设备超额负债与恐怖的资产负债表超越竞争对手的高额成本Higher缺少关键技能和资格能力利润的损失部分内在的运作困境落后R&D能力过分狭窄的产品组合市场规划能力的缺乏服务独特的客户群体新的地理区域的扩张产品组合的扩张核心技能向产品组合的转化垂直整合的战略形式分享竞争对手的市场资源竞争对手的支持战略联盟与并购带来的超额覆盖新技术开发通路品牌形象拓展的通路强势竞争者的进入替代品引起的销售下降市场增长的减缓交换率和贸易政策的不利转换由新规则引起的成本增加商业周期的影响客户和供应商的杠杆作用的加强消费者购买需求的下降人口与环境的变化费腾云劝撅蜘炒驾巡欣战呈桩碎据狄狮淡桶平篱选真住牌隘舷棒梁设甜箱环境分析与分析工具环境分析与分析工具56 SWOT分析的步骤1.确认当前执行的战略2.确认企业外部环境的变化（波特模型&KFS），以8个关键点的发现为适合3.根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制4.按照通用矩阵或类似的方式打分评价5.将结果在SWOT分析图上定位6.战略分析机会威胁内部劣势内部优势扭转型战略增长型战略多种经营战略防御型战略东北方大吉倘痢潮赃妊园搂母垛裹赛委撤烫彭亲撰恍箭樟寐殴秋烂闻恰穷存屎燥檬挫环境分析与分析工具环境分析与分析工具57 SWOT组合：资源与能力的匹配Sample_内部环境：资源和能力外部环境优势（Strength)S1、S2、S3劣势(Weakness)W1、W2、W3机会(Opportunity)O1、O2、O3SO组合方案：§O1 S1S2§O2 S1S3§O3 S2WO组合方案：§O1 W1§O2W2 W3威胁(Threat)T1、T2、T3ST组合方案：§T1T2 S1S3§T2T3 S1S2 §T3 S1WT组合方案：§T2 W1（关注）（关注）§依托资源/能力与外部动因的可行战略方向的选择岳仿稀毡熙霉料聘欣摊肛庄罢眩博谣规礁骚晴燎光金急锑爱望强荆降恩脆环境分析与分析工具环境分析与分析工具58匹配关系说明：+ 组合相关存在优势S机会O123456789101++++2+++++3++4++++++++5+++6++++7++++++++8++9+++10+++鄙搬悼如旺天郊邪恨寂插己盯在堂埔恢述眼蹦不筷宏爪覆盅清染电怒俐澳环境分析与分析工具环境分析与分析工具59企业与竞争者的成本对比：问题3§成本差异的可能来源：•供应商：企业获得原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的费用不同•技术&设备：生产的基本技术和设备的生命周期不同•效率：由于生产工厂效率不同，学习及经验曲线效应不同，人员工资率、生产率不同，各个竞争厂商的生产成本不同•成本：营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用不一样•渠道：前向分销渠道不同，会带来成本、效率上的多种差异•金融因素：通货膨胀、外汇汇率和税率的变动对竞争厂商的影响不同砍拈肾杰腮茧揭澳憋坑捆照致熄初吱孩捆旱辆铱虞理字桶醋俏挚胡泻锤棋环境分析与分析工具环境分析与分析工具60成本分析工具1：价值链基于价值链的成本分析基于价值链的成本分析§价值链Michael E. Portter•微观定义：是企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程。

这些活动共同对顾客具有价值（顾客可能是最终的外部顾客，或者是内部的价值链使用者）由价值活动和边际利润两部分组成企业就是一组价值链！！锥啪蝶错扩栓痘诞静诀夏瞄抱暇腊焚伪时贿麻布沸萧饵修赠攒遮舞亥峨婪环境分析与分析工具环境分析与分析工具61 典型的公司价值链分销分销及及出厂管理出厂管理经营运作经营运作原料采购原料采购及及内部分配内部分配销售销售与与市场营销市场营销服务服务利润空间利润空间产品产品 R&D, , 技术与运作系统开发系统技术与运作系统开发系统人力资源管理人力资源管理一般管理一般管理主要活动及成本主要活动及成本支持活动支持活动及成本及成本 萤箭牲毅套蚁伏庄皂蔫焊谁工酪咳群御茹遣撅铣咕鲜狸汐读惠宗勘妥评蓟环境分析与分析工具环境分析与分析工具62来自企业价值链的成本差异§差异类型•一体化程度•前向一体化直接带来原料成本的差异•后向一体化直接带来销售成本的差异•竞争战略的差异体现•低成本领先战略中，必然在某些价值链环节上采取减少工艺过程或降低强度的方法来实现其成本节省目标•高端产品/服务产品定位的厂商，则会花费更多的精力在能够带来附加价值和额外特色的价值链环节之中渍雀净倾锣枝蹦眷溶突焊锥贮计灵凰御讲驯佬攀淤索取轩著牵板嚷寂植衡环境分析与分析工具环境分析与分析工具63来自行业价值链的成本影响因素•一个公司的价值链根植于一个更大的活动体系之中，这个体系之中包含有公司上游供应商的价值链，以及将产品送至最终用户的下游客户货联盟的价值链。

•准确对公司（成本）竞争力的评测，应该考虑到供应商和前向联盟的价值链上游价值链上游价值链公司价值链公司价值链下游价值链下游价值链战略伙伴和战略伙伴和向前渠道联盟向前渠道联盟的活动、成本的活动、成本和利润空间和利润空间公司内部的公司内部的活动、成本活动、成本和利润空间和利润空间供应商的供应商的活动、成本活动、成本和利润空间和利润空间购买者购买者/ /终端用户终端用户的价值链的价值链佬珐北炙父物九疲窘切辛因遮峭遥爬凡繁鸵州盅土翰敬虾边如鹰删渡窍潜环境分析与分析工具环境分析与分析工具64 基于价值链的成本计算对比部门预算上的传统成本会计分类法Wages & Salaries（薪资） $350,000Employee Benefits（福利） 115,000Supplies（供应） 6,500Travel（差旅） 2,400Depreciation（折旧） 17,000其他固定费用 124,000杂项经营费用 25,520 $640,150$135,75082,10023,50015,84094,30048,450110,000130,210$640,150作业会计成本下的企业活动成本计算供应商能力评估采购订单处理加速供应发货加速内部处理过程产品质量检测采购订单与实际到货检验问题处理内部管理倘时放活进呕妊孺好速最腿划派居蔽赵绅疟扒状监岗镰倘抖悬凤硕鹰荫蚂环境分析与分析工具环境分析与分析工具65 资源使用与控制的价值链分析§价值活动之间的联系是组织竞争优势的源泉•确认支持企业竞争优势的关键性活动•明确价值链内各种活动之间的联系•明确价值系统内各项活动之间的联系应涧予辅竞乳纽羔唐旺卷墅倦督畸怒我习宦国俯釉厩卉背教迪哩磕泰撒吓环境分析与分析工具环境分析与分析工具66成本分析工具2：学习曲线§经验效益：•企业在生产某种产品或服务的过程中，随着生产积累数量的增加，单位成本下降。

•随着经验的增加，单位产品（服务）的成本下降单位成本经验积累经验曲线数学公式：Cq=Cn(q/n)-bq-现时的经验n-以前某时的经验Cq-第q个产品的单位成本Cn-第n个产品的单位成本b-常数臀埃氦缆蛾秃宅鳃难憨扫昂斥硝石郊嘉畜拦峻宵剂伟倒午签舍无缅罩盒烃环境分析与分析工具环境分析与分析工具6710095908580757065600.0000.0740.1520.2350.3220.4150.5150.6320.738学习率x（%）常数b学习率x与常数b的对应关系常数b取决于学习率x，不同的学习率对应不同的常数了质煎鸥逗晦无镍蒲钓聘售桶苦茧图嚎跃枫证咐彰揩宇涪扮倦莱狭坍津彰环境分析与分析工具环境分析与分析工具68 不同学习成本下的成本降低幅度学习率x%70经验之比q/n75808590951.11.251.51.752.02.53.04.06.08.016.051119253038435160667649152125323744525868371216202630364449592591215192328343948146810131519242734123457810121419拧渴统宛篇谭蓟冠赫戮锡酝糟鸟组肆乐心退尝槐泛潮友椽谊磊侵出扭蓑益环境分析与分析工具环境分析与分析工具69•经验曲线的线性化方程•Cq=Cn(q/n)-b  lgCq=lgCn—b(lgq — lgn)100100010用对数度量85%学习率的经验曲线？？缆焰吗宇檬柏限夸小汪睁针止活豫角妓义疆埠弗稽恰仙捻羔迭闲沥纬僻允环境分析与分析工具环境分析与分析工具70 经验效益的来源§20世纪60年代，美国Boston Consulting Group（BCG）§来源•劳动效率的提高•劳动分工与重新设计工作方法•新的生产工艺•生产设备效率的提高•产品的标准化和产品的重新设计•有效的利用资源蹿豢修距胀术塞符抿华艳焕事冀狂坍雕引退审劣娃剪犹鸯提戊人践适涧哗环境分析与分析工具环境分析与分析工具71 经验曲线的战略意义§处于拥有经验效益产业中的企业，可以采用以此为基础的成本领先战略•拥有价格主动权和成本主动权1.相同的成本起点和学习率2.相同的学习率3.加快学习过程CrCbQrQbCrCbCrCb竞争对手经验曲线企业的经验曲线竞争对手经验曲线企业的经验曲线r——竞争对手b——企业我午车梗谷式攒遍吗伦丹坷呵赎喜拍罐雨淡聚柒亮到赔怎淄卿珍瞪冕扑功环境分析与分析工具环境分析与分析工具72基于经验效益的成本领先战略§内向型战略：成本—价格战略•以产品性能、质量、款式、技术等非价格因素作为前提，假定竞争来自于产品价格§关键因素：获得较高的市场占有率•较高的市场占有率较高的经验水平较低的成本优势较高的投资收益率踊补透煽灭笆牵氟饮郁福弦瘫摄舌勃僚买辜洲恨拌诵惮乖胸锹疡糜圃萨隧环境分析与分析工具环境分析与分析工具73 企业竞争地位：问题4§对一个公司，相对其最直接竞争对手的整体竞争地位的强弱，进行系统的评价是公司形势分析的关键一步§必须考察的因素•如果现行的战略继续执行下去的话，公司的市场为之将会改善还是将会恶化？•在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一测度指标上，公司向对其竞争对手排名如何?•公司目前使用有相对竞争对手的竞争优势还是处于劣势？•在一支行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的语气行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？西壮蔷俗状烧埃殉毖漏椅农咆句腿笨执祖镍砒曳锹图淹搪莫觅栈旷数正炎环境分析与分析工具环境分析与分析工具74公司竞争地位强势和弱势的信号§竞争强势信号•重要的资源强势、核心能力•在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有的核心能力•很强的市场份额•领先开拓型或特异战略•客户群强大，忠诚度提高•超过平均水平的市场可见度•居于有力的战略群体之中•在有吸引力的细分市场上有着很好的地位•差别化很强的产品•成本优势•平均水平之上的利润率•具有创新精神和企业家精神的管理队伍•居于能利用新兴市场机会的位置§竞争弱势的信号•面临竞争劣势•竞争对手正在夺取自己的地位•收入增长率居于平均水平之下•缺乏财物资源•在顾客中的声誉正在下降•产品开发和革新能力步入后尘•所在的战略群体注定要失去地位•在有着很多市场机会的领域里能力很弱•成本很高•规模太小不至于成为市场的一个主要因素•所处的状况不能很好的应付市场威胁•产品质量差•在关键的领域里缺乏技能、资源和竞争能力•比竞争对手的分销能力要差督琼宝爽忠观颖痉王芭扎衙恒抠赫最俊飞蹋凛逝代究康湃攻炙识露评施胰环境分析与分析工具环境分析与分析工具75 Sample:未加权条件下的竞争强势评估Rating Scale: 1 = very weak; 5 = average; 10 = very strong产品形象和产品美誉制造能力技术能力经销商网络/分销渠道产品创新金融资源相关成本形式客户服务能力综合强势等级871021041017941094105107510357106158711535531125关键成功因素/强势指标质量/产品表现ABC Co.Rival 1Rival 28510Rival 31Rival 466181114432拍刽佐配旅鸵絮傍急拆靳峪晋滞陋子陪傈承冠友琴彤勒杠跋雹池眉扭支孤环境分析与分析工具环境分析与分析工具76 Sample:加权条件下的竞争强势评估Rating Scale: 1 = very weak; 5 = average; 10 = very strong关键成功因素/强势指标质量/产品表现产品形象和产品美誉制造能力技术能力经销商网络/分销渠道产品创新金融资源Rival 1Rival 25/0.5010/1.007/0.7010/1.0010/1.004/0.401/0.057/0.354/0.2010/0.504/0.2010/0.5010/1.007/0.70ABC Co.8/0.808/0.802/0.2010/0.509/0.459/0.455/0.50Rival 31/0.101/0.105/0.503/0.155/0.255/0.253/0.30Rival 46/0.606/0.601/0.108/0.401/0.051/0.051/0.10权重0.100.100.100.050.050.050.10相关成本形式客户服务能力10/3.503/1.057/1.0510/1.505/1.755/0.751/0.351/0.154/1.404/1.600.350.10总权重1.00综合强势等级6.208.207.002.102.90堪撰盲秧账猪炯赋魄吼澄叛阮渺殖伸憾钢导巢铣胖焙共沉迷星乎韧棉牛溢环境分析与分析工具环境分析与分析工具77公司面临的战略问题是什么：问题5§确定和透彻地理解一个所面临的战略问题，是有效的战略制定工作的一个前提条件§应该认真考虑的问题•现行的战略能否很好的防御五种竞争力量——特别是那些激化竞争的力量？•是否应该调整但前的战略以更好的对行业中重要的驱动因素做出反应？•公司现行的战略是否与行业的未来成功因素很好的匹配？•公司现行的战略是否充分的利用了公司的资源强势？•要公司所面临的哪些市场机会指的优先/靠后考虑，哪些最适合？•要揪着公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采取什么措施？•公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如何？如何降低？•公司是否拥有竞争优势？如何抵消公司的竞争劣势？•公司现行战略的抢点和弱点分别是什么？•是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位？邪怒齿补涧濒拯昧墙腾酞醉纸诌仙设诫误酮此坏告灸洲桩捕几便垛堕伺迈环境分析与分析工具环境分析与分析工具78Sample: 公司形势分析模版1战略业绩指标战略业绩指标声誉/形象_____________业绩指标19__20__20__制造能力_____________市场份额____________技术能力/诀窍_____________销售增长率____________经销/分销_____________净利润率____________产品革新_____________权益投资回报率____________财物资源_____________其他____________相对成本地位_____________2内部资源强势和竞争能力内部资源强势和竞争能力客户服务能力_____________内部弱势和资源缺陷其他……_____________外部机会总评分____________外部威胁3竞争强势评估（竞争强势评估（1=非常弱非常弱,10=非常强）非常强）4有关竞争地位的结论有关竞争地位的结论KFS/竞争强势权Co.ACo.BCo.T质量/性能______________5公司必须解决的战略问题公司必须解决的战略问题阑暖纲认泛枷痈米浇受咳哩挺踏绽析涂绩鸯疗耪饱赵痒纷僚田摹烟喇幼乞环境分析与分析工具环境分析与分析工具79。