行政管理学 第4章行政领导.ppt

第4章 行政领导,,本章讲授内容,案例导入：怎样打开工作局面？ 第一节 领导者素质 第二节 领导行为 第三节 领导体制 案例分析 思考题,,案例导入：怎样打开工作局面（摘要） 某街道医院是一所全区有名的老大难单位前几任领导班子工作抓得不力，院内行政部门人浮于事，职工纪律松散，迟到早退屡见不鲜，医疗事故时有发生，病人对该院的医疗管理意见较大针对这一情况，上级决定区医院外科医生苏伟到街道医院担任院长兼党支部书记 苏伟，男，48岁1978年他以较好的成绩考取了上海某医学院医疗系，1983年大学毕业后，分配到某区医院外科工作苏伟对工作兢兢业业，对病人和蔼可亲，热爱医疗事业，刻苦钻研业务，曾为医院解决一些复杂的医疗难题并在有关医学杂志发表过重要的学术论文组织上考虑到他在插队期间负责过“赤脚医生“的业务工作，既年富力强又精通医疗业务，符合干部使用的基本条件，经研究决定调他到“老大难“的某医院担任院长兼党支部书记，主持该院的全面工作领导希望他上任以后，能大胆工作，敢于改革，争取在较短时间内开创新局面为此，苏伟决心很大，表示“我决不辜负领导的重托“苏伟认为，要搞好全院工作 首先，应从行政部门下手，消除人浮于事的现象。

因此，在他上任后的第二天，就对医院的行政部门、行政人员等进行调查通过调查，他发现全院30名行政人员中，有一半人没有事干，整天东荡西逛，在医务人员中造成极坏的影响上任后的第十天，他就宣布将医院行政人员减少到10人，其余20人重新安排工作 其次，苏院长狠抓了劳动纪律每天上下班时间亲自到医院门口把守大门，每个职工必须登记签到，对迟到、早退者每次扣除奖金2元并坚持每日3次对全院科室巡回检查，对离岗者同样每次扣奖金2元苏院长这一制度下达后不久，院内迟到、早退、离岗现象有所减少，收到了一定的效果 再次，抓业务培训苏院长认为，该院之所以接二连三地出医疗事故，除劳动纪律松散外，主要原因是医务人员的业务知识贫乏所造成的因此，他利用每周二、四下班后的时间，对医疗人员进行2小时业务知识补课要求每个医务人员必须参加，考试合格者才能发放奖金对此， 院内部分职工中流传这样一句话：新来的院长没本事，只好看门 医务人员特别是一些老大学生、民主党派人士的专家意见很大，他们说“我们从医已有几十年头，头发皆白，在社会上有一定的名望而新院长来了却认为我们不会看病，也要留下来学习，这对我们太不尊重了所以，他们联名写信给卫生局要求调单位。

苏院长上任后所采取的上述措施，一度确实在改变医院落后状况上取得了一些成绩但在领导和职工造成了严重的对立情绪，特别是一些被扣除奖金的同志，有的上班出工不出力，有的要求调离单位，有的上诉卫生局，使医院工作出现难堪局面 苏院长本人也很苦闷，不知道工作该怎样做好他在一份党组织汇报思想的报告中说：“我还是我，为什么从医生换到行政干部岗位后，同样努力工作，其结果却不一样呢？”,问 题,苏伟业务精湛，工作责任心强 但是为什么担任领导效果不佳？ 分析： “当官”有什么规律？,,本讲《行政领导》需要把握的主要内容与核心：领导水平相关基本因素分析（即：怎样当一个好的领导、好官） 领导水平相关因素分析示意图如下：,领导 水平,领导素养（基础性）,领导行为（直接性）,领导体制（根本性）,,,,,第一节 领导者素质 1、什么叫领导特性理论？“领导特性理论又称领导素质理论，它着重研究领导者的个人特性或个人素质，以便发现、培养和使用合格的人才如：大度、沉着、深谋远虑等 2、领导特性理论的优越性与局限性： 一般人的素养（学生：德智体美劳全面发展；一般人才：德才兼备；） 领导的一般素养：计划、组织、指挥、控制、协调能力。

毛泽东论干部的特性（“会用人”与“出主意”） 出主意：多谋善断兵在勇而将在谋谋从何来：实践+询问+分析 会用人：知人善任；用人所长千里马与伯乐” 心理测试对领导者素质检测的作用：主要：智力、能力、气质、情感、意志领导特性的测试只是在可能意义上起作用没有充分证据证明其决定作用案例： （刘邦）帝置酒洛阳南宫，上曰：“列侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情：我所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤者疑之，此所以失天下也上曰：“公知其一，未知其二夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓，给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也项羽有一范增而不用，此所以为吾所禽也群臣说服 分析思考：一个领导者应该具备什么样的素养？,,附：公共管理者的应具有的技能 1、技术性技能：管理层次越低的管理人员越需要技术技能；管理层次越高，对专业技能的要求相对越低 2、人际关系技能是管理者必须具备的技能中最重要的技能 3、概念化技能:指管理者所具有的宏观视野、整体思考和运筹帷幄把握大局的能力。

驾驭复杂问题、处变不惊的克制力） 4、诊断技能分析问题、探究原因、因应对策的能力 5、沟通的技能 引自：张成福 党秀云《公共管理概论》中国城市出版社2004年版，第16-18页,,第二节 领导行为 （领导者领导水平的动态的分析） 这对领导效果有着直接的联系 1、什么叫领导行为理论？“领导行为理论研究的是领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对职工的影响，以期寻求最佳的领导行为 “领导行为理论一般将各种领导行为归结为两种类型” ：即任务型的领导人和社会情感型的领导人前者一般称为以工作为中心的领导人，后者一般称为以人为中心的领导人这两种角色，有时由两名领导人分别承担，有时则由一名领导人担任2、 图例分析——管理方格理论（下页） 管理方格理论（领导方格理论）运用的基本原则：用人与干事要素的有机结合案例分析 一般分析一般认为：“双高”式最好其实不然 具体分析：双方（尤其是下属成熟度）素质和能力；工作性质（缓急与复杂性）；领导体制（分权制还是集权制）领导方格示意图,高 1.9 （协商式） 9.9 （双高式） 以 人 为 核 5.5（结合式） 心 1.1 （授权式） 9.1 （命令式） 0 低 高,,,以生产为核心,第三节 领导体制,一、什么是领导体制 领导体制的含义与核心内容：“领导体制指独立的或相对独立的组织系统进行决策、指挥、监督等领导活动的具体制度或体系。

其核心内容是用制度化的形式规定组织系统内的领导权限、领导机构、领导关系即领导活动的方式 内容主要包括： 机构设置 权责划分：权责匹配集权与分权； 领导制度：块块与条条关系等 领导体制的核心是权力问题集权与分权二、领导体制的类型,领导体制类型,个人 专权制,集体 负责制,个人 负责制,分权 负责制,,,,,,1、个人专权制：是指一个人独自掌握最高领导权力的一种极端的形式最典型的是君主制，个人独裁制、家长制 适应性评价分析 2、个人负责制：又叫首长负责制，是指领导者在限定的权力范围内起领导作用的一种形式特征；总统制；我国行政机构实行个人负责制； 适应性评价分析权力的行使受到一定限制（如：依法行政） 3、集体负责制：又称委员会制或合议制，是指由两个人以上的群体执掌权利，整个组织系统的权力不是集中于或主要集中于一个人身上，而是由两个以上地位平等的人共同分享在决定问题时，一般少数服从多数形式（如瑞士的联邦委员会；公司法中所规定的董事会、我国的权力机构决定重大问题） 适应性评价分析4、分权负责制：实行多元制的组织，个人负责制和集体负责制相结合的形式其最高领导层至少有两个以上的决策系统；各有职权范围，它们之间的关系有时是平行的、无隶属的关系，但是相互制约。

其个人负责制和集体负责制相结合的形式运用得较为普遍，如委员会领导下的首长负责制（我国高校中实行的党委领导下的校长负责制或部队中的军事首长和政委制度相结合都是这种类型的例子） 适应性评价分析 这种类型可综合个人负责制和集体负责制的优点，又可适当克服二者的缺点但是处理不当，也会出现问题，当领导层的权限范围划分不明确或规定不合理时，往往会失去制衡效果，造成相互之间的对立、摩擦和冲突集体领导的权限范围过宽，会干预行政首长的日常事务，增加决策环节，造成拖延和失误；权限范围过窄，则又可能形同虚设，失去应有的制约和整合作用，给组织系统带来不良影响5、领导体制类型连续统 指个人专权制、个人负责制、集体负责制和分权负责制等四种领导体制类型是一种复杂的连续统其中，个人专权只是一个极端，集体负责制又是另一个极端，个人负责只介于二者之间，分权负责制则是个人负责制和集体负责制的结合形式 辩证解释怎样理解：“从某种意义上说没有权力制约，也就没有个人负责制 （见下图示意）,,以上级为中心的领导 以下属为中心的领导,,,领导者运用的权力 下属的自由领域,,,,领导 者“推 销“决 策 （二）,领导 者作 出并 公布 决策 （一）,,领导者 决策 征求 意见 （三）,,领导者 提出决 策草案 供讨论 修改 （四）,,领导者 提出问 题征求 建议， 做出决 定 （五）,领导者 允许下 属在上 级规定 的限制 内行使 职责 （七）,,,领导者 规定限 制，请 群体决 策 （六）,集权 分权,,,三、领导体制和领导者个人的关系 如何理解“解决领导体制问题往往比解决领导者的问题更关键、更重要、更具有全局性”？ “因为领导者个人素质或个人能力固然重要，但领导体制却决定他的能力和水平发挥的程度。

不少在企业管理方面卓有成效的人转到政府机关中却工作平平，原因不在于他们的素质和能力下降，而在于政府机关有着完全不同于企业的领导体制” （权责不匹配、机构设置不合理，制度不合理，是导致领导效率低下的根本原因）,,案例分析：如何选择项目经理？ A公司的的主要业务是IT （软件）开发，设有规划部和研发部规划部负责出方案，和供应商谈单；研发部负责实施和解决具体技术问题李伟是研发部的主管，技术能力出色，在团队中很有影响力，但是他不熟悉公司其他部门的业务，并且由于性格内向，不擅长沟通协调规划部的主管王斌则和李伟的情况正相反，沟通能力很强，对公司业务相当了解，但是提起软件技术和项目管理，就两眼一抹黑了 最近公司要上一套ERP系统，需要任命一个项目经理，对项目全权负责到底是选李伟还是王斌？总经理拿不定主意了 正在这时，有人给总经理提了一个建议：干脆实行“双项目经理”，有两人共同承担这个角色在职位上两个人是平等的，总经理指定其中一个人对上级负责，由他负责面对上级，而项目中的各种决策、实施则有两个人互补长短来进行双项目经理”这种说法总经理是第一次听说不过想来想去，他觉得李伟和王斌实在都算不上项目经理的最佳人选，但是实行双项目经理，又需要两人有非常高的默契 。

问题： 你同意实行“双项目经理”吗？ 如果不同意，那你同意技术强的李伟担任经理？还是同意沟通能力强的王斌担任经理？ 理由是什么？,,分析： 最后，总经理任命王斌为项目经理 为什么要这样做？总经理说：“在信息系统开发行业里，对项目经理在项目管理和技术水平两个方面都提出比较高的要求，但‘项目经理必须要善于沟通’这条原则永远都是不变的王斌可以在李伟的协助下履行项目经理的职责，而反过来则不行当然王斌在项目工作中需要特别注意尊重李伟提出的技术方面意见 （案例来源：王俊杰徐风华编著《项目管理。