《供应链设计》.ppt

编辑课件,供应链设计,编辑课件,案例1：惠普打印机: 背景参见电子版 P118,HP喷墨打印机有多种不同的规格，所有规格的生产都在温哥华完成三个配送中心（DC)北美亚洲欧洲海运运输LT:欧洲 or 亚洲 DC: 4-5 周美国 ,编辑课件,分析,目前问题欧洲与亚洲DC的库存水平过高适用欧洲各国电源标准的打印机库存不平衡原因各地电源标准的不统一提前期太长市场需求的不确定性怎么办?,编辑课件,备选方案,短期解决方法在各地间进行存货的调配长期解决方案空运在欧洲当地建立新工厂提高库存水平使用更好的预测方法在配送中心完成最终配置（DC Localization）,编辑课件,评估备选方案,空运 昂贵建立欧洲工厂 达不到规模经济使用更好的预测方法How?保持更多库存More problems在配送中心完成最终配置What will savings be?,编辑课件,通过在当地进行最后的配置DC Localization能-,缩减安全库存目前水平为 19,089 units (3.55 weeks)能缩减到 12,792 units (2.4 weeks)其它好处节约运费树立本地化制造的形象关税等的节省增加的成本产品的再设计配送中心功能的改变质量制造成本,编辑课件,执行中的困难及结果,研发部门的支持“The product is working, so why bother?”配送中心的支持“Not our core competency”最终，该项目得到了成功的执行大大降低了库存费用客户服务水平提高,编辑课件,案例2：Benetton服装公司,背景：提前期长Benetton向其供应商的原材料采购计划基于零售商先前的订单终端消费者对颜色的偏好变化很快，会导致一系列的问题,编辑课件,Benetton原生产流程,编辑课件,Benetton的现生产流程,编辑课件,Benetton 延迟 （Postponement）,为什么要这样变化?该变化使得Benetton能够在做出颜色的选择之前就可以开始生产 该变化能导致?延迟了对消费者颜色偏好的预测的时点仍然基于（各颜色）总体的预测数字进行生产对顾客的需求能更好地响应该变化带来的可能的成本及问题。

制造成本增加了10% 改变流程导致的成本新设备的添置成本,编辑课件,具体数例,假设对黑体恤衫的需求如下50% probability 10050% probability 200对白体恤衫的需求与上相同备选的生产方案方案1:提前每种都生产150件方案2:生产300件，当观测到需求后再最后染色,编辑课件,方案125%的概率 每种颜色缺货50件25%的概率 -每种颜色冗余50件50%的概率 一种缺50件，另一种多50件方案225%的概率 -每种颜色缺货50件25%的概率 -每种颜色冗余50件50%的概率 正好与市场需求完全匹配,具体数例,编辑课件,延迟可能导致的其它问题,The strategic peril of postponement,编辑课件,Whats the right supply chain for your product? Fisher HBR 1997,设计供应链的第一步是考虑产品的性质如生产周期、需求可预期性、产品多样性以及市场导入期的长短等根据需求模式可以把产品分为两大类：功能性产品与创新性产品编辑课件,供应链具有两种不同类型的功能：物质功能与市场调节功能前者指生产产品与运输，后者的目的是使投入市场的各种产品到达愿意购买该产品的消费者手中。

相应地，物质成本包括生产成本、运输成本与存货成本；市场调节成本来源于供大于求导致的损失或供不应求导致的缺货损失功能性产品的需求可以预见，从而使供求达到近乎完美的平衡，故市场调节很容易故公司的重点是使物质成本最小化而创新性产品正好相反，高利润率与前期投放市场的重要性使得缺货损失很大（因为其生命周期短且利润率高），故成本主要为市场调节成本所以选择供应商主要应考虑的不是价格而是速度与灵活性Whats the right supply chain for your product? Fisher HBR 1997,编辑课件,Whats the right supply chain for your product? Fisher HBR 1997,供应链的类型与产品的性质一定要匹配一家日本公司在中国分厂生产基本款式的服装，而在日本生产流行款式的服装尽管其劳动力成本高，但能迅速对变化的流行趋势做出反应对功能性产品而言，其平均利润率为10%，平均缺货率为1%,即损失的利润为销售额的0.1%，故不值得在灵敏性上投资而创新性产品利润率为40%，缺货率为25%，损失的利润为销售额的10%，故值得在灵敏性上投资一个生产赛车的公司认为自己的存货过多，服务水平低，就从生产普通自行车的公司挖来一个CLO，结果是引狼入室,编辑课件,Whats the right supply chain for your product? Fisher HBR 1997,在汽车业，一家公司想要变为创新性的产品，提供了2万种型号的汽车，但由于消费者需要花8周的时间等待（说明属于效率性供应链，不灵敏），因此90%的顾客宁愿买现货（只有20种型号），因此不匹配，结果使得其通过大规模定制来满足顾客多样化需求的努力付诸东流。

以前可能市场允许一家公司有较长的市场导入期来交付产品，那么其可能可以用效率性供应链来供应创新性产品但现在消费者对交货的要求越来越紧迫，故必须改变其供应链所以对这些公司而言，再继续用诸如库存周转率、生产能力利用率等指标来考核CLO已经不合时宜了怎么办？,编辑课件,Whats the right supply chain for your product? Fisher HBR 1997,第一个途径：将产品变为功能性产品即转移到左上角第二个途径：变为灵敏性供应链转移到右下角采用哪一种取决于创新型带来的额外收益能否补偿转变供应链类型的成本 一家公司需要向左上角移动的明显标志就是:新产品层出不穷，而利润率却较低过度多样化所以牙膏就是一种需要向左上角移动的功能性产品编辑课件,Whats the right supply chain for your product? Fisher HBR 1997,创新型产品的灵敏性供应松下自行车是松下电子的子公司，在80年代中期陷入了困境由于自行车被主要作为一种廉价的交通工具，因此销售平稳，但高昂的人力成本导致的低利润率使得无法与来自台湾、韩国的廉价产品竞争1986年，没有自行车业务经验的Komoto被任命为总裁。

在他看来，公司有很多优势，技术专家、优秀的工人、品牌、营销网络等他认为唯一的希望就是向创新型产品转化同时，为了建立一条灵敏性的供应链，一定要避免由于产品短暂的生命周期导致的需求不确定性的风险为此他设想：顾客在经销商处可以从200万种自行车型号中选择选定样式后，订单到工厂，两周内送货1987年其设想变为了现实市场占有率上升到29%虽然这需要一种生产成本比流水线生产高的大规模定制的新生产方式，但顾客愿意为这种创新性产品支付高价编辑课件,供应链的3个评价标准The Triple-A Supply Chain by Hau.Lee 2004 Harvard Business Review,敏捷性 Agility 一个电子消费品生产商发布一个新产品第一周销售非常好，于是他们催促供应商加紧供货，第二周销售急剧下滑，他们又要求供应商压缩产量（为了缩减自己库存成本，他们没备足够库存）当第三周销售重新恢复时，他们又要供应商加速生产五天后，他们发现这个新产品的质量出现了严重的问题原来供应商忙于增产减产以致没有时间去保证生产流程的质量控制编辑课件,1980年代后期时，LUCENT 交换器部门的部件的采购封装测试在美国Oklahoma 进行，当时该供应链表现很优秀。

但在1990年代初，当亚洲成为新兴市场时，供应商将生产转到亚洲以利用当地低廉的人工成本此时LUCENT对市场的反应时间大大增加因为所需要的供应商的部件必须先运到Oklahoma组装，然后产品再运到亚洲导致迂回运输这种情形一直持续到LUCENT 1996年在台湾与大陆建立工厂供应链的3个评价标准The Triple-A Supply Chain by Hau.Lee 2004 Harvard Business Review,编辑课件,NOKIA 与爱立信的例子随着自然灾害、战争的几乎成为常态，供应链的跨度越来越大，敏捷性越来越重要实现敏捷性的途径信息共享，尽量减少信息的迟滞 如CISCO在2004年建立了一个E-HUB，与供应商共享重要信息延迟发展合作伙伴关系并同时做好备用计划backup plans 对那些廉价的但经常导致瓶颈问题的备件可以多备库存如下沙LG的例子,供应链的3个评价标准The Triple-A Supply Chain by Hau.Lee 2004 Harvard Business Review,编辑课件,调整供应网络结构的能力Adaptability并不仅仅为一种被动的防御策略.微软2001年决定进军VIDEO GAME市场时将生产外包给Singapore-based Flextronics.在2001年早期，Flextronics分析，要在圣诞前期投放市场关键在于速度与技术。

于是在墨西哥与匈牙利进行X-BOX的生产，虽然成本相对较高，但该工厂的技术能力能迅速进行设计上的改变，而且靠近主要的市场美国与欧洲结果取得了成功后来SONY PS2进行还击当认识到市场日趋成熟，速度不再是关键时，他们把生产转移到了中国，而成本的节约使得微软能应对PS2的挑战2003年XBOX从SONY手中夺得了20%的市场份额供应链的3个评价标准The Triple-A Supply Chain by Hau.Lee 2004 Harvard Business Review,编辑课件,CISCO 低端、大量的产品在中国外包生产，中端产品在低成本国家制造核心部件然后在美国欧洲定制成型高端产品在墨西哥生产来供应美国，在东欧生产供应欧洲虽然有三条不同的SC，但保持了ADAPABILITY实现ADAPABILITY的关键：发现趋势的能力,供应链的3个评价标准The Triple-A Supply Chain by Hau.Lee 2004 Harvard Business Review,编辑课件,供应链各节点利益的协调性 Alignment1980年代后期，HP的集成电路（IC）部门决定保持最少的库存，因为这符合其利益。

这导致了喷墨头较长的提前期相应地，喷墨打印机部门为了不让客户等待，备了很大的喷墨打印机成品库存两个部门都满意了，但从全公司的角度讲，如果如果多备一点喷墨头而少备一点成品打印机的话更符合利益3COM公司要求供应商在其周围设厂，实行VMI虽然这有利于3COM，但供应商持有库存的时间增加了，成本也上升了而3COM又不将节省下来的一部分成本返还给供应商，所以导致了隐患供应链的3个评价标准The Triple-A Supply Chain by Hau.Lee 2004 Harvard Business Review,编辑课件,正面例子：SATURN建立了一个信息系统来监控并帮助汽车经销商决定部件的库存水平与补货决策经销商有权接受、拒绝或修改SATURN同时让自己内部的人员来与经销商一起负责对最终客户的服务质量如果一个经销商缺备件，则SATURN从别的经销商那里调，而相应的成本由SATURN承担如果经销商的某备件超过9个月没用量，则从经销商那里买回同时SATURN还用相关指标来控制自己的内部部门来防止其向经销商过度送货而对经销商则用OFF-THE SHELF availability 来衡量与考核，防止其过量要货。

供应链的3个评价标准The Trip。