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美国朗讯科技公司-名词详解 朗讯科技公司（Lucent Technologies）（纽约股票交易所代码：LU）阿尔卡特朗讯公司网站网址：http://www.alcatel-目录 1 朗讯科技公司简介 2 朗讯科技：提高员工个人市场价值 3 朗讯的薪酬激励o 3.1 薪酬的两大考虑o 3.2 学历慢慢淡出o 3.3 薪酬的悖论o 3.4 开始看钱，然后看发展 4 朗讯公司的业绩考评激励o 4.1 评估也有悖论o 4.2 评估每一天o 4.3 朗讯的业绩评估系统o 4.4 履行自己的计划 5 朗讯：派人出去寻找企业文化o 5.1 企业文化三步走朗讯科技公司简介　　朗讯科技（纽约证交所：LU）和阿尔卡特（巴黎证交所：CGEP.PA，纽约证交所：ALA）于2006年11月30日宣布完成合并，新成立公司为阿尔卡特朗讯(Alcatel-Lucent)，并于2006年12月1日起，作为世界领先的通讯方案提供商运作　　朗讯科技公司（此前为AT&T网络系统与技术部门）于1996年4月正式成立,总部设在美国新泽西州玛瑞山，是全球最大的通讯设备制造公司，主要从事通讯设备的设计、制造和销售业务，产品包括公用和专用网络、有线与无线通讯系统和软件、数据网络系统、网络产品、商用系统和微电子器件。

　　朗讯科技公司致力于为全球最大的通信服务提供商设计和提供网络以贝尔实验室为后盾，朗讯科技充分借助其在移动、光、数据和语音技术以及软件和服务领域的实力发展下一代网络公司提供的系统、服务和软件旨在帮助客户快速部署和更好地管理其网络，同时面向企业和消费者提供新的创收服务　　朗讯科技公司是全球领先的通信网络设备提供商，在面向服务提供商的互联网基础设施、光网络、无线网络和通信网络支持及服务领域牢牢占据领先地位作为通信软件创新的动力源泉，贝尔实验室将其三分之二的力量专注于下一代软件和应用的开发　　贝尔实验室是朗讯麾下全球著名的研发机构，贝尔实验室的科学家和研究人员自1925年以来已经获得了28,000多项专利，在当今应用的关键通信技术的创新与完善方面发挥着重要作用,并已获得6项诺贝尔物理奖、9项美国科学奖章及8项技术奖章贝尔实验室的重大发明有如，如晶体管、激光、数字计算机、通讯卫星、蜂窝移动等　　目前，朗讯科技（中国）有限公司（以下简称"朗讯中国"）在北京、上海、天津、广州、武汉、成都、青岛、沈阳及香港等设立7个地区办事处、8个合资企业和3个独资公司，生产几乎所有它在中国销售的电信网络设备，拥有员工超过3,500人。

　　朗讯在中国提供全方位的通讯解决方案与服务，一直为中国通讯事业的发展做着积极的贡献在生产的同时，不断加强本地化的科研能力，在研究与开发方面取得良好的成绩，在同行中处于领先地位朗讯科技：提高员工个人市场价值　　朗讯始终坚持以提高员工的个人市场价值为目标，努力造就行业优秀人才，以期达到不断发展、不断培养、精心储备行业精英的人才战略在中国，朗讯主要需要两类人才：一是技术研究开发人员，一是市场销售与行政人员对于技术研究开发人员，朗讯倾向于在应届大学毕业生中挑选人才因为朗讯认为搞技术开发需要新鲜的知识，而搞通信技术开发“坦率地说需要高学历”学校是高学历人才最集中的地方，除了全面扎实的知识结构和较新的知识内容，朗讯还看重大学生的可塑性，他们比较容易学习新东西，接受朗讯的理念　　朗讯的核心价值观主要包括：以服务客户为中心、承诺最优秀的服务、尊重个人对团队成功所做出的贡献、具有强烈的社会责任感因此，朗讯对人才的要求除了遵循朗讯的核心价值观外，有良好的组织和规划能力、自主能力、沟通能力以及饱满的工作热情和控制分析能力也是朗讯人所需求的　　朗讯追求人才本地化政策，所以把技术研发机构都放在了中国，分别在北京和南京设立了无线网络研发中心。

因此，朗讯对研发人员的需求比较大朗讯的招聘过程进行得非常快，效率也很高一般会选择在北大、清华、北邮、哈工大、复旦等国内的重点大学开展应届毕业生的招聘招聘过程中，朗讯都是团队面试进行招聘，主要分三轮，每一轮面试的侧重点都有所不同第一轮主要是考核应聘者的基本素质，包括技术能力、特殊能力等；第二轮着重于心理素质；第三轮是人事部的专业人员就聘人的角度把握应聘者的综合素质三轮下来，当天就会对合适的应聘者进行复试，顺利者朗讯第二天就会签工作协议　　当一名新员工进入朗讯科技（中国）有限公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈：来到本公司后，你对个人发展有什么打算，一年之内要达到什么目标三年之内要达到什么目标为了实现目标，除个人努力之外，需要公司提供什么帮助在朗讯，这已成为一项滚动发展制度，每到年末部门经理都要和员工一起对照上一年的规划进行检查，制定下一年的规划这种职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得永不衰竭的能量朗讯的薪酬激励　　朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关另块薪酬跟业绩紧密挂钩在朗讯非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的种体现。

朗讯专门有项奖--LUCENT AWARD，也称全球业绩奖　　朗讯的销售人员的待遇中有部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每季度发放次在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾薪酬的两大考虑　　朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到个系统中考虑朗讯的薪酬政策有两个考虑，个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力为此，朗讯每年委托个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法另个考虑是人力成本因素综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定　　人力资源部必需对公司在6个月内的业务发展需要的人力情况非常了解　　朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？　　公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加些竞争力。

学历慢慢淡出　　朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，"对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求"对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失在薪酬方面，朗讯是Meritpay--根据工作表现决定薪酬进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾薪酬的悖论　　一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才另方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是个悖论，这里面有些讲究，人力资源部在这方面般很"抠"　　在成熟的企业里，情况通常是薪酬涨多少跟人力资源部没有太大关系所以涨薪必须有制度和根据，例如业绩评估，这就牵涉到个系统，而不是个人说了算的问题　　要操作好薪酬的悖论很需细致的工作　　朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不样浮动部分的考核绝大部分和些硬指标联系在起，比如朗讯公司今年给股东的回保率，如果超额完成，每个人会根据超额完成多少给个具体的奖励数出来。

销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何对待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪次，中途加薪的情况很少，除非有特殊贡献或升职　　也有因薪酬达不到期望值辞职的员工，朗讯定会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人事部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理提出个建议朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员工，给他个业绩提高的计划，改进他的工作，如果达不到要求，朗讯会认为这个工作你没有效率，只好另请人来做开始看钱，然后看发展　　薪酬在任何公司都是个非常基础的东西个企业需要定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有定保证力的薪酬来留住人才如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景朗讯公司的员工平均年龄29岁，更多是看到自己的发展美国朗讯科技公司朗讯公司的业绩考评激励评估也有悖论　　朗讯公司按业绩提供报酬，全公司每年都要进行非常周密的业绩考评朗讯通过一个33的矩阵给员工打分，告诉每位员工他自己的业绩情况。

每个人的报酬增长情况最终的决定权在业务部门，业务部门要真正知道谁是他们的业务骨干　　在人力资源管理中，业绩评估是最敏感的部分，因为它直接联系到员工的升迁和薪金业绩评估不恰当，会影响到员工的情绪，会影响到部门的工作甚至有些经理不愿意有真正严格的评估，或者说中层主管对公司制定的考核员工的制度往往在情绪上不愿意执行，因为这里面有破坏个人自尊的行为，有人际关系风险研究表明，大多数员工认为自己表现优秀，评估结果往往与他们的意愿相去有间　　人力资源的许多方面是务虚，业绩评估却是非常"实"的一部分，它实实在在要兑现，也实实在在影响着员工的心理和行为所以发展一个合理的评估制度，尽可能得出准确公平的评估结果，将是评估工作的最大成功有些公司弱化评估，就是因为评估是一个主观性比较大，尺度不太好把握的过程，如果有失公允的地方太多，伤害到业务骨干的情绪，甚至导致业务骨干跳槽，反而得不偿失，所以搞平均主义在许多企业里面有其市常另一个方面，评估是一个非常精心的管理流程，需要完善的管理制度的支持，所以在整体管理制度低下的情况下，业绩评估的正面影响难以发挥，而副面作用会突出，这也是评估制度被搁置的原因但是有一点必需明确，在企业规模越来越大，人才竞争激烈的今天，对员工实行粗放管理，让管理缺乏力度，将会导致管理涣散，使企业陷入被动和失去活力。

评估每一天　　朗讯公司的业绩评估系统是一个闭环反馈系统，这个系统有一个形象的模型就是一个33的矩阵，员工在工作业绩的最后评定，会通过这个矩阵形象地表达出来，这就像一个矩阵形的"跳竹杆"游戏，如果跳得好就不会被夹脚出局，而且会升迁涨工资朗讯的员工每年要"跳矩阵"一次，但是评估过程从目标制定之日起就已经开始了，可以说是做到评估每一天朗讯的业绩评估系统　　每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目标这个目标包括员工的业务目标（Business Objective）、GROWS行为目标和发展目标（Development Objective）在业务目标里，一个员工要描叙未来一年里的职责是什么，具体要干一些什么；如果你是一名主管(Supervisor)，还要制定对下属的帮助（Coaching）目标在GROWS目标里，员工必须。