顾问职位评估工具介绍课件.pptx

图片二零零七年二零零七年太和顾问职位评估工具介绍太和顾问职位评估工具介绍1什么是职位评估？什么是职位评估？n职位评估是根据工作分析的结果，按照事先确定的一职位评估是根据工作分析的结果，按照事先确定的一定标准，对职位的性质、强度、责任、复杂性及所需任定标准，对职位的性质、强度、责任、复杂性及所需任职资格等一系列统一的因素的差异程度进行综合评估的职资格等一系列统一的因素的差异程度进行综合评估的活动n 职位评估是系统客观地决定相关职位在组织内部等职位评估是系统客观地决定相关职位在组织内部等级的过程级的过程n 职位评估用来衡量职位间的相对价值，而不是任职职位评估用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值者之间的相对价值n 职位评估涉及固定时间段内或特定战略下的职位之职位评估涉及固定时间段内或特定战略下的职位之间的相互关系，而不是职位的绝对价值间的相互关系，而不是职位的绝对价值2工作分析工作分析职位评估职位评估薪酬设计薪酬设计p建立等级结构 p p决定薪酬范围 p p确定薪酬分配模式 通过职位评估为薪酬体系设计提供各职位的相对价值结构基础通过职位评估为薪酬体系设计提供各职位的相对价值结构基础职位评估的目的职位评估的目的p反映各工作内容的价值水平 p p确定职位定位及职业发展 p p明确职位在组织中的作用3多少人做？多少人做？何时做的？何时做的？ 职位评估不涉及：职位评估不涉及：工作分析工作分析业务流程设计业务流程设计定岗定编定岗定编业绩考核业绩考核谁做这项工作？谁做这项工作？谁应该做什么？谁应该做什么？做得如何？做得如何？做了多少？做了多少？4职位评估的工具职位评估的工具1. 1.影响影响2. 2.解决问题解决问题3. 3.领导力领导力4. 4.沟通沟通5. 5.知识知识6. 6.工作领域工作领域太和顾问借鉴权威评估工具、基于顾问多年职位评估经验，结合成熟的科学分太和顾问借鉴权威评估工具、基于顾问多年职位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，开发出一套基于因素评分法的职位评估量表。

析技术与最新人才评估研究成果，开发出一套基于因素评分法的职位评估量表此工具基于通行的因素评估法，并结合公司的具体工作内容及职位特点，从六此工具基于通行的因素评估法，并结合公司的具体工作内容及职位特点，从六个因素对职位进行评估和分级个因素对职位进行评估和分级5n掌握评估程序、方法，准确理解评估工具、因素n评估时参考职位说明书，结合对相关职位的了解和理解进行评估n评估专家应确保全过程参与，在评估的过程中严禁互相商谈，评估前安排好工作，评估中严禁接打，尽量避免中途离场n公平、公正、客观的心态，确保评估客观公平n对评估过程中的各职位评估结果严格保密n评估是对职位而不是个人n回避原则职位评估的注意事项职位评估的注意事项6职位评估因素介绍职位评估因素介绍78因素之一：影响（影响范围）因素之一：影响（影响范围）影响范影响范围围主要主要评评判判标标准准集团控制两个或两个以上公司或业务单元的公司公司业务单元为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系部门公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组9因素之一：影响（影响程度）因素之一：影响（影响程度）影响程度影响程度主要主要评评判判标标准准首要影响制定所影响制定所影响领领域的域的发发展方向展方向承担所影响承担所影响领领域域长长期、短期期、短期业绩业绩的全部的全部责责任任掌握所影响掌握所影响领领域的所有主要域的所有主要资资源（人力源（人力资资源、源、财务资财务资源、市源、市场资场资源或技源或技术资术资源等）源等）重要影响介于“首要影响”和“重要影响”之间重要影响参与制定所影响参与制定所影响领领域的域的发发展方向展方向承担所影响承担所影响领领域域长长期、短期期、短期业绩业绩的主要的主要责责任任掌握所影响掌握所影响领领域的部分主要域的部分主要资资源（人力源（人力资资源、源、财务资财务资源、市源、市场资场资源或技源或技术资术资源等）源等）直接影响介于“重要影响”和“直接影响”之间直接影响制定所影响制定所影响领领域的制度、域的制度、规规定和守定和守则则等等规规范范标标准准承担所影响承担所影响领领域短期域短期业绩业绩的直接的直接责责任任协调协调所影响所影响领领域内的域内的资资源源部分影响介于“直接影响”和“部分影响”之间部分影响对于达成当前工作目标负有直接责任监控资源的运行状况极少影响介于“部分影响”和“极小影响”之间极少影响对于达成当前工作目标负有直接责任10因素之一：影响因素之一：影响影响范影响范围围影响程影响程度度集集团团公司公司/业务单业务单元元部部门门团队团队首要影首要影响响领导一多业务领域的集团性公司。

制定并实现其企业使命、愿景，并对企业价值的实现负有全部责任领导一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系对于影响该领域长期战略目标的问题具有决策权领导企业内部某一职能体系执行公司战略，对本领域长、短期的目标达成负有全部责任领导部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组接受并执行部门战略目标，对于本团队长、短期目标达成负有全部责任重要影重要影响响参与一多业务领域的集团性公司的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任参与一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任参与企业内部某一职能体系的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任参与部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任直接影直接影响响制定一多业务领域的集团性公司的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调制定一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调制定企业内部某一职能体系的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调制定部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调部分影部分影响响负责一多业务领域的集团性公司近期目标的完成，监控资源运行状况负责一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系近期目标的完成，监控资源运行状况负责企业内部某一职能体系近期目标的完成，监控资源运行状况负责部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组近期目标的完成，监控资源运行状况极少影极少影响响负责一多业务领域的集团性公司近期目标的完成负责一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系近期目标的完成负责企业内部某一职能体系近期目标的完成负责部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组近期目标的完成1112因素之二：需要解决的问题（解决问题的复杂性）因素之二：需要解决的问题（解决问题的复杂性）解决解决问题问题的的复复杂杂性性主要主要评评判判标标准准综合的任职者的工作对象（或解决方案）是无法标准化的，必须从业务相关的所有方面进行分析复杂的任职者的工作对象（或解决方案）是难以标准化的，并且需要从多个范围、角度进行分析困难的任职者的工作对象（或解决方案）是可以标准化的，但是需要进行一定的分析明确的任职者的工作对象（或解决方案）是可以高度标准化的，不需要进行任何分析13因素之二：需要解决的问题（解决问题的要求因素之二：需要解决的问题（解决问题的要求 ）解决解决问题问题的要的要求求主要主要评评判判标标准准革新提出新的理提出新的理论论体系，从根本上提升体系，从根本上提升现现有的有的实实践水平践水平创造介于“革新”和“创造”之间创造根据已有的学术原理、科学理论等资料，开发新的标准、解决方案或工具，显著提升工作成果改进介于“创造”和“改进”之间改进根据实际情况，对已有的标准、解决方案或工具等进行大幅度的调整，提升工作成果调整介于“改进”和“调整”之间调整对已有的标准、解决方案或工具等进行日常的调整，解决已有体系中的问题遵守介于“调整”和“遵守”之间遵守按照已有的按照已有的标标准、解决方案或工具等准、解决方案或工具等进进行工作行工作14因素之二：需要解决的问题因素之二：需要解决的问题解决解决问题问题的复的复杂杂性性解决解决问题问题的要的要求求综综合的合的复复杂杂的的困困难难的的明确的明确的革新革新从多个角度对跨领域、跨行业的问题进行广泛的分析，从而提出全新的解决问题的思路和理念，从本质上提升服务或产品的质量对复杂的问题进行深入的分析，从而提出全新的解决问题的思路和理念，从本质上提升服务或产品的质量利用多种手段，对问题进行分析，从而提出新的解决问题的思路和理念，大幅度提升服务或产品的质量利用多种手段，从而提出新的解决问题的思路和理念，大幅度提升服务或产品的质量创创造造从多个角度对跨领域的问题进行广泛的分析，从而提出全新的解决问题的方法、技术或工艺，大幅度提升服务或产品的质量对复杂的问题进行深入的分析，从而提出全新的解决问题的方法、技术或工艺，大幅度提升服务或产品的质量利用多种手段，对问题进行分析，从而提出新的解决问题的方法、技术或工艺，提高某一领域工作的成果对问题进行分析，从而提出新的解决问题的方法、技术或工艺，提高某一具体工作的成果改改进进从多个角度对问题进行广泛的分析，从而就自己工作的领域提出新的方法、技术或工艺，提升服务或产品的质量对复杂的问题进行深入的分析，从而就自己工作的领域提出新的方法、技术或工艺，提升服务或产品的质量利用多种手段，对问题进行分析，结合自身经验，对自己业务相关的领域的方法、技术或工艺提出改进意见结合自身经验，对自己业务相关的领域的方法、技术或工艺提出改进意见调调整整从多个角度对问题进行分析，在已有的体系中发现、寻找并解决潜在的问题对复杂的问题进行分析，在已有的体系中发现、寻找并提出可能的解决方案用以解决潜在的问题对已有的流程进行分析，发现、寻找并解决潜在的问题对已有的流程进行分析，发现、寻找并解决明显的问题遵守遵守根据已有的方法或流程，从多个角度进行分析，完成复杂的任务根据已有的流程或任务清单，完成复杂的任务根据已有的明确流程或规定，完成任务按照明确的指示，完成任务1516因素之三：领导（领导范围因素之三：领导（领导范围 ）领导领导范范围围主要主要评评判判标标准准集团控制两个或两个以上公司或业务单元的公司公司业务单元为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系部门公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组17因素之三：领导（领导方式因素之三：领导（领导方式 ）领导领导方式方式主要主要评评判判标标准准规划在工作范围内，制定长期的战略方针，为他人指明工作方向管理介于“规划”和“管理”之间管理在工作范围内，组织日常工作的开展，帮助他人完成工作，实施具体的人员管理督导介于“管理”和“督导”之间督导在工作范围内，对他人的工作进行日常监督或技术指导，对他人的工作效果进行评价被限定介于“督导”和“被限定”之间被限定独立完成指定的工作，受到一定监督被督导介于“被限定”和“被督导”之间被督导完成指定工作，受到严格监督18因素之三：领导因素之三：领导领导领导范范围围领导领导方式方式集集团团公司公司/业务单业务单元元部部门门团队团队规规划划制定集团公司的整体发展战略，规划集团的业务发展方向，管理、控制集团职能体系的发展战略制定公司的整体发展战略，规划公司的业务发展方向，管理、控制职能体系的发展战略制定部门的整体发展战略，规划部门的业务发展方向制定团队的工作计划，安排团队人员的职业生涯管理管理组织集团公司日常业务的开展，指导并帮助集团内部或下属公司中相关人员开展工作，对直接和间接下属的职业生涯进行管理组织公司日常业务的开展，指导并帮助。