华为新员工入职培训方案.doc

华为新员工入职培训方案 华为新员工入职培训方案 本文以实例的方式详细介绍了华为新员工入职培训流 程及注意事项，对有意愿进入华为的求职者有很全面的参考 意义一、新员工报到：（ 一 ） 报到对象：华为公司全体应届新员工（ 二 ） 报到时间：每年 3 月至 8 月 任选一个时间段 （ 每 周六均安排报道接待 ）（ 三 ） 报到顺序：1、关注公司校园招聘网站上人事处发布的公告 ;2、在公司校园招聘网站上自行选取报道日期 （ 无限次修 改）;3、前往公司深圳总部报道 （ 全国各地分区域发放相应补 贴）;1） 毕业前报道：未领取毕业证、学位证，到学校教务处 开取相应证明 ;2） 毕业后报道：带毕业证、学位证、四六级证书、派遣 证、党组织介绍信 ; 备注：可根据自身情况决定是否迁移户 口，是否迁户口影响不大4、办理入住手续：统一入住华为单身公寓百草园 ; 5 、办理报道手续：提交毕业证、学位证、四六级证书、身份证 原件及复印件，提 交派遣证、党组织介绍信、户口迁移证 原件、三方协议原件二、新员工入职：（ 一 ） 办理入职前提条件：通过入职体检 （ 按公务员标准 执行 ） 备注：每周日上午体检，下午给初检没有通过者通知， 没收到短信者默认体检通过。

体检没有通过者有第二次体检机会，第二次没有通过者 可以自己到三甲以上医院复查，并将结果提交给公司 ; 若体 检依旧不合格，公司可最多延长其三个月的休养假期，休养 好后再到公司报道 二 ） 新员工参与培训的第一天，即为入职的第一天三、新员工培训： 1 、大队培训：主要内容： 公司文化介绍 （六大核心价值观： 成就客户、 艰苦奋斗、自我批判、开放进取 、至诚守信、团队合作 ） 、 高层领导 / 金牌员工交流、观看主题电影、团队合作模拟演 练（ 户外活动体验 ） 时间安排：五个工作日 （ 周一至周五 ），每天： 07 ：30-07 ：50 晨跑、早操 地点：公司机加中 心;08：30-12 ： 00 培训 地点：公司培训中心 ;13：30-18 ： 00 培训 地点：公司培训中心 ;19：00-21 ： 00 培训 地点：公司培训中心 其他说明：周五下午签署劳动合同，一式两份2、一营培训： 1) 公司运作及服务流程规范培训： (1) 主要内容：了解公司运作基本流程，以及员工对内 / 对外服 务流程规范 ;(2) 培训周期： 2到 3天;(3) 培训方式：授课 ; (4) 考核方式：上机考试，每人有 一次补考机会，考核不通过有相应的惩罚措施，总体而言比 较严格。

2) 产品知识培训： (1) 产品线：无线、光网络 &微 波、接入网 &数通，其中无线包括 gsm、 td-scdma 、 wcdma (2) 培训周期：根据具体安排由一个月到两个月不等， XX 年 以前的培训基本维持在 3-9 个月，近年由于一线缺人，培训 周期压缩3) 考核形式：每周 1到 3次考试 (3) 备注： a. 产品 线由你的报道时间和公司安排决定，每月安排不同产品的培 训; b. 无线产品线较为轻松， 光网络 &微波 80%以上为研究生， 接入网 &数通课程最紧、考试次数最多、压力最大 ; c. 本次分配的产品线，决定了你今年所从事的产品线 ( 如果选择产 品经理 ) ，对于客户经理没有产品及专业背景限制 d. 无线产品线依旧为行业内最大的销售额来源，也是通信行业最基 本的发展源泉，现今以及未来，其他产品线乃至整个电信行 业都主要围绕着无线产品展开3、一营实习：1) 实习周期： 2 个月左右 ; 2) 实习地点：全国各地办事 处技术服务部 (全国共 27 个办事处 ); 3) 分配原则：各地项 目所需相应产品线的员工，一般分配至远离籍贯及毕业高校 所在地 ; 4) 分配责任人：中国区干部部 ; 5) 实习内容：工程 督导、项目经理 (pcm) 、计划控制经理等，协助主要负责人 完成相应 工作。

工程督导主要负责到一线督导基站搬迁、 扩容项目的实施、网络整改及优化等工 作，出差频繁，较 为辛苦项目经理和计划控制经理主要是依托 excel 工具， 完成周 报收集、整理及上报，协助领导监控项目的进展， 要求具备较强的沟通及办公能力 6) 培养人： 实行导师制， 导师负责新员工办事处实习期间的学习和工作计划的制定 及考核 7) 考核形式：每周提交周记，每月初提交月学习 及工作计划，每月末提交当月的考核，实习结束时有一次答 辩，提交答辩 ppt 、实习总结文档、实习考核文档，最终考 核成绩由新员的答辩成绩及平时表现决定，分别主要由导师 及主管给评价成绩 4 、二营培训： 1) 一营实习结束后， 一般会到深圳总部参加 50 个工作日的二营培训，主要培训 内容为：展厅宣讲考核、客工部实习、 ppt 制作及宣讲能力 培训、投标及商务培训 2) 其中展厅实习主要给来自全世 界各地的政企高官、一般企业客户讲解公司产品，中文讲解 技能均要求3） 客工部实习主要接待来自世界各地的政企高官、一般 企业客户，负责其在深圳的住宿饮 食娱乐，由公司提供每 天 xxw 左右的经费 4）XX 年中国区新员工取消了二营实习 （ 中国区一线缺人，缩短培训流程 ） ，全球的新员工有二营培 训。

5 、部门培训： 1） 岗位分配：一营实习结束或二营实 习结束后，公司干部部会与新员工沟通，先征询新员 工自 己的意愿，选择客户线 （客户经理 ）或产品线 （ 产品经理 ），再 统一召开会议，进行 电视会议，以面试的形式进行简短的 沟通（3 分钟时间 ） ，最终综合个人意愿、 岗位匹配 度及一线 需求确定员工的岗位 2） 华为公司的市场部分为客户线和 产品线，产品线中又分为专项产品经理 （ 偏技术型 ） 、全网产 品经理 （ 偏商业咨询、方案策划及推进 ） 、投标经理、商务经 理等，后两个属于投票共享中心 （ 部门在公司中国区总部廊 坊，哪里有项目到哪里支持 ） ，全网产品经理属于客户解决 方案拓展部 （ 部门在公司中国区总部廊坊，哪里有项目到哪 里支持 ） ，专项产品经理属于 xx 产品线解决方案拓展部 （分 配至全国各代表处长驻 ） 3） 客户经理背 70%销售指标，专 项产品经理背 30%销售指标，其他岗位不背销售指标 4） 客户经理每 2 年调任一个工作地，专项产品经理每 4 年调任 一个工作地 5） 分配好部门后： （1） 客户经理：直接到办 事处报道，参与项目人数比例 本科生：研究生〜1 : 5男：女〜1 : 19⑵专项产品经理：继续在中国区总部廊坊培训 1 个月左右的产品知识，加深认识。

人数比例 本科生：研究生~ 1: 6男： 女〜1: 5⑶全网产品经理：到部门参加2周的部门培训（廊 坊） ，主要内容为商业咨询、经济分析、胶片制作及宣讲能 力提升、展厅宣讲培训等人数比例本科生：研究生〜1 : 9男：女~ 1： 1 （4）投票经理、商务经理：到部门参加 2周的部门培训（廊坊）人数比例 本科生：研究生〜1： 8男： 女〜1： 1说明：以上数据按照 XX届应届新员工分配结果得 出，没有足够数据支撑整个公司部门内的真实数据，仅供参 考 参考：市场部人数比例 客户经理：产品经理〜1： 6） 正式进入部门后，一般由导师指导其接触并适应新工作环境四、其他说明：1 、实习期 6 个月， 届时转正答辩 2 、办事处实力 pk： 客户经理 ＞产品经理 ＞服务经理 3 、工作一段时间后，可以 转岗（前提条件：在本部门工作中绩效为良好 ） 4、考评等 级：a、b+、b、c、d,奖金与加薪与考评结果直接挂勾， 以绩效为导向，劳动态度是最根本也是非常重要的一项指标5、每月最后一个周六为公司例行加班日，年底可转换为年 休假或折算为双倍工资 6 、上班时间： 09： 00-12： 00 14： 00-18 ： 00。

打卡时间： 08： 30 前、 18： 00 后 相关说明： 公司一般都是 09： 00 开始上班，但要求 08： 30 前打卡7、公司内部有着丰富的资源库可供查询、 下载、 参阅，求助平台非常便利，可以在任何时间给任何一个相关责任人 求助，并在第一时间得到回复 不论你是通信本专业，还 是其他工科专业，甚至是外语、文学类专业，都需要学习 2 到 3 个月的通信产品知识，并须通过相应的考试，并且要在 今后的工作中掌握产品原理及性能其实华为很重视新员工 / 应聘者的学习态度及学习能力，对于新人舍得花时间、人 力及资金去培养，非常宽容 8 、社会招聘：本科生要求三 年以上相关行业工作经验，研究生要求两年以上相关行业工 作经验， 可以由公司员工内部推荐， 通过公司统一面试即可华为新员工入职培训方案 2 新员工的前 6 个月的培养周期往往体现出企业对于人才 培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前 15 天， 导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第 6 个月到 1年， 让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决 于前 180 天管理者做了什么第 1 阶段：新人入职，让他知道来干什么的 （3~7 天 ） 为了让员工在 7 天内快速融入企业，管理者需要做到下 面七点：1. 给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方， 并介绍位置周围的同事相互认识 （ 每人介绍的时间不少于 1 分钟 ）;2. 开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识 ;3. 直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战 略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱 好。

主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价 值5. 直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要 做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁6. 对于日常工作中的问题及时发现及时纠正 （ 不作批 评） ，并给予及时肯定和表扬 （反馈原则 ）; 检查每天的工作量 及工作难点在哪里 ;7. 让老同事 （工作 1年以上 ）尽可能多的和新人接触，消 除新人的陌生感， 让其尽快融入团队 关键点：一起吃午饭， 多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力第 2 阶段：新人过渡，让他知道如何能做好 （8~30 天 ） 转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短 的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：1. 带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么 写规范的公司邮件，怎么发，电脑出现问题找哪个人， 如何接内部等 ;2. 最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导3. 及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力4. 适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习， 学中干，干中学是新员工十分看重的 ;5. 对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望， 要点：4c、反馈技巧。

第 3 阶段：让新员工接受挑战性任务 （31~60 天 ） 在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成 长，但大部分管理者却选了错误的方式施压1. 知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要 求及考核的指标要求 ;2. 多开展公司团队活动， 观察其优点和能力， 扬长提短 ;3. 犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态， 观察其行为，看其的培养价值 ;4. 如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门， 多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切 ;第 4 阶段：表扬与鼓励，建立互信关系 （61~90 天 ） 管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬 的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放 性1. 当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给 予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性 ;2. 多种形式的表扬和鼓励。