运用平衡计分卡BSC实现企业界战略.ppt

运用平衡计分卡BSC实现企业界战略,臺灣：新竹市自由路109號翡冷翠大廈8F-2Tel: 886-3-5312402 Fax: 886-3-5323908廣州：廣州市廣園中路203號河北大廈402室Tel: 86-20-86396586 Fax: 86-20-86396590深圳：深圳市寶安區松崗鎮新汽車站寫字樓 508室 Tel: 86-755-27098545 Fax: 86-755-27098547,目 錄,工業時代 VS e經濟時代的競爭特性 關鍵性改進方案的演進 改進方案不保證成功 爲什麽要導入平衡計分卡 平衡計分卡在企業管理流程中扮演的角色 將策略轉化爲績效衡量系統財務構面,目 錄,顧客構面 企業內部流程構面 學習與成長構面 連結績效衡量系統與策略結合策略行動方案與營運預算 上下一致參與實施策略 策略檢討與修正- 導入平衡計分卡的具體步驟,一.工業時代 vs e經濟時代的竟爭特性,1、工業時代的竟爭特性☆新科技快速運用於實體資産 ☆經濟規模大量生産標準化産品以實體☆資本爲基礎的財務控制系統 例如：資本運用報酬率 2、e經濟時代的競爭特性☆仍然具備工業時代的競爭特性 ☆擁有新的隱形資産的能力·提供客制化服務以維持顧客忠誠度及開拓新客戶,·創新的産品和服務·速度效率和品質的企業流程·員工的技術、積極性和工作潛能·資訊科技和資料庫 ·連結供應商-組織-客戶的價值鏈 ·全球運籌管理,一.工業時代 vs e經濟時代的竟爭特性,二.關鍵性改進方案的演進,生産力改善（Productivity Improvement） 全員參與長期漸進的改善（CWQC） 及時生産和配送系統（JIT）  設定挑戰性目標（MBO）  標竿學習（Benchmarking） 全面品質管理（TQM） 授權員工（Empowerment）  顧客關係管理（CRM） 企業流程再造（BPR）,三.改進方案不保證成功,1．方法面的缺失 ·追求短期的財務績效和經濟成果，沒有和組織的願景策略結合在一起 ·著重局部的改進，與達到特定的財務目標毫無關連·無法全面涵蓋有形與無形的競爭特性,2、執行面的缺失·危機意識沒有達成共識 ·欠缺有力的領導團隊·願景策略溝通不良·員工能力與公司目標落差太大·沒有排除過程障礙·改進的程度尚未成爲企業的行爲模式,三.改進方案不保證成功,1.就像噴射機完備的導航儀器，幫助企業隨時掌控環境和績效因素，俾利調整策略及採取對應的行動使企業能在未來的競爭中致勝2. 保留傳統的財務量度，監控財務和實體資本的有效分配，指引企業發揮內部資本的最大生産力,四.爲什麽要導入平衡計分卡 （The Balanced Scorecard，BSC）,3.向上連結企業願景和策略，並轉化爲一套全方位的績效量度與行動方案，包括傳統的財務量度及創造未來價值的無形資産量度，顧客、企業內部流程、管理與成長等四個構面,四.爲什麽要導入平衡計分卡 （The Balanced Scorecard，BSC）,五.平衡計分卡在企業管理流程中扮演的角色,公司原景,策略制定,,营运管理,平衡计分卡或策略性目标实施管理与绩效评估,五.平衡計分卡在企業管理流程中扮演的角色,1. 公司願景 n    經營理念建立了企業一致的信條及共同價值觀，塑造良好的企業文化； 例：對公司忠誠；快速學習，創造價值；迎向挑戰，享受非凡的成就．n    公司使命可以凝聚全體人員的共識，激發動力，使企業能安度外景環境的瞬息萬變； 例：秉持著專業的服務態度及豐富的實務經驗，迅速爲客戶量身訂制全方位解決方案，使客戶能于最短的時間內成功轉型，屹立不搖於國際競爭環境中．,五.平衡計分卡在企業管理流程中扮演的角色,n      公司遠景目標激發熱情，激勵變革與進步，不斷往目標邁進 例：一年內使忠誠、有能力的同仁成爲業務據點主管，二年內成爲分公司合夥人，五年內成爲中國最專業的國際顧問公司，八年內上市上櫃，多角化經營．,五.平衡計分卡在企業管理流程中扮演的角色,2、策略制定(內外部環境分析),五.平衡計分卡在企業管理流程中扮演的角色,SWOT分析 Strengths(優點)： 企業內部有利於達成企業目標的資源或各方面能力。

Weaknesses(缺點)： 企業內部不利於達成企業目標的限制、弱點或缺點五.平衡計分卡在企業管理流程中扮演的角色,SWOT分析  Opportunities(機會)： 企業外部環境、産業、市場 、顧客，對企業有利的變化，或競爭對手弱勢時，對企業來說均是可能的機會  Threats(威脅)： 企業外部環境、産業、市場、顧客，對企業不利的變化，或競爭者強勢表現時，都可能損害企業的發展並造成威脅五.平衡計分卡在企業管理流程中扮演的角色,SWOT分析目的,五.平衡計分卡在企業管理流程中扮演的角色,n     研擬可行的策略策略思考方向： ·産品線配置與特色 ·目標市場選擇 ·垂直整合程度 ·事業規模 ·地點變動 ·競爭能力 ·顧客滿意,掌握競爭優勢的策略： ·差異化策略 ·成本領導策略 ·集中策略,五.平衡計分卡在企業管理流程中扮演的角色,n    策略選擇從可行的策略中選定企業所要采行的策略是經營階層的重要任務，選擇策略的準則如下：·與企業文化的相容性·能達成目標的程度·能因應環境的機會和威脅·應包含企業的競爭優勢·使用企業資源的狀況·企業執行此策略的能力·與其他事業策略保持綜效·執行此策略可能遭遇的障礙或風險程度,五.平衡計分卡在企業管理流程中扮演的角色,３．策略執行、檢討與修正----平衡計分卡,五.平衡計分卡在企業管理流程中扮演的角色,策略是所有管理流程的準繩共同願景是策略學習的基礎,设定与接受超前指标辨明策略行動方案 以策略來決定投資方向 年度預算與長程計劃連結,上下一致校準目標 關於策略的教育和公開討論是授權員工的基礎 薪資制度與策略連結,以回饋系統測試策略所依據的假設 以團隊來解決問題 策略發展是一個延續不斷的流程,４、營運管理公司年度目標的形成,五.平衡計分卡在企業管理流程中扮演的角色,年度預算編制,五.平衡計分卡在企業管理流程中扮演的角色,銷售預算 生産量預算製造成本預算 銷貨成本預算營業費用預算營業外損益預算現金收支預算,六．將策略轉化爲績效衡量系統,共同願景是策略制定的基礎 策略是所有管理流程的準繩績效衡量系統是達成策略的手段平衡計分卡將策略轉化爲平衡計分卡四大構面：財務、顧客、企業內部流程及學習與成長 發展平衡計分卡的過程建立共識和團隊精神,七.財務構面,建立平衡計分卡首先必須將公司的策略轉化爲財務構面的策略目標與衡量指標，因爲計分卡的每一個構面都形成因果關係，但最終的目標都是爲了改善財務績效，達成公司策略,1.策略目標  a.營收成長和組合 1)開拓新客源和市場2)擴大産品和服務的種類3)改變産品和服務的組合提高附加價值4)重定産品和服務的價格,b.成本下降，生産力提高 1)提高營收成長力2)降低産品和服務的直接及間接成本 3)改善通路結構和組合 4)節省營業費用,七.財務構面,c.资产利用与投资策略,七.財務構面2.財務構面的衡量指標,八. 顧客構面,顧客構面是達成公司財務目標的來源1． 策略目標　　　　 確立目標顧客和市場區隔，以及分析每一個區隔對價格、品質、功能、形象、商譽、關係、服務的偏好，便能據以設定策略目標。

舉例：大型零售商店 價格目標： 提供時尚和品質，讓顧客覺得物超所值、價錢公道  時尚與設計的目標： 提供時髦的商品，滿足顧客的時尚向往和衣著需要,八. 顧客構面,品質目標：　 在同一款式及橫跨所有産品範疇內，保證最高品質和連貫性品牌與形象目標： 　　 透過滿足目標顧客的需求來區隔市場，進行塑造全國性的品牌顧客關係的目標： 　　 具備齊全的商品，並讓顧客每一次光臨都感受到完美的購物經驗,八. 顧客構面,2.核心成果衡量指標（落後指標）,八. 顧客構面,3.績效驅動因素衡量指標（領先指標)    績效驅動因素實現了企業想要提供給顧客的價值（策略目標）　舉例：商店 價值主張,八. 顧客構面,策略量度•平均單位 •溢價　 •退貨率 •市場佔有率 •缺貨率 •神秘顧客 零售價　　　　　　　　（主要商品）（主要商品） 　•平均商店　　 •目標商品　 •品牌商標溢價 　 交易量　　　 成長率 核心顧客量度　 •顧客忠誠　　　　　 •顧客滿意度 （年採購成長率）　　　 （調查）,八. 顧客構面,,九.企業內部流程構面,1.在制定財務和顧客構面的策略目標和衡量指標後，企業 應專心衡量那些與顧客和股東目標息息相關的流程，以辨識公司是否能夠達到顧客和股東的策略目標.2.平衡計分卡的企業內部流程構面的特色： •不只重視財務衡量指標和每月的差異報告 •不只著重於改進個別部門相關的品質、良品率、生産量和周期時間的衡量指標 •不只衡量既有的流程的品質、成本、生産量和周期時間,,九.企業內部流程構面,•平衡計分卡衡量整合性的企業流程積效，包含創新、營運及售後服務等流程，其共通的內部價值鏈模式如下：,3.創新流程的策略目標和衡量指標 a.策略目標 •從事市場研究，辨認市場的規模、顧客的喜好，以及目標産品或服務的價格點 •從事基礎研究，設計創新的産品和服務價值給顧客 •進行應用研究，利用既有的技術創造下一代的産品和服務,九.企業內部流程構面,b.核心成果衡量指標 •新産品占營收的百分比 •制程能力（一塊矽晶片可以容納多少晶體的密度） •開發下一代産品的時間 •新産品上市時間 •成本       c.績效驅動因素衡量指標(驅動新産品上市時間的衡量指標 ) •産品初次設計即完全符合規格的比例 •産品進入量産前設計修改的次數,九.企業內部流程構面,4.營運流程的策略目標和衡量指標a. 策略目標　 以高效率、一致性和及時的手段，提供既有的産品和服務給既有的顧客 　　 舉例：保險公司　 •提高承保獲利能力　 •加強理賠與業務的配合,九.企業內部流程構面,b. 核心成果衡量指標 　 •總周期時間 　 •製造周期效能=加工時間性÷産出時間 　 •每百萬個産品的不良率 　 •一次成功率（零重做） •流程作業製成本（Activity-Based-Cost,ABC） 舉例：保險公司 •虧損率 •理賠頻率 •理賠嚴重性,九.企業內部流程構面,c. 績效驅動因素衡量指標 舉例：保險公司 •承保品質審核評分 •理賠品質審核評分 5. 售後服務流程 a. 策略目標 從周期時間、品質和成本，達到顧客期望的售後服務,九.企業內部流程構面,b. 核心成果衡量指標 •設備故障率 •故障回應時間 •縮短結帳周期 •服務費用率 •一次成功率,九.企業內部流程構面,c. 績效驅動因素衡量指標 •工程進度及完工定義溝通成功率 縮短結帳周期 •員工人數的變動率 開支變動率,九.企業內部流程構面,,,,。