国外企业如何防治“大企业病”.doc

国外公司如何防治“大公司病”车宏卿 陈宇平 “大公司病”一词，是日本立石电机株式会社立石一真会长1９８1年秋初次提出的所谓“大公司病”,是指公司发展到一定规模之后,在公司管理机制和管理职能诸方面,不知不觉地滋生出阻滞公司继续发展的种种危机,使公司逐渐走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症　　“大公司病”分为两种基本类型：一种是长期存在于经济发达国家的典型大公司病;一种是重要存在于社会主义国家和“前社会主义国家”的，一般称为“亚型”大公司病大公司病曾经病倒了许多公司,如胜家、王安、铱星、八百伴、大宇等　　一、大公司病的重要症状及其成因1、典型大公司病的症状一般体现:——信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；——职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；——本位主义滋生,矛盾增多,协调困难的“失调症”；——安于现状、墨守陈规的“思想僵化症”——“亚型”大公司病除患有上述症状外，尚有其特殊的症状：国有公司名为“全民所有”,事实上“无人负责”,产权关系混乱,公司效率低，成本高,挥霍严重,市场意识单薄　　2、典型大公司病的成因： （1）最高领导人创新精神衰退公司扩大到一定规模之后，“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”替代。

胜家的例子很能阐明问题1８5０年胜家缝纫公司开办，19成为世界上出名的缝纫机制造公司，７0年代,世界上每３台缝纫机中，就有2台是胜家牌但是,1986年胜家公司破产了其因素是在新型、多功能缝纫机不断问世的状况下，直到１９８５年,胜家公司发售的缝纫机仍是19世纪设计的产品胜家丧失了公司家的进取精神,并且由于胆怯失败，不敢向未知领域挑战　 (2）公司治理构造不健全公司发展到高峰时,如果没有完善健全的治理构造，就会导致衰败7０年代后期，由于缺少健全的治理构造,克莱斯勒公司管理混乱，处在一种无政府状态，多种制度形同虚设总裁里卡多的办公室竟成为人们来往的过道，总裁秘书在工作时间内竟用总裁专线与别人聊天消磨时间；基层组织一盘散沙，员工士气低落到令人难以置信的地步管理上的失误导致了克莱斯勒公司的一落千丈　 （3）公司决策机制失灵公司规模大了后来,需要决定的事项增多，决策过程也复杂起来一旦领导职责分工不清,就会浮现最高领导独断专行,或什么都由集体决定，如果不得到多数人批准，领导层的命令就下达不了8０年代，王安电脑公司达到事业顶峰,1９92年却宣布破产,因素是王安让年轻而无真才实学的儿子当总裁,新总裁刚愎自用,不听劝告，违背公司管理的科学规律,气走了一批专家,开发了一批没有销路的产品，几年内便使公司浮现巨额亏损,当王安忍痛撤换总裁时,公司大势已去。

　(4）机构臃肿，人浮于事公司越大,工作人员越但愿在总公司工作,公司便滋生了因人设事以及多数人无所事事的现象,使公司难以适应市场变化70年代末，ＩBM公司级副总裁竟多达35个她们平时无所事事,把精力都放在了结党营私上,只维护本部门少数人的利益由于成功,公司管理阶层普遍对公司在本行业中不可动摇的地位抱有自负情绪，继而患得患失，不思进取，使公司滑坡５）“亚型”大公司病的特殊成因是:劳动者没有成为国有化生产资料的所有者,更没享有直接参与公司管理和分派劳动成果的决定权,使公司国有资产所有者缺位；公司管理者只对任命她的上级主管部门负责,使公司管理者也缺位　 二、大公司病的防治措施1、完善公司治理构造通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在公司内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系成立大公司的智囊团,用总经理办公室、董事长办公室、管理委员会等集团领导班子替代董事长或总经理一两人负责决策的老式经营管理方式，赋予公司治理构造崭新的内容例如,1９８０年3月，6３岁的福特三世在犯独断专行错误使公司滑坡的状况下,她清晰地结识到,继续用那种色彩浓厚的家族经营方式来管理现代化公司,必将在剧烈的竞争中死亡。

她忍痛宣布辞掉福特公司董事局主席之职，把她掌管35年的经营大权，让给福特家族以外的人利普·卡德威尔,由她构成顾问团，采用专家集团领导体制来领导福特公司，开创了美国公司界把家族公司大权交给非家族人管理的先河2、适时更换领导人在１999年上海财富论坛会议上，通用电器总裁韦尔奇提出了公司领导人应当具有的四大素养：充沛的精力;较强的鼓动性；可以独立作出决定;通过一切方式设法使决定付诸实行西方国家通过更换领导人而可以重振公司的一大秘诀,恰恰是由于新领导人不同限度地具有以上四大素养正是通过适时更换公司领导人，福特公司、ＩＢM公司、克莱斯勒公司等,都曾非常有效地制止住了公司的大滑坡３、削减机构，裁减冗员在欧美,公司中层管理都曾有过过度臃肿现象，削减机构，裁减冗员,是她们消除臃肿的有效措施艾科卡被克莱斯勒聘任之后，为了加快信息传递,有效防治大公司病，一方面是裁人减员公司高层领导中,３5个副总裁竟被她先后解雇３3个，高层部门28名经理被撤换24个，使公司焕然一新4、对的解决集权与分权的关系在需要强调集权的时候和领域,民主的、科学的决策程序一定要保证可以得到完好无损的贯彻;在需要强调分权的时候和领域,公司内部互相之间的有机联系一定要保证得到维系和发展。

这就规定公司更新老式观念，创新管理机制IBM在这方面有深刻的教训８0年代中期,时任ＩＢM总裁阿克尔斯为了变化官僚构造，决定下放权力，将IBＭ划分为１3个分部，让每个分部均有更多的自主决策权但成果却是公司统一的销售部门无法互相联系，生产新产品的每一种部门都缺少横向沟通，致使IBＭ走向衰败１993年４月郭士纳就任ＩＢM公司董事长兼首席执行总裁,提出合适集中权力“重建IBM”之后，才扭转了局面5、永远追求创新创新是公司成长的主线途径墨守陈规的公司必然难以生存世界上众多的成功公司,由小到大、由弱到强,发展成为具有长期生命力的大公司、大集团,无一不是以不断创新来实现的日本日立公司始终强调“要敢于向新领域挑战”，并且使“和、诚、开拓精神”这三位一体的“日立精神”进一步到公司每个职工心中,有效地避免了大公司病的蔓延6、通过独特的公司文化来避免大公司病独特的公司文化和公司风气形成之后,在相称长时间内大公司病在公司难有藏身之地１9８1年，韦尔奇出任美国通用电气公司第八任总经理1９83年她提出了避免大公司病的划时代的经营战略——形成独特的公司文化对职工的评价实行加分制度，对于敢于向新领域挑战的人,虽然她失败了也不做悲观的评价。

在她看来,“给人们以自信是最重要的事情如果你觉得这个地方束缚了你，那么你就动摇它，打破它，检查整个体制，由于它也许太陈腐、太官僚如果还不管用的话,整个推翻它如果通用电气公司无法满足你的需要，那你就可以大大方方地走人正由于如此,该公司上下布满了敢于向新的抱负挑战的公司家精神,近年来持续荣登世界公司50０强榜首新华社）。