预算及成本控制体系实战课件.doc

百乔罗管理咨询(上海)有限公司百乔罗经典课程培训【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2680/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【参训对象】企业CEO、CFO、CTO，总工程师/副总工/技术总监、财务部门负责人、项目管理部负责人、质量管理部门负责人、开发部负责人、采购部负责人、项目经理、工程师、工程经理以及相关部门管理人员【报名】 李老师【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！课程收益：Course Income n0XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXØ 全面了解组织项目管理实践应用；Ø 认识项目全面预算重要性，协调项目需求和资源的矛盾；Ø 掌握项目全面预算和控制工具与方法；Ø 学会通过项目全面预算管理对项目进行有效的监控与考评；Ø 借鉴业界最佳项目成本控制体系的实践经验与方法；Ø 切实有效降低项目成本，提升在金融风暴下的项目竞争力，实现项目价值与企业价值最大化课程大纲：Curriculum Introduction模块一、组织项目管理应用实践1. 企业项目化管理发展与应用趋势2. 项目管理的三个精髓思想n 研讨1：项目管理在应用实践中的过程转换3. 运营管理体系与项目管理体系4. 项目成功与失败因素分析5. 项目管理组织环境与组织类型6. 职能运营方式如何支持企业项目化n 沙盘模拟：项目管理仿真沙盘演练7. 项目特性分析与管理方法8. 企业项目运营机理及逻辑模型9. 项目管理体系模型10. 项目属性分类与管理分类n 研讨2：某企业项目特征分析11. 为什么需要设置A、B、C三类项目的管理12. 项目管理过程定义n 面向管理的项目过程n 面向技术的项目过程n 研讨3：项目决策者、管理者、执行者的典型过程分解13. 为什么需要采用统一的项目管理方法14. 如何应用统一的项目管理方法15. 项目管理方法需要统一什么16. 项目管理最佳实践分享n 案例1：IBM的项目管理方法论－WWPMM模型n 案例2：惠普项目管理方法论的结构n 案例3：中国式一张项目管理方法论模块二、项目全面预算一、 经济危机之下，项目全面预算的必要性更为企业所关注1. 全面预算涵义与案例2. 现代企业为什么需要全面预算管理n 案例4：CFO如何向CEO申辩3. 全面预算管理到底能给企业带来什么4. 项目全面预算6个特点5. 执行项目全面预算的注意点6. 执行项目全面预算的4个切实结合点7. 为什么说项目全面预算是项目整合和控制能力的体现8. 项目全面预算公式n 案例5：为什么请老总吃饭9. 经济危机时，企业如何制定项目全生命周期的预算目标？二、 怎样编制项目全面预算1. 从财务会计到管理会计，从管理会计到项目会计2. 项目会计与项目财务报表3. 企业经营机理4. 经营循环与项目管理过程5. 这是创造企业价值吗6. 财务管理演进与个人价值衡量n 研讨4：如何实施价值衡量7. 项目价值表达8. 项目全面预算体系的项目群体三大财务报表9. 公司级绩效指标架构图10. 项目绩效指标架构图11. 杜邦图12. 项目成本中的财务杠杆作用13. 利润中心的项目损益两平14. 成本中心的项目成本模型15. 项目全面预算组织n 项目管理委员会n 项目管理办公室n 各部门的预算管理网络体系16. 项目全面预算的责职与角色17. 建立项目全面预算的结算与分析制度18. 建立项目全面预算的汇报机制19. 建立项目全面预算的调节机制20. 项目全面预算的考核与激励三、 策略性项目全面预算的工具与方法1. 项目成本依据n 资源种类/数量/资源单价n 项目范围、时间进度与项目成本的影响n 项目质量、项目创新与项目成本影响2. 项目成本范围与表达对象3. 项目成本要素4. 项目成本估算的步骤5. 项目目标成本法、标准成本法、ABC成本法6. 5级项目预算7. 项目预算分配8. 项目资金平衡 模块三、项目成本控制体系建立与实施案例一、 项目成本控制体系建立二、 EVM法项目成本控制体系1. 不同利害关系者如何在不同时间采用不同方式测量项目成本2. EVM项目成本偏差分析3. EVM项目成本绩效度量4. EVM项目成本预测5. 项目成本动因分析6. 驱动成本的基本要素三、 EVA（经济附加价值）法的项目成本控制体系1. 项目经济附加价值判定2. 项目经济附加价值的计算公式3. 项目经济附加价值的活动与成本4. 经济附加价值的项目成本控制模型5. 增加项目经营效益的6种方法6. 提高项目运营能力的10大工具案例6：某企业采用EVA项目成本控制后的财务绩效比较四、 项目全面预算及控制体系的实施案例1. 项目启动时全面预算的思考点n 项目选择与项目价值交付n 成本由价值链决定n 价值链活动对项目成本的影响研讨5：增加项目效益的三把刀五、 项目全面预算在项目规划时的关注点1. 定义项目预算管理计划六、 明确项目成本结构、计量单位、控制限值、估算精确度、成本假设1. 如何通过价值工程和价值分析优化全生命周期成本2. 项目需求与项目成本估算范围3. 项目资源需求成本（资源数量*资源种类*时间）4. 如何有效降低项目质量成本5. 外包成本管理6. 项目风险应对储备金7. 项目成本估算方法：参数估算、自下而上估算、模拟估算8. 项目成本基线的形成七、 项目全面预算在项目执行与控制的工作重点1. 项目预算度量2. 项目成本与质量、进度的冲突处理3. 全面预算体制下的项目成本控制4. 项目成本的预算控制法n 案例7：某企业预算体制下的项目成本模型与动因分析5. 项目全面预算在项目收尾的操作细节6. 项目成本审计7. 以项目全面预算为导向的评价机制8. 典型的项目收尾中的预算管理操作细节n 研讨6：项目成本结算的滞后性与实时性的解决措施模块四、项目全面预算及控制体系的案例研讨一、 案例8：工程项目的全面预算与虚拟结算二、 案例9：IT项目的全面预算与项目价值分配三、 案例10：研发项目的成本拆分与控制四、 项目全面预算及控制的常用IT工具五、 研讨7：项目全面预算及控制体系下的问题与应对策略六、 研讨8：项目全面预算体系建设与应用建议 讲师介绍：Teacher Introduction陈和兰【资历背景】MBA、PMP、CTA（剑桥国际培训师），国际项目管理评估师，实战派项目管理专家,资深新产品研发咨询顾问。

北京大学、清华大学、中国海洋大学、中国电子科技大学、福州大学、美国北弗吉尼亚大学特聘客座讲师，《项目管理技术》杂志编委，《项目管理频道》发起人之一陈老师有八年项目管理工作背景，六年项目管理咨询、培训经验，曾咨询了30多家公司，为客户制订项目化管理体系，体系内容包括但不限于项目管理战略规划、组织环境、流程、规范、模板、指导手册、项目考核办法，以及项目管理信息系统，经应用均取得明显经济效益尤其是企业项目管理规范体系建设与新产品研发项目管理方面体会颇深在国内较早开发了《项目管理与项目全面预算及成本控制体系的建立与实施》、《新产品研发项目管理》、《项目流程管理》、《项目绩效考核与管理》、《企业项目化管理》、《多项目管理》、《PMO建设和管理》等实用性和操作性较强的精品课程同时，多次应邀出席各种国际国内的项目管理会议，其新颖的思想与观点得到业内人士普遍关注为近千家企业提供项目管理培训课程，其务实的培训内容及娴熟的授课技巧深受客户赞誉十多年大型企业及管理咨询行业工作经历，曾在多家大型国营、民营企业担任高级人力资源经理、人力总监、副总经理等职务，在华为任职期间曾参与华为公司招聘体系、培训体系、绩效管理体系的构建与优化。

多年人力资源管理实践及培训咨询经历使其在人力资源管理、团队建设、管理者技能提升等多个领域有着独到的见解和深入研究目前接受钱老师培训和的学员逾万人，企业近百家，亲自操作主持过近二十家企业的人力资源管理咨询项目，积累了非常丰富的人力资源项目运作经验咨询培训客户】中石化、中石油、中海油、海油工程、中国移动、中国网通、中国联通、中国电信、朗讯、爱立信、NEC、NOKIA、UT、华为科技、中兴通讯、腾讯、万维网、慧聪国际、搜狐网、海辉软件、夏新电子、冠捷电子、实达科技、网龙科技、富士通软件、三一重工、三一重机、南方路机、潍柴动力、北京奔驰、北汽福田、长春一汽、一汽夏利、东风本田、江铃汽车、宇通客车、柳州五菱、佳通轮胎、交通科学研究院、澳柯玛集团、海信集团、康佳集团、美的集团、海尔集团、中北电力设计院、中南电力设计院、国家电力科学研究院、兴业银行、中国建设银行、中国人民银行、中国农业银行、平安集团、交通银行、民生银行、中国食品药品监督管理局、大连汉信生物制药、片仔黄药业、先声药业、宝钢国际、山东铝业……第1页 共3页。