巨大中华之中兴通讯-全面分散系统风险的中庸之道.doc

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因为很凑巧，当时通信设备制造领域发展最快、实力最强的几家企业巨龙通信(以下简称“巨龙”)、大唐电信(以下简称“大唐”)、中兴通讯(以下简称“中兴”)、华为技术(以下简称“华为”)，头一个字联起来刚好是一个非常响亮的名字——“巨大中华”　　曾几何时，“巨大中华”是中国通信制造产业的代名词，4家企业凭借在万门交换机上的群体突破，将长期在中国“横行无阻”的“七国八制”一一击败几年之后，由于技术的革新，移动和数据通信替代交换机成为通信业的主流产品，在这次行业转型过程中，国内厂商之间也出现了差距，而且主要因为体制问题，差距越来越大曾经在交换机技术上领先于“中华”的“巨大”逐步衰落，而完全属于外行介入、没有科班背景的“中华”反而后来居上，开始在全球通信之林中塑造着中国通信业的领先形象目前，它们的影响力已经远远超出传统的固定网络领域，在移动、数据、光通信、3G、NGN等现在或未来的主流领域，它们都有自己的出色表现而且随着它们在国际化道路上的加速，越来越引起全球通信业广泛的关注和行业巨头们的警惕　　尽管从成立的时间上看，中兴和华为要远远早于巨龙和大唐，但实际上，论政策资源和技术实力，在很长一段时间内，位于北京的巨龙和大唐都优于位于深圳的中兴和华为。

成立于1995年的巨龙由数家国有企业发起，目的是推动中国第一台万门程控交换机HJD04-ISDN（以下简称“04机”）的产业化04机早在1991年由解放军信息工程学院研究人员邬江兴主持研发成功，基本上汇集了早期中国交换机领域的最高成就大唐尽管1998年才正式成立，但其前身是1993年从邮电科学院分拆出来的电信科学技术研究院，这个研究院有40多年的历史，技术实力雄厚，国家也给予了它最大的扶持，在成立当年的10月便在上海证券交易所成功上市中兴虽然有国有企业的背景，但是国家并没有实际的资金投入，华为则是“巨大中华”中惟一的私营企业，因此，中兴和华为基本上都是白手起家另外，两家企业的创始人侯为贵和任正非都没有通信行业的经验，在技术方面更没有任何现成的资源　　　　　　掉队的“巨大”　　　　最先“掉队”的是巨龙1998年，华为销售额为89亿元，中兴超过40亿元，巨龙超过30亿元，规模最小的大唐是9亿元，4家的利润均在亿元以上，其中，巨龙的04交换机已经占到全国网上运行总量的14％从这些数字可以看出，虽然他们之间有一定差距，但考虑到成立时间的问题，以及潜在的资源优势，仍然可以把他们看作同一个阵营。

然而3年后的2001年，华为的销售额已经发展到255亿元，利润超过20亿元；中兴的销售额达到140多亿元，利润5.7亿元；大唐销售额20.5亿元，利润3600万元，而巨龙销售额只在3—4亿元之间，利润为－9000万元此时，差距已经非常明显2002年以后，国内通信市场已经难觅巨龙的身影，有关人士透露，巨龙仅靠前些年的海外定单维持生存尽管中国普天集团(其前身为中国邮电工业总公司，邮电工业总公司也是巨龙的大股东之一)曾分别于1996年、1999年(两次)、2000年4次重组巨龙，人们也曾寄希望于中国普天能让巨龙重现往日的辉煌，但结果中国普天自身也是业绩不佳，经营状况日趋严峻　　大唐的情况比巨龙稍好，甚至凭借TD-SCDMA(国际电信联盟关于3G的3大标准之一，知识产权为大唐所有，但尚未产业化其他两大标准为WCDMA和CDMA2000)可望在3G领域一显身手，但是由于它起步比中兴和华为晚10年以上，在规模上不具有可比性，而且不容质疑的是，它目前增长乏力，后劲不足，与中兴和华为的差距已经越来越大1998年时大唐的销售额是华为的约10％，中兴的约25％，2001年时，是华为的约8％，中兴的约20％。

到2003年时，大唐的销售额虽然达到了18亿元左右，但仅为华为的6％，中兴的8％而且，在中兴和华为的优势领域如移动、数据、光通信，大唐几乎没有作为，仅仅靠微电子和TD－SCDMA获得一些增量收入，其未来则完全视TD－SCDMA的产业化进展而定，过大的不确定性使其前景堪忧　　　　为什么是“中华”？　　 　　为什么在技术和政策方面占有优势的“巨大”，最终却被白手起家的“中华”远远抛下了呢？　　业内人士普遍认为，巨龙的落后是体制问题巨龙是国内数家国有企业共同投资组建的，类似一个松散的联盟，股东之间始终存在矛盾这与中兴早期的产权结构和内部矛盾极其相似，但是1993年，中兴通过“国有民营”的改制，彻底解决了后顾之忧(在后面关于中兴产权改革的章节中，我将做详细的对比，此不赘述)和其他3家企业相比，巨龙的核心层缺乏稳定性，高层人士变动频繁，灵魂人物邬江兴也是几度沉浮，这和华为的任正非、中兴的侯为贵形成鲜明对比　　巨龙的败落还有另外一个原因，就是缺乏一个长远的发展规划巨龙研制出04机后，过于急功近利，在生产布局上犯了短期行为的错误当时全国生产04机的企业有20多家，每生产一台就要给巨龙交技术使用费。

对于技术拥有方，多生产1台，就多收取一份费用，似乎没有什么不好但这样的布局使技术、研发、生产脱节，销售上各自为战，弊端突显不仅技术支持赶不上对手，生产厂家之间也自相“残杀”当时巨龙的8家股东中，各有各的“王牌市场”，537厂占据甘肃市场，513厂占据东北市场，738厂占据内蒙市场，522厂在南方市场根基深厚后来，04机技术发源地又将技术进一步“释放”，生产销售厂家增加了镇江邮电厂、湖南省邮电设备厂等5家企业1994年成立之前，巨龙的问题是厂家之间互相打价格战，成立之后，虽然采取了文件、技术、销售、管理、售后服务“五统一”，但竞争力也开始萎缩，使中兴、华为乘虚而入，直接杀入原本针插不入、水泼不进的“王牌市场”　　在体制和经营模式方面，大唐的情况与巨龙有些类似与中兴、华为相比，其优势与劣势同样明显，优势是人才和技术方面，劣势是由于长期吃国家科研经费，市场意识不足；其次，由于是科研院所，生产能力、销售系统几乎没有，相反工作人员却以万计现在，大唐几乎将身家性命全都押在了一个依赖国家来推动的技术标准——TD－SCDMA上，而中兴和华为则在3G三大标准方面都全力以赴，风险大为降低　　以上分析了巨龙、大唐衰落的体制原因，以及体制弊端所导致的机械而混乱的经营模式。

具体而言，“巨大”的掉队，或者说“中华”的胜出，始于接入设备国产厂商的突围在产品上是交换机，在市场上则表现为从县以下的农村市场进入城市通信市场1994年之前，中国的市话领域主要被国外通信设备控制，直接竞争代价太大，而且不一定能成功，中兴和华为选择了接入设备作为突破点，这个设备能解决不同制式之间的互联互通的问题中兴、华为在交换机市场很好的时候，就开始投入精力研制接入设备，而大唐、巨龙，特别是巨龙，根本不看好接入设备，认为这个类似“二传手”的技术不会有前途中兴、华为先后研制成功的接入设备，培育、启动了市场，成为国产厂商在市话领域全面突围的首功之臣当巨龙、大唐两家认识到接入设备的重要性的时候，市场已经被瓜分完了在后来的几大新兴市场，如移动、光通信、数据领域，“巨大”也没能及时介入，结果，当传统的交换机市场开始饱和、移动等产业兴起时，它们自然只有进一步萎缩　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第2章 “中”“华”恩怨　　　　是兄弟，亦是对手　　　　提起中兴和华为，你可能首先想到它们是一对“冤家”，眼前可能立刻会浮现出两家公司你争我夺甚至相互使坏的情景剧不错，两家公司从来就是一对低头不见抬头见的竞争对手，不过正是这种互相施压的竞争，使双方始终保持着旺盛的活力，两家的员工内心也都在较劲，互不服输。

不过，当他们遇到国外竞争对手，双方员工的心里又都会产生“打虎亲兄弟”的感觉在海外市场，这一点尤其明显有人把他们比作一对孪生兄弟——谁也离不开谁如果没有华为，中兴不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度；缺少任何一家，另外一家在面对国际巨头的强大阵容和全球市场的不确定性时，都将显得势单力孤曾经在华为工作过两年多、现在中兴任职的一位人士这样评价两家公司的关系　　尽管中兴是CDMA的最大赢家，但得知华为在2002年联通二期招标中仍然颗粒无收时，也为“兄弟”叫屈一位中兴高层说：“只有华为和更多的厂商进入联通的CDMA采购体系，才能共同做大这个产业，就像当初‘巨大中华’一道合力，才冲破了国外巨头在交换机领域的团团包围现在，中兴尽管在联通的CDMA采购中占据了近20％的份额，但它仍然是惟一一家国产设备提供商，在和其他几大国外巨头的竞争中孤军奋战　　中兴和华为的这种现象，被媒体称为“双子星”现象位于同一地域，在资源、人才和市场方面极其相似，既存在合作又存在竞争，是一种典型的竞合关系　　在接入网领域，中兴是先行者，随着华为的加入，整个产业迅速做大，双双成为赢家；在GSM领域，两家公司共同推广了边际网概念，但由于国外厂商在这个领域扎根太深，两家公司在中国最后都没能实现预期，总体占有率不到10％。

而在电源、数据、光通信等产品上，华为、中兴分别占据着国内第一和第二的位置　　两家公司的竞合关系还表现为相互间的“渗透”：　　华为早期做SDH的骨干中，就有一些来自中兴，而在中兴占有优势的CDMA和PHS领域，骨干又有来自华为的（当华为放弃CDMA和PHS后），在数据和其他领域，这种人才的相互“调剂”也大量存在　　在战略方面，两家公司从2001年起都把重点放在了移动、光通信、数据3个领域，在代表未来趋势的3G和NGN领域，两家公司均予以高度重视比如最早介入接入网的是中兴，但当这个市场被证明有前景时，华为迅速跟上，而华为在数据方面的成功经历，又为中兴提供了战略定位的标杆　　在管理和营销方面，两家公司更是在无形中相互借鉴了对方的做法比如，两家公司都非常重视对客户的增值服务；再比如，华为规定新入职的市场人员尤其是应届生，必须在用户服务部(简称“用服”)干满1年才能到市场部，而中兴也有类似的规定据说，就连两家公司的客户接待计划，也是一模一样的　　　　海外：合作＞竞争　　　　当两家公司相继进入国际市场，这种直接或间接、有意或无意的合作竞争关系就更加明显与在国内的情况稍有不同的是，在国外双方的合作大于竞争。

在中兴内部流传着这样一个故事：在国外，一个中兴的新员工准备去代表处报到，代表处到机场去接的时候却没接到人，急得到处找结果，两天后那个新员工打给代表处说，他在华为的代表处里因为他到。