富士康快速成长的启示与危机讲义.doc

n 目前文档修改密码：8362839富士康迅速成长的启示与危机(1)郭台铭的婚讯充斥着大大小小的媒体这位台湾首富，已经不止一次让媒体吃惊了富士康1974年还是生产电视机塑料旋钮起家的小厂，通过三十近年的发展，现已发展成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主在零部件方面，富士康生产电脑机壳、内存扩展槽、显卡、电扇等除CPU和内存外的等几乎所有电脑零件最后产品方面，鸿海生产的涉及电脑、、游戏机、MP3播放器、显示屏、数码相机等强大的电子组件和模块制造能力为富士康在最后产品代工领域的迅速扩张奠定了基本，在众多领域已经成为行业领先公司富士康进入代工领域，到已成为全球最大的代工厂；，富士康成为全球最大的数码相机模块代工厂目前，富士康的客户涉及众多国际出名电子品牌，其中不少甚至是同一产品领域中的竞争对手个人电脑领域：戴尔（Dell）、惠普（HP）、联想（Lenovo）和索尼（Sony）等；消费电子领域：索尼、苹果（Apple）、任天堂（Nintendo）和微软（Microsoft）等；移动通讯领域：诺基亚（Nokia）、摩托罗拉（Motorola）和苹果等；富士康的迅速扩张已使其成为全球最大的EMS（Electronics Manufacturing Services）厂商。

富士康 以172亿美元的营业额初次成为全球第一大3C代工厂据记录，，富士康在中国大陆的员工有75万人之多庞大帝国的由来：战略三部曲那么，富士康是如何实现如此迅速的发展的呢？通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究，我们发现，富士康的成功重要源自三个方面第一步，发展制造领域的核心竞争力，赢得更多的客户从公司创立之初，富士康就专注于精密模具的设计制造能力，最后形成了以精密模具为核心的技术竞争力富士康精密模具的设计制造能力的培养可分为三个阶段：手工作坊阶段, 机械加工阶段, 和eCMMS（Component、Module、Move、Service）阶段在1975-1980年的创业初期，鸿海依托模具作坊的师傅手工开模，此后开始自行培养模具人才，初步形成模具研发、制造能力；随着信息时代的到来，1980-1999年间，鸿海进入了精密模具的机械加工阶段，生产规模得到不断扩大在此期间，鸿海成立了化学电镀部门、采用CAD/CAM电脑辅助设计，并对新式设备进行了较大规模的投资通过不断提高模具精密度，鸿海可以规模生产不同品类、材质和用途的精密模具随着1999年以来网络时代的兴起，鸿海的模具生产进入eCMMS阶段，实现从原始物料加工到零部件制造到终端产品设计制造的垂直整合。

一地设计：在战略客户生产中心附近建立“研发设计、工程测试、迅速模具/样品制作”机制，与客户同步开发新产品，缩短量产上市时间三区制造：迅速开出模具，在最短时间内在遍及亚洲、北美、欧洲三个重要市场的制造基地布置生产，统合采购、制造、品管等各流程，迅速扩大产能全球交货：投资3000万美金开发ERP系统，保质、保时、保量地把货品交到客户指定地点，实现零库存图2. 鸿海“三阶段”的核心竞争力培养战略由精密模具技术支持的新技术网络，涉及复合纳米加工技术等（见图2）为鸿海将来发展奠定技术基本随着着鸿海模具制造能力的不断提高，鸿海的产品也开始从简朴到复杂、从上游向下游的延伸在手工制模时代，产品重要是电视机旋钮等塑料制品在机械制模时代，鸿海选择了自己掌握较多技术、并且拥有广阔市场空间的连接器产品运用手工制模时代积累的经验，鸿海一开始就拥有了至少40%-50%的电脑连接器生产技术而连接器产品的迅速发展，也增进了模具工艺的提高，鸿海开始逐渐生产更为高品位和精密的电脑连接器在模具制造能力的支撑下，鸿海的产品线从连接器延伸至机壳、内存扩展槽、显卡、电扇等除CPU和内存外的所有电脑零件高精度的模具使得各零件之间组合装配容易进行，鸿海通过其模具制造能力、零部件生产能力配合，形成了准系统生产能力。

最后，借助自身垂直整合的成本和迅速反映优势，鸿海开始全面波及电脑、消费电子、通讯等最后产品的制造目前鸿海的产品涉及电脑、、网络通讯设备、液晶显示屏和游戏主机等运用“高品质”与“迅速客户响应”的竞争优势，切入客户的商业流程鸿海把自身的科技研发能力集中到制造领域上来，为客户带来高品质的制造服务，赢得客户的承认通过在客户周边设立研发中心和制造基地等组织构造的安排，提高对客户的反映能力通过“逆向垂直整合”，实现“规模经济”（Economy of Scale），提高制造服务的价格竞争力由于鸿海承诺不发展自身品牌，因此不会与客户发生竞争关系，许多客户纷纷把自己的产品转移给富士康代工例如，随着诺基亚转型成互联网公司，来自诺基亚的订单占了鸿海代工业务的一半鸿海的商业模式与客户商业流程的融合第二步，拓宽服务范畴，扩大鸿海在客户的商业流程中的作用与客户结成紧密的商业伙伴，形成“（客户）设计与品牌+（鸿海）制造”的商业模式鸿海运用自身的技术与制造实力，与诸多客户展开共同的研发，由OEM或者ODM制造升级至JDM的全方位服务OEM（Original Equipment Manufacturer）指按照客户委托合同进行产品开发和制造，使用客户的商标，由客户销售或经营的合伙经营生产方式；ODM (Original Designed Manufacturer) 指原始设计制造商，它可觉得客户提供从产品研发、设计制造到后期维护的所有服务。

鸿海的定位是JDM (Joint Design Manufacture 或者 Joint Development Manufacture)，指与客户共同研发新产品，深度介入客户的商务流程，与客户共同提高、发展在近年的经营中，鸿海与IBM、惠普、索尼等建立了长期稳定的联系消费电子产品的特点是产品生命周期短，必须尽速占据市场，满足消费者需要，否则面临被市场裁减的危险鸿海的迅速反映和强大制造能力，是缩短新产品上市时间，迅速占领市场的利器;同步，核心客户的订单是满足鸿海超乎寻常的生产能力的核心鸿海的客户可以专注于“产品设计”与“市场推广”两个具有优势的过程；鸿海则占据了支撑其批量生产能力的市场在制造之后，鸿海还为客户提供物流与协助分销等服务，进一步的加强了与客户商业流程的融合第三步，由“制造”向“科技”的战略转型，丰富产品线，同步向上游延长“垂直整合”链条同所有奉行“总成本领先战略”的公司同样，富士康最大的弱点在于其商业模式容易被复制，强大竞争对手的浮现是其战略转型的重要因素从制造电池起家的比亚迪公司，同样凭借着自身的低成本优势切入代工制造领域，并迅速发展成为鸿海最重要的潜在威胁摩托罗拉、诺基亚等厂商为了避免鸿海垄断整个制造环节，纷纷把自身的部分订单发放给比亚迪，更加速了比亚迪的发展。

劳动力与土地成本的上升，是鸿海的生产基地向中国其他地区转移的外在因素《劳动合同法》从开始实行，给公司的运营带来了成本上的巨大压力，鸿海不得不把生产基地转移至劳动力更加低廉的中国内陆地区鸿海的规模迅速增长，在深圳等发达地区已经遇到了土地、能源、环境和人口等多方面的瓶颈面对模仿者的竞争，鸿海通过“收购”和“合资”将业务延伸到其他业务领域，同步又筑起“知识产权”樊篱，提高代工市场准入门槛富士康还创立光电事业群，向数码相机和液晶电视产业延伸鸿海收购普立尔科技（Premier Image Technology Corp.），得到了画质补偿与机壳加工技术以及玻璃模压镜头生产能力，使富士康拥有了“像佳能同样的完整的相机开发能力”鸿海通过并购生产液晶面板与液晶模块的台湾群创光电，进入了液晶显示产业通过对研发的加强以及延伸至上游的镁铝合金产业，鸿海的产品制造范畴将进一步的扩大通过与内地公司合资，鸿海将镁铝合金产业与自身的精密模具、电子产品制造等能力相结合，迅速进入汽车零部件以及汽车电子领域为了延伸鸿海的物流管理能力，整合产业价值链，增长与客户的议价筹码，鸿海还建立了赛博、红利多电子终端产品卖场1999年终，第一家赛博数码产品卖场在上海开张，截至，已发展到40家，遍及全国32个重要都市，全年营收超过900亿元人民币。

针对同行业的模仿者，积极保护公司自主知识产权，保证鸿海的先行优势依托强大的法务部门对抄袭行为和核心人员的非正常流动采用法律行动鸿海战略两大支点：生产布局和人力资源实现鸿海发展战略的两大杠杆是生产布局和人力资源管理生产布局：“迅速客户响应”和“总成本领先”环绕客户的产品开发与生产使得鸿海代工的产品可以迅速的上市，为客户赢得时间一方面，鸿海的研发优势集中于客户所不熟悉“模具”等制造领域，与客户创立合伙基本，实现优势互补富士康与索尼共同成立PlayStation 3研发小组，联合进行下一代游戏主机的研发苹果公司的研发人员常常与鸿海的设计部门交流，对产品的外观、材质等方面进行共同的研发合伙鸿海的研发机构多设立在客户周边，因此在研发过程中可以迅速的与客户展开互动，与有潜力的客户共同成长在IT领域，迅速响应是鸿海的客户最急切的需求，在客户周边设厂使得鸿海可以与客户同步展开研发工作1996年，鸿海开始承办康柏的巨额订单，迅即在康柏周边建立成型机厂；当康柏有新的产品设计浮现时，鸿海在24小时之内就可以提供产品的原型1995年至1999年，鸿海的电脑机壳业务以每年15%的速度增长。