台塑学习心得交流.doc

台塑学习心得交流　国务院国资委改革局原副局长、研究员周放生　　1.为什么要考察台塑　王永庆被誉为“经营之神”，台塑是台湾最大的企业国资委李荣融主任提出向台塑学管理中石化是第一批因为中石化的产业链条跟台塑的产业链条基本相同，只是我们有上游，我们有石油勘探，那是台塑没有的，台塑是进口石油台塑的下游比我们中石化的链条还有长，但是中间的产业链条基本上是重合的，因此相互学习的更加有效当时王永庆老先生提出，说：“你们不但要听我们讲我们是怎么管的，你们最好派人到现场挂职半年，去看我们是怎么管的　 　　2.考察的总体感觉　我们看完之后是什么印象呢？台塑是做到了四个国际一流，一是装置一流，这一点比较容易做到，因为只要有钱就能把世界上最好的装备买来，装备买来了，调试也需要有很强的能力，但是毕竟比较容易做到二是产品一流，就是你有了一流的装置，不等于能生产出一流的产品，这个过程也是非常需要有实力和管理的，台塑也做到了产品一流三是管理一流，台塑已经达到了国际一流的管理水平四是成本一流，这个成本一流不是最高，而是最低，台塑的核心竞争力之一就是能够做到同类产品、同得规模成本最低　另外就是三化，首先是市场化，再就是国际化，另外是中国化，它把国外先进的管理经验和中国的文化以及台塑的管理实践融合在一起，又加以创造总结出了一套管理经验。

他是我们学习国际先进管理经验的捷径，因为我们也看过很多国外公司，首先有语言障碍，需要翻译，再有就是文化的差异，历史沿革的不同，所以直接拿来学习其实是比较困难的但是学习台塑没有这个问题，同文同种，它又对我们很开放，学起来觉得非常直接　3.王永庆其人与台塑　王永庆享年 92 岁，15 岁学徒，17 岁借父亲 200 元旧台币开米店，37 岁(1954 年)创业，成立台塑企业王永庆在台塑被称为“创办人”王永庆作为第一代创业者建立了一个企业王国他 15 岁学徒，当时是在一个米店当学徒工，17 岁的时候跟父亲借了 200 元旧台币开了一个米店，他开米店有独到的经营之处，别的米店都是等人上门来买米，而他是送货上门，送货上门是不附加费用的，比如说到了一个三口之家，买了多少米，他大概能估算出来什么时候能吃完，当估算着快吃完的时候，会拉着车把米送到家，同时如果看到缸里还有米的话，他会铺一张很干净的纸，把缸里的陈米倒出来，把新米放进去，再把陈米放在上面，所有这些都是义务劳工，为客户服务，就是这一招，他一下子就占领了市场，这是王永庆的第一桶金，就是这么挣来的　 　　台塑在台湾的外部环境艰难如今台塑已成为以炼油石化为主，涉足电力、电子、机械、钢铁、汽车、生物科技、海陆运输、医疗教育等产业的跨国公司。

2009 年营业额 20001 亿元台币（占台湾 GNP16%）,利润 328 亿台币，净资产收益率 16%　 　　4.台塑的股权结构、组织架构　台塑集团没有母公司，是由台湾塑胶、南亚塑胶、台湾化纤、台塑石化四大上市公司为核心、由纺织、机械、电子、汽车、钢铁、长庚医院、长庚大学等 130 多个关系企业、法人实体（上市公司、非上市公司）组成的联合体各企业均为专业化公司，经营业务不重复、不交叉、不竞争　　台塑集团的成员企业（含上市公司）是由王永庆、王永在家族成员分别直接持股，其他股东有基金公司、公众股东　 　　中石化有母公司和子公司，构成母子公司的关系这样的组织机构叫直线职能制，他的问题在于企业的各种制度都是由各个职能部门负责执行，综合起来就是各个职能部门之间制定的制度打架，存在矛盾和冲突职能部门客观上会维护自身的利益，强权夺利，推诿责任职能设置交叉重复，多头管理，印发矛盾和冲突，极易引起各分管副总之间的打架，打架后到一把手协调但是后面还是会出事，因为关系不顺 最大问题：部门既制订规则又踢球，既当裁判又当运动员问题的关键在部门职能设计上有利益冲突　5.管理架构　　台塑管理架构最大的特点是双层架构，我们是一层架构。

台塑把制度的制定和制度的执行完全分开，也就是说把立法和执法分开，这两个制度合一最大的问题是利益冲突，台塑在制度上解决了台塑的制度体系分为六个层面，叫规则、办法、准则、细则、作业要点、计算机作业说明，非常详细就是每一个人、每一个岗位干什么都有非常明确的规定，台塑运行的制度有 2175 项　 　　6、轨道管理　台塑执行轨道式管理，通过制度来管理，既然有制度，就有可控性的流程实质上就是给管理设置了轨道，就像铁轨一样，只能在轨道上跑，偏离了轨道就不能运行那你就必须及时修正台塑从制度的设立，制度的运行，制度的监督到制度的完善，整个制度都固化下来，实行电子信息化管理，统一制度编号，统一设计制度表单，把制度的实施对象、解决问题、推行步骤、评价印象等纳入表单，分类分级编号，通过计算机上线操作　 　　7.集权和分权　 　　台塑实行共同事务高度集权，因为这是一个虚拟总部，但是虚拟总部集权的程度比中央企业实体总部还要集权，主要集权是在投资、采购、资金、营建、信息、法律、安全、环卫、中重、人事，所有这些全部都是高度集权的分权主要是把权利分给上市公司和事业部，事业部下面是工厂，分权是分产品研发、生产经营、销售服务这三项，因为它的产品研发是在下面，总部不搞统一的产品研发，这样的话使得产销研紧密结合，一体化运作，这就是台塑的集权和分权的制度设计。

　8.台塑集团内部没有竞争关系　台塑集团企业构成上下游关系，各公司各事业部之间产品不重复，不存在内部竞争，投资管理由各公司事业部负责　台塑麦寮生产区 47 座工厂分别由不同公司事业部投资并垂直管理其中台塑公司 12 座工厂、南亚公司 15 座工厂、台化公司 9 座工厂、台塑石化公司 6 座工厂，其他关系企业 5 座工厂现场管理处负责公共事务管理（如水、电、气、运输等）　我们计划经济体制是摊大饼式投资，同类产品重复建设、分散经营，就导致了我们一些大型国有企业集团内部竞争、资源配置效率很低、浪费严重，更难做到共同事务集中管理　9.财务管理　台塑的会计作业是由各公司会计处负责，财务作业是由集团总管理处财务部集中处理，这是财务管理的基本制度我下面介绍财务管理的几个特点：　一是一日结算每月月底，每年年底各公司对财务会计数据和其他生产经营数据汇总分析每月 1 日上午公司总经理即可看到上月财务报表（包括主要经营数据、异常情况、考核结果、改善方案、制度改进建议等）台塑 2000 年做到“一日结算”一日结算”涉及流程改善、表单简化、电脑作业处理、作业合理化　　二是设置成本中心和利润中心台塑上百家公司就是上百个一级利润中心。

每个公司内部再按照产品类别划分为若干独立经营的事业部，这些事业部成为二级利润中心各事业部进一步细化分解利润责任单元，把追求利润的责任主体落实到各工厂甚至车间、班组直到无法再细分为止，这样就形成了数以百计的利润中心，从而使台塑各公司的整体利润指标落实到了一个个非常具体的利润单元每个利润中心要综合分析原料、市场需求、成本变动、价格等多种因素他们完全是按照市场价格交易所以它的成本管理和利润管理非常到位　　三是进行单元成本分析台塑公司采取“剥 5 层皮”的办法开展层层成本分析，第一层是整合台塑的总成本分析，第二层是各公司层面的成本分析与控制，第三层是各事业部层面的成本分析与控制，第四层是单个产品的单位成本分析与控制，第五层是单位成本中每个构成要素的成本分析与控制用王永庆的话来说：“对成本控制就是要追根究底，我们台塑就靠这一点吃饭　四是资金集中管理 资金台塑集团总部高度集权集中管理的，当然所有权还是各公司的，只是统一的调配权、支配权在总部　10.采购管理　 　　他们非常强调集中采购，集中采购的比例达到 95%，集中采购的范围包括设备装置、建设用料、原材料、辅料、燃料、办公用品、生活用品和医疗用品。

　11.信息化管理　　台塑形成了“制度提出方+信息部门+制度使用方”三方共同协商制定制度和制度信息化的制度、信息化有机融合的运作模式，从而确保了制度不仅“要”电脑化，而且要“能”电脑化台塑的信息化可以用 16 个字来概括，叫做“就源输入、多次应用、环环相扣、相互勾稽”我们的差距有多大？根据信息方面的专家的经验，中央企业搞的好的，信息化跟台塑比差 10 年到 15 年，这里的关键是什么？关键不是我们计算机的装备水平，是我们的流程梳理不到位，关键是流程梳理　 　　12.内部控制和流程管理　 　　内控的本质就是流程管理我们传统的管理叫职能管理，而现代企业叫流程管理，流程管理包括两个方面的内容，一个叫做业务流程，一个叫管理标准内部控制包括四要素：管理准则、业务流程、关键风险控制标准和信息化企业内部控制按照四要素检查，就够了　 　　13.异常管理　　台塑做到了什么程度？台塑所有的流程都非常清晰，当然他也在不断的改善，发现不合理的地方就改善，同时他还有标准，就是他的电脑里都输入了流程环节当中的标准值，要求是什么都非常清楚如果执行和目标值产生偏差，超过叫偏差，不及也叫偏差，这就叫做异常，所以台塑叫做异常管理，就是不正常的管理。

这套系统不是靠人来控制，是靠信息化来监控异常一旦发现，就有人“跟催” 台塑主要通过信息化手段来跟催落实例如各项作业都订有时限，如果超过时限未能完成，系统就自动提示跟催经办人，督促尽快办理如逾期仍未办理，系统则自动向高一级主管发出跟催令，如此不断升级跟催，直至目标任务完成如果我们能做到像台塑这样的要求的话，我们的管理损失会大大的下降　 　　14.母鸡鸡蛋一勺烩　台塑的麦寮基地填海 2600 公顷，每年炼油的能力是 2500 万吨，乙烯的能力是 293.5 万吨，这么一个超大型的石化基地，竟然 90%的设备是台塑自己生产的，是自己制造的台塑现在在越南建一个 1500 万吨的钢厂，我问台塑的人，他说他们相当多的设备是台塑自己制造的，少数的才进口，我说你们做石化设备还可以理解，你们做冶金设备就难以理解所以我管他们叫做母鸡鸡蛋一勺烩　　15.午餐会　 　　午餐会是王永庆创立的“压力管理”的实施方法之一，台塑管理人员最怕午餐汇报王永庆先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现的问题做过真正的分析研究，才能够过关午餐会的目的：一是了解基层单位的工作状况，及时总结经验，减少失误；二是带队伍，考察干部；三是统一对管理的认识。

　　16.台塑经营理念叫做只做投资，不做投机　 　　王永庆老先生很早就给台塑规定了三条戒律，第一不许炒股票，第二不做复杂结构性金融衍生品的交易，第三不做房地产老先生这三条戒律的含义就是，台塑作为一个实业企业，只做投资，不做投机　　17.企业管理理念　　台塑叫做合理化管理，就是合乎做人做事的基本道理；制定合理的标准，就是进行合理的管理；确定合理的考核，获得合理的收入和利润台塑王永庆不追求利润最大化，他们追求合理利润，而且他们讲究上下游共生共赢，他说如果我把成本转移给下游，下游就死了，因为下游是我的衣食父母，他是这样的理念　18.企业文化　　“勤劳朴实”：勤劳是勤于运用脑力智慧，朴实是简朴的生活习性和实事求是的工作态度　“追求合理化，至于至善”：点点滴滴追求合理化，不断精益求精，达成止于至善的境界　“永续经营”：追求企业成长；追求经营利润创造劳资双赢；与下游厂商共存共荣，互利互惠　 　　“奉献社会”：秉持“取之于社会，用之于社会”之理念，从事公益事业，回馈社会大众　 　　附：相关参考学习资料　　台塑成功的背后：台塑管理模式　台塑集团是台湾最大的工业集团，第二大民营集团，也是世界最大的石化企业之一，共有 30 多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有 6 家海外分公司。

据台塑公关部门提供的资料，截至 2000 年，台塑集团员工总人数为 71939 人，营业额达 5074。