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项目管理知识与实务项目管理知识与实务广州君成人力资源管理有限公司陈德起德起 Angelcai@© Copyright IBM Corporation 2002学习目标学习目标§掌握项目管理的基本原则和主要技术§了解项目管理的通用标准§分享项目管理经验§明确工作所需，应用所学知识解决问题§迎接项目管理的挑战© Copyright IBM Corporation 2002前言前言 项目管理的作用项目管理的作用 ——项目管理与企业发展项目管理与企业发展§第一、项目是实现企业发展战略的载体§第二、项目管理是企业迎接挑战的有力武器§第三、项目管理为企业经营管理带来活力§第四、项目管理给企业组织带来的变革§第五、未来企业发展的三大支 当今社会，一切都是项目，当今社会，一切都是项目， 一切都将成为项目一切都将成为项目 —Paul Grace© Copyright IBM Corporation 2002问题的提出：问题的提出：§1、两家旗鼓相当、势均力敌的企业，一年签订的合同额都是一个亿，为什么一家严重亏损，而另一家却赢利三千万？§2、两位条件相似的职业经理人，负责相似的项目，为什么一位“兵败滑铁卢”，而另一位却业绩直上？© Copyright IBM Corporation 2002第一、项目是实现企业发展战略的载体第一、项目是实现企业发展战略的载体项目目运作运作© Copyright IBM Corporation 2002第二、项目管理是企业迎接挑战的有力武器第二、项目管理是企业迎接挑战的有力武器§具体地说，项目管理能够有效的解决：-分权问题-多元化管理问题-资源共享问题-人员的进出问题-……© Copyright IBM Corporation 2002第三、项目管理为企业经营管理带来活力第三、项目管理为企业经营管理带来活力§企业希望通过项目形式来保证：-组织的灵活性-管理责任的分散-对复杂问题的集中攻关-以目标为向导解决文题的过程-个人及组织发展的机会© Copyright IBM Corporation 2002第四、项目管理给企业组织带来的变革第四、项目管理给企业组织带来的变革§项目管理的矩阵式组织给传统的职能式组织带来了变革的活力§资源的优化整合和高效率发挥是矩阵式组织形式的最大特点§责、权、利的有效结合是矩阵式组织的基本出发点§员工成长与企业发展在矩阵式组织中得到了最佳发挥§你是否推崇你是否推崇“事业部式事业部式”组织形式？为什么？组织形式？为什么？© Copyright IBM Corporation 2002第五、未来企业发展的三大支柱第五、未来企业发展的三大支柱§战略管理：面向未来，是企业发展的核心§项目管理：面向过程，是企业发展的载体-项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念§行销管理：面向成果，是企业发展的命脉© Copyright IBM Corporation 2002分组：建立项目管理小组分组：建立项目管理小组§目的：以本次项目管理的培训学习为契机，开展项目管理团队建设和项 目管理相关知识的学习§要求：-1、分四组-2、每组选出项目经理-3、每组讨论确定项目名称、团队名称、队徽、愿景、计划方案© Copyright IBM Corporation 2002第一讲第一讲 项目管理的知识项目管理的知识§第一、项目管理基本概念§第二、项目管理的环境知识§第三、项目管理的知识体系© Copyright IBM Corporation 2002§一、项目§项目（project）和日常工作（operation）§共同点：-由人来实现的-受制于有限的资源-需要计划、实施和控制§主要区别：-日常工作是持续不断的和重复的，而项目是一次性的和独特的§定义§ 由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件§说明-单个项目可作为一个较大项目的组成部分-在一些项目中，随着项目的进展，其目标需要修改或重新界定，产品特征需逐步确定（案例）-项目结果可以是一种或几种产品-项目组织是临时性的，在项目生命周期中存在-项目活动之间的相互影响可能是复杂的第一、项目管理基本概念第一、项目管理基本概念© Copyright IBM Corporation 2002§项目的特点-一次性§一次性是项目与日常工作的最大区别，有始有终§一次性与项目持续时间的长短没有必然联系§项目的生命周期与项目产出物的生命周期不同-独特性§时间、地点、内外部环境、自然和社会条件的差异所导致其独特性§如，万科在全国各地区的如，万科在全国各地区的“四季花城四季花城”-目标的特定性§过程目标§产出物目标-制约性§客观条件的制约：时间、费用、质量、人力、技术、信息、物资、环境等§项目管理者必须在一定时间和共用条件下，妥善运用条件而不是超越条件-不确定性§主要原因：独特——创新§次要原因：一次性——没有改进的机会§再次原因：环境的开放和变动较大-项目组织的临时性和开放性§项目开始——组建§项目结束——解散-成果的不可挽回性© Copyright IBM Corporation 2002n项目的例子-开发一种新产品或提供一种新服务-实现组织机构、工作人员和经营风格的一次改变-设计一种新型运输工具-开发或获取一个新的信息系统或改进原有信息系统-建筑一座建筑物或设施-为政府机构开展一场活动-实施一套新的商业程序或过程“神州六号神州六号”成功成功发射射万里万里长城城申申办2008年奥运会年奥运会长江三峡水利枢江三峡水利枢纽工程工程 金字塔金字塔 求求职 办企企业 成家立成家立业 毕业宴客宴客© Copyright IBM Corporation 20021、开发新软件2、组装一台新型计算机3、盖新楼4、教授数学5、面试应聘者6、兴建水库7、修理汽车8、设计一门新课程练习练习: 请判断哪些是项目？请判断哪些是项目？© Copyright IBM Corporation 2002二、项目管理二、项目管理§概念-以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程§主要内容-范围管理、时间管理、费用（成本）管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理§主要目标——以顾客为关注焦点，以实现项目利益相关者的要求和期望为目标-满足项目的要求与期望——项目利益相关者共同的要求和期望§项目范围、项目费用、项目时间、项目质量-满足项目利益相关各方不同的要求与期望——项目利益相关者地位不同-满足项目已经识别的要求与期望——项目的各种协议、合同明确规定的-满足项目尚未识别的要求与期望——项目相关文件未明文规定，但却是项目利益相关 者所需要达到的要求和期望© Copyright IBM Corporation 2002三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期启动阶段规划阶段实施阶段收尾阶段项 目 阶 段项 目生命周期 说明：• 启动阶段，有时又称“概念阶段”• 小型项目前两个阶段合并为“构思阶段”© Copyright IBM Corporation 2002启动阶段启动过程计划过程控制过程执行过程结束过程实施阶段启动过程计划过程控制过程执行过程结束过程收尾阶段启动过程计划过程控制过程执行过程结束过程说明：•启动、计划、执行、控制、结束构成项目管理过程•项目管理过程贯穿项目生命周期的每个阶段•项目管理过程中有3个过程要反复循环，即计划、执行、控制•项目管理过程的5个过程要在项目生命周期的4个阶段的每一个阶段中重复规划阶段启动过程计划过程控制过程执行过程结束过程•项目阶段与项目管理过程的关系© Copyright IBM Corporation 2002某一阶段中各过程的交叉某一阶段中各过程的交叉初始过程初始过程计划过程计划过程执行过程执行过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程© Copyright IBM Corporation 2002§项目阶段特点和项目生命周期特点§（1）项目阶段特点-项目阶段完成以可交付成果（可以度量、可以核实）为标志-审查交付物是项目阶段结束的标志。

目的是确定项目是否可以进入下一阶段-用事先确定的标准衡量交付物§（2）项目生命周期特点-项目的资源投入：较少——增加——高峰——减少-项目面临的风险程度：最高——逐渐减少——大大减少-外界因素对项目影响程度：最高——逐步降低© Copyright IBM Corporation 2002启动阶段规划阶段实施阶段收尾阶段n项目的资源投入n项目面临的风险程度n外界因素对项目影响程度© Copyright IBM Corporation 2002§项目阶段的分解项目阶段的分解§（（1）启动阶段）启动阶段——组织承诺开始项目的下一个阶段组织承诺开始项目的下一个阶段-项目发起项目发起§发起就是让与项目有切身利益的各方承认项目的必要性，并根据各自的义务投入相应的人力、物力、财力和信息§项目发起人就是投资者、项目产品或服务的用户、项目业主、建设项目的施工单位、项目委托人§项目建议书就是项目发起文件-项目核准项目核准§由政府投资的公益性和基础性项目，必须经过核准-项目启动项目启动§项目启动就是项目管理班子开始项目或项目某一阶段的具体工作§项目启动的两个标志：任命项目经理、组建项目管理班子和颁发项目许可证-项目立项项目立项§项目立项是正式认可一个新项目的开始。

§项目经过项目实施组织决策者和政府有关部门的批准，特别是大中型项目，需要列入政府和经济发展计划或实施组织计划的过程称为立项-明确项目要求明确项目要求§项目经理接受委托后，准备启动前，必须明确：项目内外环境条件、约束条件、资源情况、项目目标、项目范围界定© Copyright IBM Corporation 2002§（（2）规划阶段）规划阶段——编制项目计划的过程叫做项目规划，包括预测未来、确编制项目计划的过程叫做项目规划，包括预测未来、确定任务、估计可能遇到的问题，提出完成任务和解决问题的方案，详细估定任务、估计可能遇到的问题，提出完成任务和解决问题的方案，详细估算所需资源的种类、数量，所需时间和费用算所需资源的种类、数量，所需时间和费用-项目规划原则项目规划原则§目的性：项目规划的核心§系统性：各项子规划密切关系，形成有机整体§动态性：项目规划随着环境变化而不断调整和修改§相关性：必须考虑子规划间的相关性-项目规划内容项目规划内容§确定项目目标：要达到的要求和结果，总目标逐层分解为集体的子目标，对目标的描述要清晰、明确、易于理解§范围规划：项目范围说明书，阐明为什么进行该项目，明确目标和主要交付成果，项目实施的基础§项目分解：项目分解结构（WBS）§进度规划：项目时间进度计划§费用规划：费用计划§质量管理规划：确定质量标准，如何达到§组织规划：确定项目经理、项目班子、成员的责任，内外通报和报告关系§风险管理规划：风险识别、风险分析、风险应对计划© Copyright IBM Corporation 2002§（（3）实施阶段）实施阶段——具体实施项目计划。

重点是跟踪实施过程并进行过程控具体实施项目计划重点是跟踪实施过程并进行过程控制，按计划有序、协调进行，分析原因，纠偏控制制，按计划有序、协调进行，分析原因，纠偏控制-项目实施准备项目实施准备§计划核实§计划签署§实施动员-项目计划执行项目计划执行§建立工作核准系统：必要的审批制度、人员权限及其他资料，保证各项工作的时间和顺序不出问题§项目班子协调、沟通各种关系，发布信息，编写项目进展报告-项目跟踪项目跟踪§跟踪的基础是项目信息管理系统，及时、准确、连续、系统-项目控制项目控制§纠偏，动态© Copyright IBM Corporation 2002§（（4）项目收尾）项目收尾——最后阶段最后阶段-验收、移交验收、移交§对已完成的可交付成果进行验收——项目班子§验收合格要签字——使用者或业主-合同收尾合同收尾§完成和终结一个项目或项目各阶段的合同，结算帐款，解决未了事项-管理收尾管理收尾§当项目完成或项目阶段因故中止时，必须做好管理收尾，包括项目档案、教训、员工评价、预算报告等© Copyright IBM Corporation 2002项目生命期投入和可交付成果项目生命期投入和可交付成果 需求建议书 合同 项目目标识别需求提出解决方案执行项目执行项目结束项目时间时间投投入入力力量量启动                 规划           实施和控制                                收尾可行性分析报告© Copyright IBM Corporation 2002典型的项目生命期典型的项目生命期 1 §需求确认§要求定义§系统设计§项目实现§测试§维护IT项目生命期可分为六个阶段© Copyright IBM Corporation 2002典型的项目生命期典型的项目生命期 2阶段 0   阶段1   阶段2   阶段3  阶段4概念开发     演示         设计与     生产和     动作和定义       和论证      制造开发    部署     和维护任务需求确定里程碑0批准概念研究里程碑1批准概念论证里程碑2批准开发里程碑3制造开发里程碑4根据需要批准主要的更正美国国防部5000.2条令规定采购项目生命期© Copyright IBM Corporation 2002典型的项目生命期典型的项目生命期 3生产生产•制造•可交付成果•土建工程100%完成百分比项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行阶段1阶段2阶段3阶段4可行性可行性•项目描述•可行性研究•策略设计计划编制和设计计划编制和设计•基础设计•费用和进度•合同条款和条件移交和正式运行移交和正式运行•最后测试•维护建筑工程项目生命期© Copyright IBM Corporation 2002四、项目管理的发展历程四、项目管理的发展历程§潜意识项目管理阶段-时间—20世纪初以前-状况—埃及的金字塔，中国的万里长城、都江堰、大运河，古巴比仑的空中花园等-特点§人们没有意识到项目管理对社会进步的意义§还没有先进的工具和方法、科学的理论和管理手段、明确的操作规程和技术标准§主要凭个人的智慧、才能和经验进行管理，根本谈不上科学性和系统性§传统项目管理阶段-时间—20世纪30年代~70年代-状况—曼哈顿计划，1000万美元的建厂计划，杜邦公司设备维修，美国北极星导弹设计，阿波罗登月计划-特点§人们开始研究如何管理项目，§主要应用领域是航天、国防和建设项目§判断项目是否成功，主要看项目是否按期交付，成本是否在预算内，项目是否符合规定要求§出现新的技术和新兴学科对项目进行规划和控制：横道图（甘特图）、里程碑系统、关键线路法（CPM）、计划评审法（PERT）、电子计算机程序、运筹学的出现、网络计划技术© Copyright IBM Corporation 2002§现代项目管理新阶段-时间—20世纪70年代末以来-状况—广泛运用-特点§项目管理的范围扩大§与其他学科的交叉渗透和相互促进，尤其是计算机技术、价值工程和行为科学理论在项目管理中得到应用，极大丰富项目管理的内容及理念的升华§让客户满意已成为项目管理的中心目标§当前，项目管理正以一种全新的思维方式和管理模式渗透到诸多领域的方方面面§国际项目管理发展的趋势是项目管理的全球化、信息化；多元化；专业化© Copyright IBM Corporation 2002五、项目管理的资质认证五、项目管理的资质认证§美国的认证制度-美国项目管理学会（PMI） 1969年成立§国际的认证制度-国际项目管理协会（IPMA） 1965年成立§中国的认证制度-中国项目管理研究委员会 1991年成立-中国项目管理知识体系 2000年推出-国家职业标准•项目管理师 2002年9月颁布© Copyright IBM Corporation 2002第二、项目管理的环境知识项目管理的环境第二、项目管理的环境知识项目管理的环境项目管理的环境环境内部环境：组织结构形式、管理方式、企业文化外部环境：社会、技术、经济、法律； 特殊的有供应商、顾客、竞争者 © Copyright IBM Corporation 2002一、项目利益相关者一、项目利益相关者§定义：就是这样一些人和组织，他们参与项目活动， 项目的执行或完成与他们的利益密切相关。

需求期望项目利益相关者项目团队§ 项目利益相关者与项目的关系合同协议项目利益相关者项目§ 项目利益相关者与项目团队的关系© Copyright IBM Corporation 2002§直接利益相关者：-项目经理：首先识别项目的利益相关人，尽可能满足各方面的需求和期望-项目团队：成功团队（有凝聚力）的标志—明确目标、合理分工与协作、赋予成员权利和责任-客户：项目最终成果的接受者和经营者客户应当对项目负有最 大的责任”？如何理解投资者：主要职责是作出正确的投资决策，管理重点是启动阶段-供应商：主要职责是按时、按质、按量提供项目所需物质-承约商：主要职责是全过程高质量完成质量，（招投标）-分包商：主要负责子项目完成的时间、质量§有或多或少的利益相关者-政府、社区公众、新闻媒介、行业组织、竞争对手© Copyright IBM Corporation 2002 练习：练习：列出所选项目的关系人并简要分析其需求列出所选项目的关系人并简要分析其需求(10分钟）分钟）主 要 需 求干系人名称序号© Copyright IBM Corporation 2002二、项目组织二、项目组织§组织管理的目的-为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构。

工作划分工作归类形成组织结构© Copyright IBM Corporation 2002§怎样才算一个合格的组织？怎样才算一个合格的组织？-目标的一致性和管理的统一性-有效的管理幅度和层次-责任和权利对等-合理分工和密切合作-集权和分权相结合-纪律和秩序-团队精神项目组织原则项目组织原则© Copyright IBM Corporation 2002§组织的概念-有意识形成的职务或岗位的结构（美国）-人们为达到一项共同目标而建立的机构，包括对组织机构中的全部 成员的职位分配、职责划分、信心交流、工作协调等§项目组织的概念-项目——一次性特殊任务——协同工作的队伍——临时性-组织结构设定依据：项目方针、目标、资源、条件、环境-组织结构包括内容：项目机构、岗位、职责、权限-组织结构设定前提：易于沟通和协作-项目经理确保组织结构：适合项目范围、团队规 模、当地条件、 科学组织中权限和职责© Copyright IBM Corporation 2002n项目组织结构的类型（形式）项目组织结构的类型（形式）-职能型-项目型-矩阵型-事业部型© Copyright IBM Corporation 2002§不确定性§所用技术§复杂程度§持续时间§规模§重要性§客户类型§对内部依赖关系§对外部依赖关系§时间限制性决定决定组织类型的因素型的因素© Copyright IBM Corporation 2002项目组织（职能型）项目组织（职能型）总经理生产部经理销售部经理工程部经理财务部经理人事部经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调项目协调 （黑框代表参与活动的员工） © Copyright IBM Corporation 2002职能型职能型§定义-一个层次化的结构，每个成员有明确的上级，多个职能部门承担项目任务的主体，没有项目经理，由职能部门负责人作为项目协调人§优点-充分发挥资源集中的优势-人员使用有较大的灵活性-技术专家可同时参加不同的项目-同一部门的专业人员易于交流-当有人离开，项目仍保持连续性-可以为本部门的专业人员正常的 升迁途径§适合项目：小型项目n 缺点-本位主义- 面向问题- 责任不明，协调困难、混乱- 多层次管理，对客户响应迟缓- 不利调动参与人的积极性- 跨部门交流困难© Copyright IBM Corporation 2002项目组织（项目型）项目组织（项目型）总经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调项目协调 （黑框代表参与活动的员工） © Copyright IBM Corporation 2002项目型项目型§定义-从组织中分离出来，是一种单目标的垂直组织方式，每个项目任命专职的项目经理§优点-项目经理全权负责，有 较大自主权，可以调用 整个组织内外资源-命令单一，决策迅速-团队精神充分发挥-对客户响应快-组织结构简单灵活， 易于操作、沟通协调§适合项目：大型、复杂n 缺点 - 每个项目独立，资源不能共享，造成浪费 - 项目与部门联系较少，不利与外界沟通 - 项目相对封闭，制度不一 - 员工工作没有保障，不利职业发展© Copyright IBM Corporation 2002项目组织（矩阵型）——弱矩阵型总经理生产部经理销售部经理工程部经理财务部经理人事部经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调 （黑框代表参与活动的员工） © Copyright IBM Corporation 2002项目组织（矩阵型）——平衡矩阵型总经理生产部经理销售部经理工程部经理财务部经理人事部经理员工员工项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调 （黑框代表参与活动的员工） © Copyright IBM Corporation 2002项目组织（矩阵型）——强矩阵型总经理项目经理销售部经理工程部经理财务部经理人事部经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调项目协调 （黑框代表参与活动的员工） © Copyright IBM Corporation 2002强矩阵强矩阵型型§定义-矩阵型：在职能型组织的垂直层次上，叠加了项目式组织的水平结构，分强、弱、平衡三种-强矩阵式：类似项目式，特性相似；成员、经理均专职；项目经理可对项目有效控制§优点-解决了传统模式中企业组织与项目 组织的矛盾-能以尽可能少的人力实现多个项目 的高效管理-有利人才的全面培养-响应客户较快-能集中各部门技术和管理优势§适合项目：大型、复杂或同时承担多个项目的管理§ 缺点- 成员来自各部门，受职能部门控制， 影响凝聚力- 如果管理人员身兼数职，会顾此失彼- 成员双重领导，易有矛盾，无所适从- 组织形式复杂，沟通有障碍- 项目经理与职能经理职责不清，相互推诿、争功夺利© Copyright IBM Corporation 2002项目组织（事业部式）项目组织（事业部式）总裁总裁助理市场部人事部财务部咨询部项 目A（项目经理）项目B（项目经理）项目C（项目经理）项目D（项目经理）市场部人事部财务部生产部设计部市场部人事部财务部生产部设计部事业部© Copyright IBM Corporation 2002事业部式事业部式§定义-在企业内部设立，对企业来说是职能部门，对外部是独立单位，有相对独立经营权§优点-有利企业的经营职能，扩大经营业务，便于开拓业务领域-项目经理有职有权-能迅速适应环境变化，提高应变能力§缺点-企业对其约束力小，管理和协调难度大§适合项目-多项目的大型企业，特别是远离本部的项目© Copyright IBM Corporation 2002项目组织结构形式对项目的影响项目组织结构形式对项目的影响组织形式职能式项目式强矩阵事业部项目经理权限很少或没有很高至全权从中到大大全职人员（%）几乎没有85~10050~95100项目经理投入时间半时全时全时全时项目经理常用头衔项目经理/项目协调员项目经理/计划经理项目经理/计划经理事业部经理职能人员投入项目时间少量全时部分时间全部© Copyright IBM Corporation 2002讨论：项目组织形式讨论：项目组织形式§某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动由许多项目活动组成。

为了适应企业的这一特点，企业采用了矩阵式组织结构，但在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果某项目经理为了使项目成员在项目存续其间不受干扰，规定项目成员工作时不得与原属职能部门发生任何联系§请分析这位项目经理的做法是否合理？§各“项目经理”代表小组说明© Copyright IBM Corporation 2002正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织§正式组织-当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是正式组织§非正式组织-没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织§作为项目经理你考虑过你的组织中的一些作为项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体小群体”吗？你觉得他们吗？你觉得他们“碍事碍事”吗？吗？§作为一个项目成员，你觉得你和一些同事能形成作为一个项目成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体小群体”吗？你觉得你们之吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆开？间讨论哪些事情？领导是否有意拆开？© Copyright IBM Corporation 2002非正式组织的作用非正式组织的作用§积极作用-满足员工部分需求-增强合作精神-互相帮助-规范行为§消极作用-目标冲突-一致性压力-影响变革© Copyright IBM Corporation 2002讨论：对项目组织的认识讨论：对项目组织的认识§你的项目小组中有非正式组织吗？§请你画出创宝达公司的组织结构图§画出你曾参与过的一个或多个项目的组织结构图§说明你参与的项目组织结构与企业组织结构的关系© Copyright IBM Corporation 2002三、项目经理的作用三、项目经理的作用§项目经理-项目的负责人，项目组织的核心，团队的灵魂，项目成败的关键§作用-领导作用-沟通作用-组织作用-计划作用-控制作用-协调作用© Copyright IBM Corporation 2002项目经理项目经理团队团队销售商销售商转包人转包人上层管理上层管理项目需要者项目需要者最终用户最终用户团队团队法律部门法律部门质量部门质量部门市场战略市场战略制制造部造部门门研发部研发部门门项目经理的作用项目经理的作用© Copyright IBM Corporation 2002几种技能几种技能§领导与管理的区别-领导：确定方向、协调思想、激励和鼓舞-管理：主要关心为利益相关者创造他们所期望的主要成果§沟通§谈判§问题求解§对组织施加影响-权利和政治© Copyright IBM Corporation 2002领导和管理领导和管理§ §领导主要涉及领导主要涉及领导主要涉及领导主要涉及：1、确定方向—预测未来并提出为迎接未来所做变革的策略。

2、协调思想—以语言和行为通知那些在合作中需要获得这种观点的人们3、激励和鼓舞—帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革§ §管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果§ §两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果© Copyright IBM Corporation 2002沟通沟通§ 沟通是信息的交流发送者应当确保发送的信息清晰、不模糊和完整，以确保接受者能正确地接收接受者确保信息被完整地接受并正确地理解§沟通有多种表现形式：-书面和口头的，听的和讲的内部的（在项目内）和外部的（对顾客和公众等）正式的（报告，简报等）和非正式的（备忘录，专门会谈等）纵向的（组织的上下级之间）和横向的（并列的各部门之间）© Copyright IBM Corporation 2002谈判谈判§在一个典型的项目过程中，项目成员可能会就下面所举的任何或所有问题进行谈判：-范围、费用、进度指标-范围、费用或进度的变更-合同条款和条件-职责-资源© Copyright IBM Corporation 2002对组织施加影响对组织施加影响§对组织施加影响是“把事情办妥”的能力。

它要求对所有组织的正式和非正式结构有明确的理解，同时也需要对权利和政治的机制有所理解Eccles：“政治就是驱动一群有不同兴趣、利益的人进行集体行动，需要创造性的运用冲突和无序Pfeffer：“权利是影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力、使人们进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力© Copyright IBM Corporation 2002项目经理应具备最重要的的能力？项目经理应具备最重要的的能力？n友好相处的能力—沟通、协调项目经理发起人老板团队职能经理同僚其他项目经理顾客、媒体供应商政府、大众© Copyright IBM Corporation 2002最受爱戴的领导者的最受爱戴的领导者的10个特点个特点1.诚实 6.善于提供支持2.高瞻远瞩 7.襟怀宽广3.鼓动性强 8.才智过人4.精明能干 9.直率5.公正 10.勇敢© Copyright IBM Corporation 2002经理挑选的标准经理挑选的标准§人际领导技能§口头及书面沟通能力§全局观念§政治敏感性§乐观精神§敢作敢为§不断进取的精神§统筹规划的能力§责任心和可靠性© Copyright IBM Corporation 2002项目管理技巧自我评估项目管理技巧自我评估1 1我会检查是否该将一连串的活动视为项目来处理我会检查是否该将一连串的活动视为项目来处理1 12 23 34 42 2我会给项目设定明确而且可衡量的目标我会给项目设定明确而且可衡量的目标1 12 23 34 43 3我会在项目开始之前，花时间做好项目的计划我会在项目开始之前，花时间做好项目的计划1 12 23 34 44 4我充分了解我为了达成项目目标，所将面对的困难我充分了解我为了达成项目目标，所将面对的困难1 12 23 34 45 5我会找出我所需要的资源，以及了解他们是否有空我会找出我所需要的资源，以及了解他们是否有空1 12 23 34 46 6我会经常性地与项目负责人、客户与同仁们沟通我会经常性地与项目负责人、客户与同仁们沟通1 12 23 34 47 7我会思考项目最理想的结果该如何我会思考项目最理想的结果该如何1 12 23 34 48 8我会确认每位项目成员皆了解项目的目标我会确认每位项目成员皆了解项目的目标1 12 23 34 49 9我对项目中的每一项活动皆订定了目标我对项目中的每一项活动皆订定了目标1 12 23 34 41010我会检查本项目是否会不必要地改变了原来作得好好的事情我会检查本项目是否会不必要地改变了原来作得好好的事情1 12 23 34 4从不 偶尔 经常 一向如此© Copyright IBM Corporation 2002 1 2 3 410我会检查本项目是否会不必要地改变了原来作得好好的事情11我会先列出所有项目该作的工作，才将它们排列顺序12我会计算项目所有工作的工时及总工期13我确认所有该知会的主管已核准了之后，才会开始项目的活动14我会与财务部门沟通项目的花费进度15我会在项目的主要执行阶段前先做好测试16我会时常更新项目的进度表17有关于任何的项目资源需要的改变，我会主动知会所有相关部门18我对项目中所有的风险皆准备好了应变计划19我会努力来开发团队技巧20我会因环境及对象而改变我的领导风格1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4© Copyright IBM Corporation 2002§20 我会因环境及对象而改变我的领导风格§21 我会思考如何让新成员顺利地融入团队§22 我确定每一位团队成员皆了解到他们该做好的事§23 我会请公司领导和客户帮助我来激励团队§24 我会记录及通知相关人士所有项目重要的里程碑§25 我确认每位项目成员皆能拿到他们所需要的信息§26 我避免保留秘密不给团队成员或领导知道§27 我只邀请需要的人士参加检讨会议§28 我对所有的领导和客户皆以同样的标准作业方式，报告项目进度§29 对于项目中所有的会议，我会事先准备好会议目标及议程表§30 我有一套理性思考的方式来用团队来作决定§31 我确认领导和客户每天都了解项目的进度§32 我有一套有效的问题解决的技巧来解决问题1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4© Copyright IBM Corporation 2002四、项目团队组建四、项目团队组建§１　项目团队-又称项目班子，为实现项目共同目标而组织起来协同作战的一组成员§２　项目团队建设的核心目标-将成员有效地组织起来，创造一种开放、自信、团结、协作的工作氛围，所有成员都强烈希望作出贡献§３　项目团队组建原则-目的性-管理跨度和层次性——扁平化最利于项目管理-精干高效-弹性§４　如何组建-设立项目办公室：为协助项目经理而设，作用是项目提供规范化专业化服务-项目团队的组成：组成后必须授权-培训：短期培训-制定沟通计划© Copyright IBM Corporation 2002 ５　项目队的创建与发展５　项目队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。

项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的创建与发展阶段示意图震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段© Copyright IBM Corporation 2002 1）．形成阶段）．形成阶段 形成阶段是项目团队的初创和组建阶段在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队© Copyright IBM Corporation 2002 2）．震荡阶段）．震荡阶段 这是项目团队发展的第二阶段这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。

© Copyright IBM Corporation 2002 3）．规范阶段）．规范阶段 经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为中金会项目周期项目周期© Copyright IBM Corporation 2002 4）．辉煌阶段）．辉煌阶段 是项目团队不断取得成就的阶段在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献 这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标项目周期项目周期© Copyright IBM Corporation 2002五、社会政治、经济、文化的影响五、社会政治、经济、文化的影响§经济体制§法律法规§标准规则§国际化§文化背景§社会经济领域的现状和发展趋势可能对项目产生的影响：社会经济条件的一个小小的变化都可能造成项目本身的 剧变： §标准和规则：-标准是一个公认的组织批准的文件，是非强制执行的。

规则是一种规定产品、过程或服务特征的 文件，包括适用的行政管理条例，是强制执行的标准在开始时经常作为一种指导方针，它描述了首选的方法，随着广泛的使用成了 事实上的规则 © Copyright IBM Corporation 2002 第三第三、、项目管理知识体系项目管理知识体系§项目范围管理§项目时间管理§项目费用管理§项目质量管理§项目人力资源管理§项目沟通管理§项目采购管理§项目风险管理§项目综合管理© Copyright IBM Corporation 2002综综合合管管理理质量管理成本管理采购管理风险管理沟通管理人力资源管理项项目目管管理理九九大大知知识识体体系系时间管理范围管理 项目管理的九大知识体系项目管理的九大知识体系© Copyright IBM Corporation 2002PMPM模块模块模块模块启动启动计划计划执行执行控制控制结束结束项目集成管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目HR管理项目沟通管理项目风险管理 项目采购管理PMPM模块模块输入输出PM工具工具技术技术© Copyright IBM Corporation 2002项目管理与其他管理学科的关系项目管理与其他管理学科的关系一般管理知识一般管理知识和实践和实践.项目管理知识体系项目管理知识体系一般公认的项一般公认的项目管理知识目管理知识和做法和做法应用领域知识应用领域知识和实践和实践此图表示学科领域此图表示学科领域之间关系的概念之间关系的概念,,搭接的范围并非按搭接的范围并非按比例的比例的..© Copyright IBM Corporation 2002 案例分析案例分析§SD 医疗中心是市区一家非营利性的康复中心，拥有450张床位。

目前入住病人开始明显减少SD的使命是致力于重伤和重病的住院病人和门诊病人的康复尽管病人人数每月不同，但SD 理事会却感到住院评价在缓慢且稳定地下降医院市场调研人员报告，由于汽车安全带和自行车/摩托车头盔的普及，重伤人数越来越少为了把握未来，理事会和CEO——弗雷德·斯普林特.M.D.要求在策略计划上狠下工夫.§ 1999年1月，SD 召开了一个计划会议，确定未来的发展机会会议的结果是，医疗中心需要致力于两项主要的战略创举第一项是一个短期的行动，即在住院病人的服务上降低成本第二项是一个长期的战略，即利用现有的、能力很强的康复治疗人员和SD 在这个地区的优秀声誉开展新活动和服务§在开会议的时候弗雷德一家人与父母住在一起弗雷德属于“三明治代”的一员他的父母年事已高，有着许多老年人常见的问题，他们逐步增加的医疗需要正在成为Fred 及家庭的负担弗雷德突然想到，如果医院的理事会批准在医疗中心增加一个生活帮助机构，那么生活可能会变得愉快得多© Copyright IBM Corporation 2002§1999年3月，弗雷德让他的业务发展团队准备一分初步的估算，看看生活帮助机构的投资回报可能是多少。

他要求团队确定建设该机构的可选择方案及其相应的成本团队还作了一份完整的竞争分析，并根据SD潜在的病人数量和病人的区域对提供的服务选项进行了认真地分析业务开发团队参观了国内几家机构，还与可以为SD 对此机构的设计、建造和运营进行监督的公司进行了交谈发展团队根据他们为机构建议的结构制定了一份初步的业务计划，估算了资产支出需求和机构运营的收入，以及该机构的评价将为医疗中心的其他活动带来的营业额§该计划是在1999年5月的理事会上提交的弗雷德和他的团队向理事会介绍了在SD院内建立一个生活帮助机构的构想该机构将作为医疗中心一个营利性分公司，这样机构可以取得利润，而不受制于医院各主管部门的条条框框而作为分公司，理事会仍然拥有控制权© Copyright IBM Corporation 2002§机构选定的设计是独立的公寓式设施，有一段非露天的通道与医院的厨房和医疗服务区相连接机构有100个单元，其中15~30个定为“特别帮助”单元，供那些在生理上和精神上都残疾的人使用其他为较大一些的“少量帮助”单元公寓人数大约为110~150人，大部分为单身，也有少数的夫妇§“少量帮助”公寓居住的人只需要少量的医疗和社交帮助。

特别帮助区的人则需要更多的医疗，并需要护理人员在旁边照顾业务开发团队建议采用这种类型的活动模式的依据是，尽管国内建立了许多生活帮助机构，但很少医疗服务和SD 能提供的服务类型——生理上和职业上的治疗活动及行为管理活动等等© Copyright IBM Corporation 2002§ 理事会确信这样的机构符合业务增长战略的初衷业务计划预计转到门诊的病人人数会立刻得到增加项目另一个可预计的成果是，可以使SD加强其对于较健康的老年人的预防性服务项目长期的目标是增加医院住院人的人数采用的方法是，把那些需要帮助的人安置在医院附近的一个地方，当他们需要治疗时，医院就在隔壁§根据公寓的实际大小、设备及特别帮助和少量单元的比例，弗雷德估计整个项目耗资为＄8500000 ~＄10000000估算包括了土地费用、家具设备及通向医院的通道建设当该机构建成投入使用后，每单元每年的净收入为＄9000~12000团队估算整个项目的净现金流量每年在＄15000000左右§弗雷德请求理事会批准这一构想，并同意他的团队准备一份正式的计划供理事会批准该计划应包括“特别帮助”和“少量帮助”公寓的建议性设计，还应包括所有土地、建筑施工、装饰装潢和人员成本，还有预期收入，这一点要有点保留。

另外还要包括一份时间表© Copyright IBM Corporation 2002§理事会召开了几次执行理事会议，于5月中旬通过投票批准了由团队推荐的建筑——施工——管理公司进行建设，要求雷德制定一份完整的项目计划 理事会还指派了两名理事作为弗雷德的计划编制组成员§6月，弗雷德博士将他的执行团队召集起来，介绍了项目的使命、范围和目标他报告说，理事会已经批准了一小笔预算作为计划阶段的费用理事会还规定施工必须在1999年11月的全城选举后开始，因为有两名理事要参加选举，一个是竞选市政委员，一个是竞选县级委员理事会又表示他们要的是一个能够让该机构在2000年7月前开业的计划，因为调查表明，许多成年子女发现夏天是最容易协助他们的父母找到一种独立生活方式的季节CEO和他的执行团队现在非常有信心，认为他们已经准备好启动该项目了，可以在SD 计划、建造和开设一家生活帮助机构© Copyright IBM Corporation 2002§ 几天后，弗雷德决定成立一个团队负责他称为ALF的项目他在项目启动会议上很快就决定以下人员作为项目团队成员：§首席财务执行官（CFO）；§业务发展和营销副总裁；§康复服务医疗主任；§资产设施项目的施工项目经理；§首席运营执行官（COO）（看护、设施、食品服务及家务管理）；§信息服务主任；§支持服务主任（中心供应、采购和保安）；§理事会的两个成员，一个具有施工经验，另一个是有望成为市政委员的候选人。

§尽管来自支持服务和信息服务部门的主任不需要在此阶段介入，弗雷德还是决定从一开始就包括他们弗雷德明白，团队的一些成员如果觉得自己是被排除在外的，就会成为项目进展的障碍§ 弗雷德将团队命名为ALF项目筹划指导委员会，并召开了第一次会议弗雷德介绍了他对此机构的憧憬他告诉团队他会亲自管理此项目他主持讨论了项目计划中必须包括的主要步骤，要求每个成员确认他们愿意负责的方面医院施工项目经理负责机构的施工，COO自愿负责监督建筑物的设计以及确定所需的食品服务、家务管理、人员配备和政策及程序的制定CFO同意制定项目各方面的预算及机构的营业通预算CFO还同意建立机构运行所必须的工资支付和会计系统© Copyright IBM Corporation 2002§ 信息服务主任负责确定和建立机构所需的所有电讯和信息系统业务发展副总裁同意制定初步的营销计划及用于社区和医院的一套沟通方案此外，她提议组织一次破土动工活动医疗主任说他会设计一个评估工具来确定居民在搬进机构时对医疗的需求水平，他觉得这是确定给居民提供什么样的医疗服务的前提弗雷德告诉团队，他将为新机构确定管理结构，与医疗中心的法律顾问一起找出所有与生活帮助机构有关的政府规定及行业标准，并督促机构执行。

弗雷德给团队两个月的时间，让他们针对其负责的方面制定出详细的行动计划 ？？ 问题问题§制定项目的可交付成果§确定项目的约束和假定条件§制定初步的第一层行动计划§弗雷德博士是否是项目经理的合适人选？你的观点，给出理由§小组讨论，由项目经理代表说明小组讨论，由项目经理代表说明© Copyright IBM Corporation 2002第二讲第二讲 项目启动项目启动第一、项目需求分析第二、项目可行性研究© Copyright IBM Corporation 2002第一、项目需求分析第一、项目需求分析§ (一) 项目需求分析定义-项目投资者通过对项目产品（或服务）的市场需求、社会需求、公众需求及投资者自身发展需求的综合分析，确定项目的方向及投资的必要性，为投资决策提供必要的准备§（二）项目需求分析过程-1、需求的产生§需求是项目产生的基本前提，产生于社会生产、分配、消费、流通的各个环节§两类需求-公共需求与公共项目-私人需求与私人项目-2、需求分析§需求的识别-项目启动阶段首要工作-始于需求、问题或机会的产生，终于需求建议书的发布-清晰的需求是承约商准确规划与实施的基础§需求的表达-需求建议书一一 需求分析的需求分析的过程程© Copyright IBM Corporation 2002案例：需求识别案例：需求识别§假如你感到居住多年的房屋以显陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司问你需要什么样的布局、风格时，你是如何描述的？§需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。

结果会怎样？-装修完毕，你会说：“你怎么装修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气的责任很明确：客户没有明确告诉委托人他所希望的目标；委托人也没有进行充分的调查与研究§你能将小组的项目需求描述清晰吗？w 需求建议书是识别需求的基本描述• 当你打算装修时，你如何描述需求？© Copyright IBM Corporation 2002§3、需求建议书（RFP）-定义§就是从客户的角度出发，向承约商全面、详细地陈述、表达、说明如何满足其已经识别的需求建议书-内容§项目工作陈述（承约商做的主要工作和工作范围）§项目目标（实体内容、项目交付物）§项目目标的规定（具体要求，如物理参数等）§客户供应条款（客户提供的保障，物品的供应等）§付款方式（承约商最关心的）§项目进度计划§对交付物的评价标准（可能包括承约商的背景、经历、技术方案、质量、进度、成本等）§对承约商项目申请书的要求© Copyright IBM Corporation 2002《《预研项目建议书预研项目建议书》》模板示例：模板示例：1、综述1.1预研项目提案1.2预研项目风险1.3建议2、项目背景和必要性2.1项目背景2.2项目必要性2.3财经可行性3、预研目标3.1预研目标、主要技术指标和参数3.2预研产品规格及性能4、技术可行性4.1项目的基本内容4.2公司内可利用的相关技术资源4.3关键技术及解决方案4.4阶段评审、测试验收标准和方法4.5技术风险分析及防范措施5、知识产权可行性5.1国内外技术及标准跟踪研究5.2专利技术情报的全面检索与充分利用5.3关键技术知识产权保护策略6、市场可行性7、经济可行性8、预研项目计划8.1项目工作任务和时间安排8.2项目所需的人、财、物、信息等资源8.3项目总预算和分阶段预算8.4阶段划分、评审及测试验收8.5计划风险分析及防范措9、其它© Copyright IBM Corporation 2002•4、项目申请书、项目申请书项目申请书技术部分管理部分成本部分问题的理解提出技术方案客户的收益工作任务描述提交的交付物项目进度计划项目组织相关经验人力成本设备成本管理费用利润© Copyright IBM Corporation 2002二二 项目需求的调查方法项目需求的调查方法§观察法§询问法-面询法-调查-邮寄调查-留置问卷调查§封闭式问卷和开放式（自由式）问卷§实验法§抽样调查法-随机抽样§间隔、分类、分区多级、整体-配额抽样© Copyright IBM Corporation 2002§1、明确阐明需求—5个步骤-1）让提要求者尽可能清楚地描述其需求-2）对需求提出一系列问题-3）进行必要的研究，以便更好地理解需求-4）根据上述结论，尽可能清楚地描述需求-5）倾听顾客反映，并作适当修改§2、避免发生误解§3、了解需求的变化性—4个原因-1）人员变化-2）预算变化-3）技术变化-4）商业环境变化§4、使用分析工具-图形、图表、物理模型等§5、建立监督变更机制-变更申请单§请求变更日期§请求变更人姓名§变更内容§变更对整个项目的影响§涉及人员与任务§经费预算§申请人签字三三 项目需求分析的基本原目需求分析的基本原则© Copyright IBM Corporation 2002四四 项目构思项目构思§1、项目构思的含义-项目创意，是指承约商为满足客户需求，在需求建议书规定条件下，为实现客户预定目标所作的设想，对未来投资目标、功能、范围及项目涉及的各主要因素和大体轮廓的设想和初步界定§2、项目构思的主体和任务-主体—项目的承约商-任务—§项目目标§识别有关的制约、限制条件（非常重要）§提出实施项目的设想§寻找满足客户需求的最佳方案© Copyright IBM Corporation 2002第二、项目可行性研究第二、项目可行性研究§一 项目信息的收集方法与途径§二 可行性研究的主要内容§三 项目评估© Copyright IBM Corporation 2002一一 项目信息的收集方法与途径项目信息的收集方法与途径§1、项目信息收集的方法-1）现场调查法§观察法§询问法§实验法-2）现有信息收集法§国内外公开信息（报刊、媒介资料、国家各级政府相关部门的统计资料、调查资料等）§本行业主管部门、行业协会§组织内部的报表、信息资料等§2、信息收集的3个途径-1）自然收集（主要方式）-2）相关市场衍生-3）意外获取© Copyright IBM Corporation 2002二二 可行性研究的主要内容可行性研究的主要内容§1、可行性研究的定义-为考察项目经济上的合理性、盈利性，技术上的先进性、适应性，实施上的可能性、风险性，在项目投资决策前，对项目进行调查研究、进行全面的技术经济分析论证的一种科学方法和工作阶段§2、可行性研究的三个阶段-1）机会研究§内容:地域研究、部门研究、资源研究§工作粗略，数据精度误差在 ±30%，所需费用约占投资总额的0.2%~1%-2）初步可行性研究§内容:与详细可行性研究基本相同§数据精度误差在 ±20%，所需费用约占投资总额的0.25%~1.25%-3）详细可行性研究§内容:详尽§数据精度误差在 ±10%，大型项目8~12个月，所需费用约占投资总额的0.2%~1%；中小型型项目4~6个月，所需费用约占投资总额的1%~3%© Copyright IBM Corporation 2002§3、可行性研究的内容-1）总论：综合项目概况、可行性研究的主要结论概要和存在问题与建议-2）产品的市场需求和拟建规模-3）资源、原材料、燃料及公用设施情况-4）建厂条件和厂址方案-5）项目工程技术方案-6）环境保护与劳动保护-7）生产组织、劳动定员和人员培训-8）项目实施计划和进度要求-9）经济效果的分析与评价-10）评价结论与建议© Copyright IBM Corporation 2002三三 项目评估项目评估§1、项目评估的含义-评估对象是项目可行性研究基础—第三方承担—判断项目是否可行—目的是审查项目可行性研究报告的可靠性、真实性、客观性，为审批决策提供科学依据§2、项目评估与可行性研究区别与联系-1）区别§概念与作用不同§执行单位不同§研究角度和侧重点不同§报告撰写内容、格式和成果形式不同§在项目管理工作中所处阶段和地位不同-2）联系§可行性研究是项目评估的对象和基础§项目评估是可行性研究结果得以实现的前提§项目评估是可行性研究的延伸和再评价© Copyright IBM Corporation 2002§3、项目评估的程序-1）成立评估小组-2）制定评估工作计划-3）开展调查研究，收集并整理有关资料-4）分析与评估-5）编写评估报告-6）报送评估报告并归档§4、项目评估的内容-1）项目建设必要性评估-2）项目建设条件评估-3）项目技术评估-4）项目财务评估-5）项目国民经济效益评估-6）社会效益评估© Copyright IBM Corporation 2002第三讲第三讲 项目的范围管理项目的范围管理§ 第一 项目范围的概念§ 第二 项目范围的界定——WBS§ 第三 项目范围的变更© Copyright IBM Corporation 2002 第一第一 项目范围的概念项目范围的概念§一、如何定义-项目范围（Project Scope），包括项目的 最终产品或服务，以及为实现该产品或服务所要做的各项具体工作——规定或控制哪些方面是项目该做或不该做——定义项目的范畴§二、两个范围概念-产品范围§确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和-项目范围§为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作——项目做些什么？如何做？才能实现项目的目标-产品范围和项目范围的关系§产品范围的界定——产品要求的量度§产品范围的完成——对照产品要求来衡量§项目范围的界定——项目计划产生的基础§项目范围的完成——对照项目计划来衡量-产品范围和项目范围紧密结合——保证项目的工作结果能够最终交付一个或一系列满足特别要求的产品© Copyright IBM Corporation 2002二、项目范围的界定二、项目范围的界定——WBS§一、概念一、概念-将主要的项目可交付成果分解为较小的且更容易管理的单元——工作分解结构（WBS）§二、目的二、目的-便于项目的具体分工，明确各成员的责、权、利-提高对成本、时间及及资源估算的准确性-为绩效测量与控制定义一个基准计划-便于进行明确的职责分配§三、意义三、意义-界定准确、细致，有利于资源的合理配置和使用，有利于成本、时间的正确估算，尽量避免超出预算§界定的恰当——不会返工，否则——变更——破坏项目节奏、进度，返工、延长工期、降低工作效率和士气——大大超出预算§四、工具：工作分解结构模板和分解四、工具：工作分解结构模板和分解-工作分解结构模板（WBS）——项目要完成或产出的最终细目的等级树-分解——将项目主要的可交付成果分解为较小、更易管理的组成部分§五、过程五、过程-客户需求建议书、项目范围说明书——项目范围内的工作分解：具体、细致、明确的执行单元 = 绘制WBS = 项目工作分解结构词典项目工作分解结构词典——对WBS的所有工作包工作包进行详细说明（树型结构） = 每一项工作落实到人 ——项目组织分解结构项目组织分解结构（OBS 落实责任）= 每个人需配备的资源——项目资源分解结构项目资源分解结构（RBS 配备资源）© Copyright IBM Corporation 2002§WBS：将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围的所需工作要素。

它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成部分层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据§WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最低层是细化后的“可交付成果”，该树确定了项目的整个范围§但WBS的形式并不限于“树”状况，还有多种形式关于关于WBS© Copyright IBM Corporation 2002WBS的潜在哲理的潜在哲理§把项目分解成若干个可以单独分配和可以单独承担责任的工作包§WBS最基本目的：将产品、项目的过程和项目的组织——这三种不同结构，艺术性地综合为项目分解结构的成果§项目规模大、复杂、难控制——分解，直到使其分解后的低级子项目易于实施和控制为止© Copyright IBM Corporation 2002WBS的作用的作用§1、明确和准确说明项目的范围§2、为各独立单元分派人员，规定这些人的响应职责§3、针对各独立单元，进行时间、费用和资源需求量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度§4、为计划、预算、进度计划和费用控制奠定 共同基础，确定项目进度测量和控制的基准§5、将项目工作与项目的财务帐目联系起来§6、便于划分和分派责任§7、确定工作内容和工作顺序§8、估算项目整体和全过程的费用© Copyright IBM Corporation 2002WBS分解的一般步骤分解的一般步骤§总项目§子项目或主体工作任务§主要工作任务§次要工作任务§小工作任务或工作元素© Copyright IBM Corporation 2002WBS图例图例公路桥基础桥墩桥身装饰开挖回填打桩  墩身混凝土 墩顶支安细梁桥面混凝土1 2121 212121 212项目分项目子项目任务、活动、工序1 2工作包© Copyright IBM Corporation 2002WBS三个三个基本要素基本要素（层次结构、编码、报告）（层次结构、编码、报告）§1、分解层次与结构-1）WBS的分解层次§先明确并识别项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果（包括项目管理本身）§确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到足以编制恰当的成本和持续时间估计§确定可交付成果的组成元素，组成元素应当用切实、可验证的结果来描述，以便进行绩效测量§核实分解的正确性-2）结构设计§形状：等级状或树状§最低层：工作包§结构设计原则：有效 和分等级，较大 项目4~6层© Copyright IBM Corporation 2002§2、WBS工作编码-由高向下层用多位码编排，要求每一项工作有唯一的编码-1000§1100-1110§1111§1112§1113-1120§1121§1122§1123§1200© Copyright IBM Corporation 2002WBS工作编码举例工作编码举例10000旅游度假项目11000总体规划11100市场调研11200规划方案12000工程设计12100性能细化12200设计方案12300施工图设计13000工程施工13100施工准备13200主体施工13210土建工程14000竣工交验14100整修清理14200验收移交15000项目管理13221强弱电13220安装工程13230园林/道路13222供热通风13223给、排水13224污水处理13225空调© Copyright IBM Corporation 2002• 3、设计报告、设计报告——项目工作分解结构项目工作分解结构表表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：项目分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000110012001X00 1X10 1X20 1X30 项目负责人审核意见： 签名： 日期：© Copyright IBM Corporation 2002WBS的分解类型的分解类型1§基于可交付成果的划分-上层一般为可交付成果的导向-下层一般为可交付成果的工作内容© Copyright IBM Corporation 2002WBS举例：轮船举例：轮船轮船动力系统电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间A段B段C段D段E段F段G段H段K段钢材除锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接0级1级2级3级（a）CEGDFHABK（b）船体分段示意图© Copyright IBM Corporation 2002WBS举例：大桥举例：大桥100大桥项目110施工准备111施工组织112开工报告120墩台121桩基122垫层123承台124墩身130砼梁131梁预制132梁运输133梁安装140桥面141给排水142砼铺设143铺钢梁150附属工程151墩台维护152供电照明153桥栏杆154通讯155标志160竣工验收170项目管理© Copyright IBM Corporation 2002WBS的分解类型的分解类型2§基于工作过程的划分-上层按照工作的流程分解-下层按照工作的内容分解© Copyright IBM Corporation 2002WBS举例：专家公寓建设项目举例：专家公寓建设项目100专家公寓建设项目110总体方案111需求设计112总体设计120设计121建筑设计122结构设计123安装设计124施工组织设计130施工131土方开挖132基础工程133主体工程140收尾阶段141室外工程142修补143清理150竣工交验151验收移交152文件移交160项目管理134安装工程© Copyright IBM Corporation 2002公路桥项目工作分解结构公路桥项目工作分解结构公路桥基础桥墩桥身装饰开挖回填打桩  墩身混凝土 墩顶支安细梁桥面混凝土1 2121 212121 212项目分项目子项目任务、活动、工序© Copyright IBM Corporation 2002WBS表达形式表达形式——层次结构和锯齿列表层次结构和锯齿列表图形显示锯齿列表1.0系统 1.1元素A 1.1.1任务 1.1.2任务 1.2元素B1.0系统1.1元素A1.2元素B1.1.1任务1.1.2任务© Copyright IBM Corporation 2002关于分解关于分解§定义-为便于制定各项目人员的执行计划和项目的总计划，将主要的项目可交付成果分成更小的、更易管理的组成部分，直到可交付成果细分到足以支持未来的项目活动——计划的编制、执行、控制和结尾等§制定WBS的最常用的工具和方法§主要步骤-确定主要可交付成果，包括项目管理-确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制出恰当的成本和工期估算-确定可交付成果的组成部分，组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便于绩效测量-核实分解的正确性§最底层项对项目分解来说是否是必需而且是充分的？如果不是的话，就必须修改组成元素（添加、删除或重新定义）§每项定义是否清晰完整？如果不是，描述则需要修改或扩展§每项是否都能恰当地编制进度和预算？是否能够分配到接受责任并能圆满完成这项工作的具体组织单元（如部门、项目团体、个人）？如果不能，需要修改，以便提供合适的管理控制© Copyright IBM Corporation 2002关于工作包关于工作包§定义-在WBS中最底层的子项§工作包可以在子项目工作分解结构中进一步分解-如果项目经理把一个工作范围分包给另一组织，这个组织必须有比主项目中更加详细的层次计划和管理这个工作范围© Copyright IBM Corporation 2002关于项目组织分解结构关于项目组织分解结构（（OBS））§定义-每一项工作单元都落实到项目成员上，并描述应承担的责任© Copyright IBM Corporation 2002关于项目资源分配结构关于项目资源分配结构（（RBS））§定义-每一个项目成员必须配备的资源，并描述资源配置情况© Copyright IBM Corporation 2002第三第三 项目范围的变更项目范围的变更§一、原因一、原因-项目处在不断发展变化之中，所以项目本身难免发生变化，于是项目团队需要对项目进行各种修改，这种变化和修改就是变更§二、变更范围二、变更范围-范围、进度、质量、费用、风险、人力资源、沟通及合同§三、范围变更请求三、范围变更请求-不同的来源，不同的形式出现§四、来源（四、来源（5个方面）个方面）-外部事件，如政府的新法令-发现新技术、生产手段或方案-最初制定范围计划时存在的失误或遗漏-项目团队本身发生变化-业主新要求§五、影响五、影响-可能是项目范围的扩展或缩小，导致成本、时间、质量或其他项目目标变更§六、实施过程六、实施过程-范围变更请求——项目经理——变更控制委员会（CCB）-范围变更请求——核查该项目的所有领域——确定该变更的影响，估算实施该变更耗费时间-反应到计划编制过程中，及时修正技术或计划文件（原基准文档修改——形成调整后的基准计划）——及时通知利益相关者© Copyright IBM Corporation 2002练习练习§请将本项目组项目进行WBS§每组推举代表诠释© Copyright IBM Corporation 2002第四讲第四讲 项目时间（进度）管理项目时间（进度）管理§第一 项目时间管理§第二 项目进度计划§第三 项目工作间的逻辑关系§第四 项目进度计划的表现形式§第五 项目进度控制© Copyright IBM Corporation 2002第一第一 项目时间管理项目时间管理§一、定义一、定义-就是为确保项目按时完成对各个过程的活动进行管理§二、时间管理的过程和内容二、时间管理的过程和内容-工作界定 — 为完成各种项目的可交付成果，确定必须的活动-工作顺序 — 识别项目工作清单中各项活动的相互关联和依赖关系，据此安排各项工作先后顺序-工作持续时间的估算 — 各项工作时间长短的估算-编制进度计划 — 根据项目工作顺序、工作时间、所需资源编制-进度计划控制 — 对进度计划的实施和变更的控制© Copyright IBM Corporation 2002§三、三、 技术与方法技术与方法-网络计划技术§关键路线法（CPM）§计划评审技术（PERT）§图形评审技术（GERT）§风险评审技术（VERT）-持续时间的压缩-资源平衡-时差的应用-项目管理软件n 四、四、 进度计划表示方法进度计划表示方法- 横道图（又叫甘特图Gantt Chart）- 里程碑图- 网络图- 时标网络图© Copyright IBM Corporation 2002第二第二 项目进度计划项目进度计划§一、项目进度计划一、项目进度计划-是根据实际条件和合同要求，以拟建项目的竣工投产或交付使用时间为目标，按照合理的顺序安排的实施日程，是执行项目工作和达到里程碑目标的日期计划，其实质是把各工作的时间估计值反映在逻辑关系图上§二、基本概念二、基本概念-网络图-节点-线路© Copyright IBM Corporation 2002§用来表示工作流程的有向、有序的网状图形，由箭线和节点组成§最常见的表示方法：双代号网络（AOA）和单代号网络（AON）网网络图§双代号网络（AOA）-又称箭线式网络图，是以箭线或两端节点的编号表示工作的网络图-活动在箭线上-在国内工程项目中常用-只有一种关系§完成对开始ij工作名称工作持续时间© Copyright IBM Corporation 2002§单代号网络（AON）-又称节点式网络图，是以节点或该节点编号表示工作的网络图-活动在节点上-有四种关系§完成对开始§完成对完成§开始对开始§开始对完成工作代号工作名称工作持续时间或工作代号工作名称工作持续时间© Copyright IBM Corporation 2002§节点节点-网络图中箭线端部的圆圈或其他形式的封闭图形-在双代号网络图中，它表示一个事件-在单代号网络图中，它表示一项工作§线路线路-网络图中从起点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点，最后达到终点节点所经过的通路© Copyright IBM Corporation 2002第三第三 项目工作间的逻辑关系项目工作间的逻辑关系§项目工作间必然存在一个先后的顺序关系，即逻辑关系，或称时序关系§相关概念相关概念-紧前工作：紧排在本工作之前的工作-紧后工作：紧排在本工作之后的工作ABCDEABCDE© Copyright IBM Corporation 2002-平行工作：可与本工作同时进行的工作ABCDEF–  先行工作：自起点至本工作之前各条线路上的所有工作ABCDE-- 后续工作：本工作之后至终点各条线路上的所有工作ABCDE© Copyright IBM Corporation 2002-虚工作：虚拟的，并不存在的工作，它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为设置的，以虚箭线表示2356741开工8完工© Copyright IBM Corporation 2002- 完成到开始关系FTS（Finish To Start）：某一工作完成后或完成一定时间后，其紧后工作才开始的顺序关系。

最常用的逻辑关系ABFTS– 开始到开始关系STS（Start  To  Start）：某一工作开始后一定  时 间后，其紧后工作才开始的顺序关系ABSTS© Copyright IBM Corporation 2002-完成到完成关系FTF（ Finish To Finish ）：某一工作完成后，其紧后工作才完成的顺序关系ABFTF–开始到完成关系STF（Start  To Finish）：某一工作开始后一定  时 间后，其紧后工作才完成的顺序关系非常少见的逻辑关系）ABSTF© Copyright IBM Corporation 2002§逻辑关系逻辑关系-1、工作A完成后进行工作B，工作B完成后进行工作CABC双代号单代号ABC–  2、工作A完成后，同时进行B和C工作ABC双代号单代号ABC© Copyright IBM Corporation 2002–3、工作A和B都完成后，进行C工作ABC双代号单代号ABC© Copyright IBM Corporation 2002–4、工作A和B都完成后，同时进行C和D工作ABC双代号单代号ABCDD© Copyright IBM Corporation 2002–5、工作A完成后进行C工作，工作A和B都完成后，进行           D工作ABC双代号单代号ABCDD© Copyright IBM Corporation 2002           ABD双代号ECFØ工作A完成后D才开始ØA、B均完成后E才开始ØA、B、C均完成后F才  开始           ABD双代号ECFØA、B完成后D才开始ØA、B、C均完成后E才   开始ØD、E完成后F才开始© Copyright IBM Corporation 2002           ABD双代号ECØA完成后，B、C、D才   开始ØB、C均完成后，E才   开始© Copyright IBM Corporation 2002ESDUEF 活动编号LSLF13030A1030311040B310409120110F12130140366095C360959130120D91012012120140E121014014115155G141015516115175H1610175符号说明浮动时间FS+50SS+5FS - 5FS+5© Copyright IBM Corporation 2002第四第四 项目进度计划的表现形式项目进度计划的表现形式§项目进度至少应包括每一项工作的计划开始日期和期望完成日期§主要项目进度计划的表现形式有-里程碑图-横道图-时标网络图-(项目计划表)© Copyright IBM Corporation 2002§里程碑图里程碑图-主要是列出项目的关键点及这些节点完成或开始的日期。

在管理层用的最多里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签定★计划书完成★设计检查★子系统测试★第一单元实现★产品计划完成★© Copyright IBM Corporation 2002§横道图横道图-又称甘特图或条形图，图形的左边列出项目的活动，右边以横道线代表活动的工期，上面是项目进度的时间单位，横道线的左边是活动的开始日期，右边是结束日期-在实际工作中广泛运用活动A活动B活动C活动D8月9月10月11月12月1月2月横道图例1© Copyright IBM Corporation 2002代号工作名称12345678910A总体设计B机体设计C滚筒设计D控制系统设计E电动机测试F总装G测试时间单位：周横道图例2图例：关键工作时间非关键工作时间总机动时间© Copyright IBM Corporation 2002§时标网络图时标网络图-时标，即时间坐标，是按照一定单位表示工作进度时间的坐标轴-时标网络图是以时间坐标为尺度绘制的网络图时间（周）时间（周）1   2   3    4    5     6   7    8    9   10  11  12 13 14 15 161   2   3    4    5     6   7    8    9   10  11  12 13 14 15 16123456© Copyright IBM Corporation 2002§项目计划表项目计划表© Copyright IBM Corporation 2002§案例讨论——绘制网络图（仪表检测）序号工作代号工作名称紧前工作延续时间1A拆开—22B准备清洗材料—13C电器检查A24D仪表检查A25E机械检查A26F机械清洗组装B、E47G总装D、C、F28H仪表校准G1© Copyright IBM Corporation 2002§三时估算法三时估算法——项目工作持续时间的估计•工作持续时间 =           （乐观时间  +  4  ×  最有可能的时间  +  最悲观时间）/ 6© Copyright IBM Corporation 2002 首席工程师估计一项工作需要50周完成，如果一切顺利，该项工作可在40周内完成，如果不顺利的话，最多将会用180周的时间。

请问，此项工作顺利完成的周期值是多少？ A、45周 B、70周 C、90周 D、140周工作持续时间 = （40  +  4  ×  50  +  180）/ 6                         =  70      例例题：：© Copyright IBM Corporation 2002第五第五 项目进度控制项目进度控制§一、项目进度的影响因素一、项目进度的影响因素-1、人力资源-2、其他资源-3、环境§二、项目进度调整的基本方法二、项目进度调整的基本方法-1、改变相关工作之间的逻辑关系§常见的作业方法：-依此作业—时间最长-平行作业—时间最短-流水作业—居中§搭结关系-2、改变相关工作持续时间§增加关键线路上关键工作的资源量，从而缩短持续时间达到缩短进度计划总工期的目的§工作进度超前，如对后续工作没有影响无须调整；如有，则进度减缓-3、改变工作的起止时间© Copyright IBM Corporation 2002有关时差定义有关时差定义时差（时差（slack):在不影响项目最后完成时间的前提下，某活动可以推迟开始的最大时间量总时差（总时差（total slack,TS)：：在不影响项目最后完成时间的前提下，项目可以推迟开始的最大时间量。

TS=LF-EF或LS-ES自由时差（自由时差（free slack):某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活动时差之间的相对差值© Copyright IBM Corporation 2002关键路径（critical path)关键路径：关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径© Copyright IBM Corporation 2002确定关键路径确定关键路径§确定关键路径：找出那些具有最小时差的活动§总时差 = 最晚开始时间 - 最早开始时间 = 最晚完成时间 - 最早完成时间-时差等于0和小于0的任务组成关键路径-可以改变确定关键路径的条件© Copyright IBM Corporation 2002确定关键路径确定关键路径§时差计算时差计算和和关键路径确定关键路径确定§多重关键路径条件设置（工具多重关键路径条件设置（工具/选项选项/计算方式）计算方式）© Copyright IBM Corporation 2002   开发软件12   Hannah    15  开发硬件13   Joe       15 开发网络14     Gerri        6 准备系统 设计报告11  Sharon    2准备系统开发报告15   Jack       2  测试硬件17   Gene    4   测试软件12   Maggie     6 测试网络18   Greg        4 准备测试   报告19     Rose     1    培训20    Jim         4 系统转换21    Beth      2 准备实施   报告22      Jack       1    收集数据                1   Beth       3 可行性  研究2      Jack      4 准备问题 界定报告3    Rose        1 会晤用户4      Jim       5 明确用户   要求         6       Jeff       5 研究现有   系统5    Steve       8准备系统分析报告           7    Jim        1  数据输入  和输出8  Tyler  8 处理数据或建数据库8     Joe       10   评估10   Cathy      2  数据输入  和输出                  8    Tyler       8© Copyright IBM Corporation 2002 收集数据                1   Beth       3 可行性  研究2      Jack      4 准备问题 界定报告3    Rose        1 会晤用户4      Jim       5 明确用户   要求         6       Jeff       5 研究现有   系统5    Steve       8准备系统分析报告           7    Jim        1  数据输入  和输出8  Tyler  8 处理数据或建数据库8     Joe       10   评估10   Cathy      2  数据输入  和输出                  8    Tyler       80                      3                                                   5                         10        10                      15                                                   16                        244                     515                 1626                 280                    45                   1316                 26-9                 -5                                                      -2                       6                                                                                             7                    17-5                  -46                  717                 19-8                -5-4                  1             1                      69                1719                  21            26                    36            36                     38            40                    44           44                     45                                                  49                       50   开发软件12   Hannah    15  开发硬件13   Joe       15开发网络14     Gerri        6 准备系统 设计报告11  Sharon    2准备系统开发报告15   Jack       2  测试硬件17   Gene    4   测试软件12   Maggie     6 测试网络18   Greg        4 准备测试   报告19     Rose     1    培训20    Jim         4 系统转换21    Beth      2 准备实施   报告22      Jack       1   30                      45                                                   47                    5354              5828                  30            30                     40            45                  47              47                    51            53                   54                                                     58                    5930                       36                                                  40                       4447                 4930                   36                                                       47                    5145                 4954                 56     21                     36                                                   38                    44© Copyright IBM Corporation 20020                      3                                                   5                         10        10                      15                                                   16                        2430                       36                                                  40                       44 收集数据                1   Beth       3 可行性  研究2      Jack      4 准备问题 界定报告3    Rose        1 会晤用户4      Jim       5 明确用户   要求         6       Jeff       5 研究现有   系统5    Steve       8准备系统分析报告           7    Jim        1  数据输入  和输出8  Tyler  8 处理数据或建数据库8     Joe       10   评估10   Cathy      2  数据输入  和输出                  8    Tyler       84                     515                 1626                 280                    45                   1316                 26-9                 -5                                                      -2                       6                                                                                             7                    17-5                  -46                  717                 19-8                -5-4                  1             1                      69                17   开发软件12   Hannah    15  开发硬件13   Joe       15开发网络14     Gerri        6 准备系统 设计报告11  Sharon    2准备系统开发报告15   Jack       2  测试硬件17   Gene    4   测试软件12   Maggie     6 测试网络18   Greg        4 准备测试   报告19     Rose     1    培训20    Jim         4 系统转换21    Beth      2 准备实施   报告22      Jack       1   30                      45                                                   47                    5354              5828                  30            30                     40            45                  47              47                    51            53                   54                                                     58                    5947                 4930                   36                                                       47                    5145                 4954                 56     21                     36                                                   38                    44© Copyright IBM Corporation 2002技术改造项目活动清单技术改造项目活动清单© Copyright IBM Corporation 2002项目：请朋友回家吃饭项目：请朋友回家吃饭§拌凉菜 5分钟§红烧鱼 30分钟§炒青菜 10分钟 （任务）§鸡蛋汤 15分钟§米饭 20分钟 §4：30 下班 （制约条件）§7：00—10：00加班 练习：项目管理与美好生活练习：项目管理与美好生活© Copyright IBM Corporation 2002§无项目管理经验无项目管理经验——拌凉菜→洗鱼→烧鱼→洗米→煮饭→洗菜→炒菜→做汤。

§有项目管理经验有项目管理经验——合理的工作排序使任务提前至35分钟完成，而不是70分钟！1)工作程序工作程序：：© Copyright IBM Corporation 200280分70分60分50分40分30分20分10分闷米饭鸡蛋汤炒青菜红烧鱼拌凉莱6：10至6：20-6：00至6：10-5：50至6：00-5：40至5：50-5：30至5：405：20至5：305：10至5：20-5：00至5：10- 时间项目2) 实施项目管理前实施项目管理前© Copyright IBM Corporation 200280分70分60分50分40分30分20分10分闷米饭鸡蛋汤炒青莱红烧鱼拌凉莱6：10至6：20-6：00至6：10-5：50至6：00-5：40至5：50-5：30至5：405：20至5：305：10至5：205：00至5：10 时间项目 3) 实施项目管理后实施项目管理后© Copyright IBM Corporation 2002第五讲第五讲 项目质量管理项目质量管理§第一 项目质量管理概述§第二 质量计划的作用与一般要求§第三 质量数据§第四 ISO9000基础知识§第五 项目质量管理原则和计划的编制§第六 项目质量控制© Copyright IBM Corporation 2002第一第一 项目质量管理概述项目质量管理概述§一、质量的概念-定义§国家标准GB/T1900~2000：一组固有特征满足要求的程度-含义 §质量主体是产品、体系、项目或过程，质量的客体是顾客和其他相关方面§质量关注点是一组固有的特性，而不是赋予的特性§质量是满足要求的程度。

要求包括明示的、隐含的或必须履行的要求和期望§质量的动态性§质量的相对性§二、顾客满意-顾客满意定义§国家标准GB/T1900~2000：顾客对其要求已被满足的程度的感受§顾客抱怨：满意程度最低的最常见的表达方式© Copyright IBM Corporation 2002§三、质量管理的概念-定义§国家标准GB/T1900~2000：在质量方面指挥和控制组织的协调活动§是项目组织围绕使项目产出物能满足不断更新的质量要求，而开展的策划、组织、计划、实施、检查和监督、审核等所有管理活动的总和§由项目经理负责§全员参与实施-质量管理的首要任务§确定质量方针、目标和责任，核心是建立有效的质量管理体系，通过具体的4项活动，即质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来实施和实现-质量方针和目标—最高管理者批准§质量方针：由组织最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向§质量目标：在质量方面的追求的目的，它是落实质量质量方针的具体要求，从属于质量方针，应与成本目标、进度目标相协调-质量管理体系§在质量方面指挥和控制组织的管理体系，其内容要以满足质量目标的需要为准，实施方针和目标，对内实施质量管理，对外实施质量保证© Copyright IBM Corporation 2002-项目质量管理的概念§定义-为满足项目利益相关者的需求而开展的项目管理活动，包括工作质量管理和项目产出物的质量管理，并涵盖全部管理职能的所有活动§质量管理过程-质量计划编制——确定相关标准，如何满足-质量保证——定期对项目质量计划执行情况评估、审核和改进-质量控制——确定项目质量实施情况是否符合质量标准，并促使达到-现代项目管理的重要理念§用户满意是检验和衡量质量优劣的基本尺度-把满足客户需要放在项目管理的首位§质量是干出来的而不是检验出来的-把质量管理从“事后”转到“事前”、“事中”§质量管理必须坚持“三全管理”-全员、全过程、全方位§质量管理必须坚持戴明PDCA（Plan—Do—Check—Action）-计划——实施——检查——处理© Copyright IBM Corporation 2002第二第二 质量计划的作用与一般要求质量计划的作用与一般要求§一、质量计划的作用-1）质量计划可以作为一种工具-2）编制并执行质量计划，有利于实现规定的质量目标和全面、经济地完成合同的要求-3）有助于提高管理效能-4）作为质量审核、评定和监督的依据§二、质量计划的一般要求-1）处理好质量手册、质量管理体系、质量策划的关系-2）当一个组织的质量管理体系已经建立并运行，质量计划仅涉及与项目有关部分-3）为满足顾客期望，对质量特征和功能进行识别、分类、衡量，以明确目标值-4）应明确质量计划所涉及的质量活动，并对其责任和权限分配-5）保证质量计划与现行文件要求一致-6）质量计划由项目组织的技术负责人主持，有质量、技术、工艺、设计、采购等相关人员参与编制-7）简明，易操作© Copyright IBM Corporation 2002第三第三 质量数据质量数据§算术平均值算术平均值——数据集中数据集中X¯=（  X1 + X2 +       + Xn ）/n…∑ni=1Xn=1/n式中：X¯—算术平均值n—数据的数量© Copyright IBM Corporation 2002²•标准差标准差——数据分散数据分散S  =√ ∑ni=1(Xi —        )X¯1n—1式中：S  —标准差n—数据的数量（Xi —            ——第I个数据与平均值之间的差离X¯）© Copyright IBM Corporation 2002例例§一工厂有9条流水线，现场抽样调查质量标准在41#的产品质量X¯s© Copyright IBM Corporation 2002第四第四 ISO9000基础知识基础知识§一、ISO9000标准介绍-国际标准化组织（ISO）§1987年通过《质量管理和质量保证》标准§2000年发布ISO9000——2000标准-中国2000年发布GB/T1900——2000标准§内容-GB/T1900—基础知识、术语-GB/T1901—体系要求-GB/T1904—有效性和效率指南-GB/T1911—审核质量和环境体系指南§特点（11条）© Copyright IBM Corporation 2002§二、八项质量管理原则-1、以顾客为关注焦点§组织依存于顾客、满足顾客-2、领导作用§最高管理者推动、策划、确定、安排-3、全员参与§各级人员是组织之本-4、过程方法§将活动与相关资源作为过程进行管理，可更高效得到期望结果-5、管理的系统方法§三大支柱：系统分析、系统工程、系统管理-6、持续改进-7、基于事实的决策方法§有效决策建立在数据和信息分析基础上-8、与供方互利的关系© Copyright IBM Corporation 2002三、三、ISO9001.20个要素个要素:1、管理职责：、管理职责：企业老总亲自制订质量方针和质量目标建立合理的组织机构配备资源（包括人员、技术、设备方法、资金等）任命管理者代表组织管理评审© Copyright IBM Corporation 20022、质量体系：、质量体系：我们公司质量体系文件包括4个层次：ü质量手册ü程序文件ü指引文件ü质量记录3、合同评审：、合同评审：4、设计控制：、设计控制：© Copyright IBM Corporation 20025、文件和资料的控制：、文件和资料的控制：受控文件，受更改控制的文件，此类文件应有“受控文件”标识文件包括：•管理类文件：程序文件、通用作业指引、表格•技术类文件：图纸、产品检验指引、技术标准等•文件可包括外来文件，也可以是硬拷贝或电子媒体© Copyright IBM Corporation 20026、采购控制：、采购控制：供应商评审的一般流程：初选供应商询价比价收集样品样品比较试验小批量试产现场评审中/大批量试产列入合格供应商名录（AVL）定期评定考核© Copyright IBM Corporation 20027、客提供产品的控制：、客提供产品的控制：8、产品标识和可追溯性：、产品标识和可追溯性：q可追溯性：根据记载的标识，追踪实体的历史，应用情况或所处场所的能力；q标识的目的：区分产品，以防止混淆、误用；q标识系统的范围可包括：原材料、半成品、成品、设备、人员等q标识的方式：可包括印章，代码（批号）悬挂物（如流程卡）符号，分区（原材料区/半品区）等© Copyright IBM Corporation 20029、过程控制：、过程控制：•这里的过程是广义的概念，即利用资源将输入转输出的一组彼此相关联的活动，望理解为从原材料入厂到产品出厂的整个过程，因此对各种彼此相关联的活动所涉及的人、机、料、法、测（5M1E）都必须全方位予以控制；•特殊过程的控制        所谓的特殊过程即过程的结果（产品质量）不能通过其后的检验和试验完全验证的过程，也就是该产品缺陷仅在以后的使用过程中才慢慢的暴露出来，如公司押出、注塑、喷涂、造粒、退火镀丝，灯泡排气等均属特殊过程；© Copyright IBM Corporation 200210、检验和试验：、检验和试验：      包括进货检验、工序检验和检验（即IQC、IPQC、OQC）11、、检验、测量和试验设备控制检验、测量和试验设备控制© Copyright IBM Corporation 200212、检验和试验状态：、检验和试验状态：        其标识的方法专用：标记、标签（如合格证）印章（如QCPASS）划分存放原域（合格区、不合格区、待检区、等处理区）© Copyright IBM Corporation 200213、不合格品控制：、不合格品控制：Ø不合格是指没有满足规定的要求（如文件规定、工具规定）Ø缺陷是指没有满足某个预期使用要求或合理期望Ø不合格品处置方法一般有：•退回供应商•返工、返修（须保留重新检验记录）•让步放行•改作它用•降级使用•报废© Copyright IBM Corporation 200214、纠正和预防措施：、纠正和预防措施：v纠正措施是为了消除现有的不合格，缺陷或其它不希望的情况再次发生，消除期原因所采取的措施；v预防措施是为了防止潜在的不合格，缺陷或其它不希望的情况发生，消除原因所采取的措施；© Copyright IBM Corporation 200215、搬运、贮存、包装、防护和交付：、搬运、贮存、包装、防护和交付：16、质量记录控制：、质量记录控制：17、内部质量审核：、内部质量审核：18、培训：、培训：19、服务：、服务：         顾客是品质的最佳裁判，企业最大的资产是顾客，所以企业要全心全意做好服务工作© Copyright IBM Corporation 200220、统计技术：、统计技术：q       以文件形式明确统计技术的应用       如：QC七大手法               X-R管制图等               CPK工序能力分析q统计数据进行趋势性分析，提出纠正和预防措施© Copyright IBM Corporation 2002§一、项目质量管理原则-（1）满足顾客和项目利益相关者的需求§理解、重视、满足顾客和项目利益相关者的需求§当顾客和项目利益相关者的需求发生矛盾时，应优先考虑顾客，解决方法应得到顾客同意§注重利益相关者需求的变更-（2）应规定项目过程、所有者及其职责和权限-（3）必须注重过程质量和交付物质量，以满足项目目标-（4）管理者对营造项目质量环境负责。

途径和方法：§1）提供有助于项目目标的组织结构和支持§2）根据数据和实际信息作出决策§3）为进展评价做好准备并对质量开展进展评价（根据GB/T19016标准3.6进展评价）§4）全员参与§5）与承约商互惠关系-（5）管理者对持续改进负责第五第五 项目质量管理原则和计划的编制项目质量管理原则和计划的编制© Copyright IBM Corporation 2002§二、项目质量计划编制方法-（1）收益/成本分析§收益高于成本是质量管理的公理§质量管理必须考虑收益/成本之间的平衡§符合质量的根本好处在于降低返工率，即项目活动和交付物要做到符合质量、用户满意、成本降低§成本是一项综合性的消耗指标，与之密切相关的经济指标有产值、收入、利润（如产值与质量的关系）成本支出水平体现项目管理水平-（2）制定基准计划-（3）流程图§将项目的全部实施过程，按其内在逻辑关系通过箭线勾画出来，可针对流程中质量的关键环节和薄弱环节进行分析§常用方法有因果关系图、流程图（后图）-（4）试验设计§一种统计方法，有助于识别在多种变量中哪一种变量对项目成果影响最大，从而找到关键因素§最常用于项目产品分析§常用的方法：对分法、均分法、0.618-（5）质量成本法§为保证和提高产出物质量而支出的有关费用，及因未达到预先规定的质量水平，而造成的一切损失费用的总和§这些工作引起的成本有3种：预防成本、鉴定成本、故障成本（内部成本和外部成本）© Copyright IBM Corporation 2002 主要缺陷•说明：说明：   因果关系图又称因果分析图、鱼刺图因果关系图又称因果分析图、鱼刺图                它通过箭线将潜在质量问题与质量因素之间的关系表示出来它通过箭线将潜在质量问题与质量因素之间的关系表示出来•  时间能源测量机械人员方法环境材料主要缺陷第二层原因第一层原因第三层原因因因果果关关系系图图© Copyright IBM Corporation 2002流程图流程图说明：•  反映了与一个系统联系的各部分之间相互关系的图•  可以帮助预测在项目实施过程中何处可能发生何种质量问题，有助于制定处理质量问题的措施原料投入木材仓库产品成品金属板材备件仓库木材加工冲压和金属加工油漆车间热处理中间库备件装备总装配成品库包运装发© Copyright IBM Corporation 2002第六第六 项目质量控制项目质量控制§1、项目质量控制的基本概念-几组概念§预防与检查-预防：将错误排除在过程之外-检查：将错误排除在送到客户之前§偶然因素与系统因素-偶然因素：对质量影响不大，不会造成废品，随即误差，不易识别-系统因素：对质量影响较大，造成废品或次品，易识别§偏差和控制线© Copyright IBM Corporation 2002§2、项目质量要求-项目最终交付物的质量要求，包括项目中间交付物的质量要求-明示的、隐含的、必须履行的需求或期望§3、质量信息§4、随机抽样的基本方法-1）数理统计的几个概念§母体、子样、随机抽样-2）随机抽样§单纯随机抽样§系统抽样§分层抽样© Copyright IBM Corporation 2002§5、质量控制原理及工具-质量控制目标§确保产品质量能够满足顾客、法律法规等质量要求-质量控制范围§涉及项目质量形成全部过程的各个环节-原理—质量控制三部曲§确定目标§衡量成效§纠正偏差-质量控制工具§排列图（帕累特图 ）§因果分析图§直方图§控制图§散布图§分层法§调查表© Copyright IBM Corporation 2002讨论讨论§各组列出本组项目存在的质量问题，如何解决？§请各项目经理介绍© Copyright IBM Corporation 2002第六讲第六讲 项目风险管理项目风险管理§第一 风险（Risk）定义§第二 风险分类§第三 风险的基本性质§第四 项目风险管理的定义§第五 项目风险管理计划§第六 风险识别方法§第七 项目风险评估§第八 项目风险控制© Copyright IBM Corporation 2002第一第一 风险（风险（Risk））定义定义§（1）是损失或收益的不确定性，即风险由不确定性和损失（或收益）两 个要素构成§（2）一定条件、时间内，某一事件预期结果与实际结果间的变动程度，变动程度越大，风险越大；反，则越小§（3）是损害（Hazard）和对损害暴露度（Exposure，风险发生的频率和可能性）的综合-风险 =损害 × 损害暴露度§（4）危险和保险的函数-风险 = f （危险，保险）© Copyright IBM Corporation 2002第二第二 风险分类风险分类§（1）按风险后果划分-纯粹风险——没有损失或有损失-投机风险——没有损失、有损失、获利§（2）按风险来源划分-自然风险——自然力不规则导致的风暴、地震等-人为风险——人类活动失误导致的行为风险、政治风险、经济风险、技术风险、组织风险等§（3）按风险的形态划分-静态风险——自然力不规则或人类活动失误导致的风险—纯粹风险-动态风险——人类活动变迁导致的风险—纯粹风险或投机风险§（4）按风险可否管理划分-可管理风险-不可管理风险§（5）按风险影响的范围划分-局部风险-总体风险§（6）按后果承担这划分-政府风险、投资方风险、业主风险、承包者风险、供应商风险、担保方风险© Copyright IBM Corporation 2002第三第三 风险的基本性质风险的基本性质§（1）风险的客观性§（2）风险的不确定性：无法预测的风险——经济风险、政治风险、自然风险§（3）风险的不利性§（4）风险的可变性-风险性质的变化-风险量的变化-某些风险在一定空间和时间范围内被消除-新风险的产生§（5）风险的相对性§（6）风险与利益的对称性© Copyright IBM Corporation 2002第四第四 项目风险管理的定义项目风险管理的定义§（1）项目管理的定义-通过风险识别、风险分析、风险评价认识项目的风险，并以此为基础合理使用各种风险应对措施、管理办法技术和手段，有效控制风险、处理风险后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作§（2）风险管理与项目管理的关系-风险管理是整个项目管理的一部分，其目的是保证项目总目标的实现§从项目的时间、质量和成本目标§从项目范围管理§从项目计划的职能§从项目沟通控制职能§从项目实施过程© Copyright IBM Corporation 2002第五第五 项目风险管理计划项目风险管理计划§（1）主要说明如何把风险分析和管理步骤应用于项目管理之中§（2）主要内容-风险识别-风险估计-风险评价-风险控制-如何评价项目整体风险© Copyright IBM Corporation 2002第六第六 风险识别方法风险识别方法§1、风险识别-是风险管理的基础，主要内容是识别引起风险的主要因素、识别风险的性质、识别风险可能引起的后果§2、方法-（1）文件资料审核-（2）信息收集整理§头脑风暴法——最常用的识别方法，借助专家，通过会议形式§德尔菲法——专家匿名参加，信函、问卷方式征询专家，要经过几个回合§访谈法§SWOT技术——优势、劣势、机会、威胁分析-（3）检查表-（4）流程图-（5）因果分析图-（6）WBS© Copyright IBM Corporation 2002第七第七 项目风险评估项目风险评估§1、风险评估的定义-项目风险管理的第二步，包括风险估计和风险评价-主要任务确定风险发生概率的估计和评价、风险严重后果程度的估计和评价、影响范围大小的估计和评价、风险发生时间的估计和评价§2、风险评估的方法§（1）定性风险评估-1）风险概率及后果§历史资料法§理论概率分布法§主观概率§风险事件后果估计-2）矩阵图分析§风险影响度分析表（P130）§风险发生概率与影响程度评价（P130）© Copyright IBM Corporation 2002§（2）定量风险评估-1）访谈§概率分布采用三角分布——三时估算法-（低风险 + 最可能 × 4 + 高风险）/6§概率分布标准和对数正态分布——均值和标准差-2）盈亏平衡分析——产量、销售、成本平衡点3种解法Ø以实际产量(或销售量) 表示平衡点Q = C1/（P—C2）Ø以销售收入表示平衡点Y = C1/（P—C2）PØ以生产能力的利用表示平衡点R= C1/（R—C2）费用Y=Q.PC=C1 +C2QEC1产量© Copyright IBM Corporation 2002案例案例§某项目年生产某种产品200万件，每件销售价7元，可变单位成本5元，固定成本200万元。

试进行盈余平衡分析§年销售收入为 200 × 7 ＝ 1400万元§年可变成本为 200 × 5 ＝ 1000万元§（1）该项目的实际产量Ø以实际产量(或销售量)表示平衡点 Q = C1/（P—C2）＝Ø以销售收入表示平衡点Y = C1/（P—C2）P 或 P · Q ＝Ø以生产能力的利用表示平衡点R= C1/（R—C2） ＝200 /（（ 7 －－ 5 ）＝）＝100万件万件100 × 7 ＝＝700万元万元200/（（1400 －－ 1000）） ×100% ＝＝ 50%© Copyright IBM Corporation 2002-3）敏感性分析§主要变量因素与主要经济效益评价指标之间的对应定量关系客观条件政治形势通货膨胀市场竞争主要变量投资成本价格工期评价指标净限值收益率折现率还本期© Copyright IBM Corporation 2002-4）决策树分析决策点状态点终点终点方案枝方案枝概率枝概率枝（0.8）（0.2）4000-1000© Copyright IBM Corporation 2002§案例：案例：决策树分析决策树分析 某公司准备生产一种新产品，提出了甲、乙两个投资方案，分别投资900万元和500万元。

两种方案实施后都生产12年经过市场调查和预测，估计新产品上市后销路好的概率是0.65,销路不好的概率是0.35销路好时方案甲、乙每年赢利分别是180万元和75万元；销路不好时方案甲损失36万元，乙赢利25万元用决策树进行风险分析01销路好0.65180×12=21602甲方案乙方案900500销路不好0.35销路好0.65销路不好0.35-36×12=-43275×12=90025×12=300状态点1:   0.65 ×2160+ 0.35×（-432）=1252.81252.8690352 .8状态点2:   0.65 ×900+ 0.35×300=690决策点0： max{1252.8–900，690–500}=352 .8© Copyright IBM Corporation 2002第八第八 项目风险控制项目风险控制§1、项目风险控制依据-风险管理计划-实际发生的风险事件-随时进行的风险识别的结果§2、项目风险监控-项目风险监控就是跟踪已经识别的风险、监视剩余风险、保证风险计划的执行、评估削减风险的有效性-项目风险控制是建立在项目风险的阶段性、渐进性、可控性的基础上§3、项目风险监控技术和方法-（1）建立项目风险监控体系-（2）风险审核-（3）挣值分析-（4）附加风险应对计划-（5）风险评价© Copyright IBM Corporation 2002第七讲第七讲 项目费用管理项目费用管理§第一 项目费用和费用计划的概念§第二 资源说明书的概念§第三 费用偏差的概念§第四 项目费用控制© Copyright IBM Corporation 2002第一第一 项目费用和费用计划的概念项目费用和费用计划的概念§1、项目费用-形成项目产品全过程所耗费的各种费用的总和-包括：人工费、材料费、机械使用费、管理费、利润、税金等§2、项目费用管理-项目费用管理就是在以批准的预算范围内，确保项目保质按期完成-四个主要过程§费用计划：确定用于进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料）的种类和数量§费用估算：估计完成进行项目工作所需资源的费用§费用预算：将估算的全部费用分配给项目的每一个工作§费用控制：控制项目预算的变更§（说明：小项目，前3个阶段可以合为一个过程）-应考虑的因素§首先是完成项目工作所需资源的成本§项目的可行性研究、立项及产品的使用与保障，即维护项目全寿命费用§项目利益相关者的不同利益要求© Copyright IBM Corporation 2002§3、项目费用计划-在资源规划基础上，考虑资源成本形成的计划，包括项目费用管理计划和费用基准计划-项目费用管理计划：在费用估算阶段完成，指导如何管理费用偏差，是项目整体计划的一部分。

分正式和非正式、详细和框架-费用基准计划：在费用预算阶段完成，反映的是按时间变化的预算状况，用于测量和监控项目费用的执行情况-S曲线：按时段把估算出的费用的叠加费用时间© Copyright IBM Corporation 2002第二第二 资源说明书的概念资源说明书的概念§1、定义又称资源需求计划，在资源规划阶段完成，用于说明WBS个组成部分所需资源的种类和数量 （项目资源分解结构（RBS ）：描述资源配置情况（项目成员需配 备的资源））§2、表现形式 （1）资源计划矩阵 （2）资源数据表 （3）资源横道图 （4）资源负荷图 （5）资源积累需求曲线© Copyright IBM Corporation 2002 （1）资源计划矩阵WBS结果资源需求量备注资源1资源2……资源N工作包1工作包2工作包3工作包N…说明：•  资源计划矩阵是WBS的直接产品，是根据WBS对项目  资源进行分析、汇总的结果•  该表可能无法对某些信息类的资源进行说明© Copyright IBM Corporation 2002需求资源种类需求资源总量项目进度阶段（时间）备注12……N资源1资源2资源3资源N…说明：•  描绘的是整个项目进度阶段的资源使用和安排情况，而不是对项目所需要资源的一个统计说明 （（2）资源数据表）资源数据表© Copyright IBM Corporation 2002…说明：•  直观地显示各种资源在各个项目阶段消耗情况，资源数据表的图形化显示•  由于其直观明了，被普遍使用•  缺点：不能显示资源利用率的问题 （（3）资源横道图）资源横道图资源种类 项目阶段12345678910…N资源1资源2资源3资源N© Copyright IBM Corporation 2002（4）资源负荷图资 源 需 求 量时间说明：•  反映了在各个时间点上，某个资源的需求总量•  很直观地显示资源在时间上的分布情况© Copyright IBM Corporation 2002（5）资源累积需求曲线时间说明：•  反映了在各个时间点上，某个资源的累积需求总量•  一般用S形曲线资源累积需求量某资源需求总量© Copyright IBM Corporation 2002§3、编制原则（1）按WBS结构为主，结合项目进度计划编制资源计划（2）内容必须准确详细，数据来源可靠（3）注意资源计划的灵活性© Copyright IBM Corporation 2002§4、编制方法形成资源库编制资源说明书收收集集准准确确可可靠靠信信息息类似项目信息专家知识资源相关信息项目进度计划工作分解结构（1）专家评判法•  专业技术协会•  咨询顾问公司•  本行业的专家、教授•  本项目组的专业技术人员（2）多方案选择法•  头脑风暴法（3）数学模型法•  资源均衡模型•  资源分配模型—编制程序—主要方法© Copyright IBM Corporation 2002第三第三 费用偏差的概念费用偏差的概念§两种含义-是任何一项工作的估算费用与此项工作的实际费用的差值-在挣值法中，是指已完成工作的预算成本和已经完成工作的实际成本的差值© Copyright IBM Corporation 2002第四第四 项目费用控制项目费用控制§一、费用控制的基本概念-费用控制关心的：§影响改变项目费用曲线的因素，确定费用曲线的改变并加以控制-费用控制的关键：§找到可以及时分析费用绩效的方法，及时纠正-费用控制与进度、费用、技术密不可分-费用控制常用文件§进展报告：开支表、直方图、S曲线§变更申请：口头或书面、直接或间接、外部或内部、强制性或可选择© Copyright IBM Corporation 2002§二、项目费用控制过程预算发生的实际费用费用偏差采取纠正措施比较分析原因© Copyright IBM Corporation 2002§三、费用偏离计划的判断原则和方法§预算费用从 基准计划和 预算变更中 得到§实际费用从 控制部门得 到费用发生实际费用预算费用费用偏差检查点时间© Copyright IBM Corporation 2002四、挣值法 挣值挣值法是通法是通过过分析分析项项目目目目标实标实施与施与项项目目目目标标期望之期望之间间的差异，从而判断的差异，从而判断项项目目实实施的施的费费用、用、进进度度绩绩效的一种方法。

效的一种方法 它的独特之它的独特之处处在于将在于将费费用和用和进进度度统统一起来考一起来考虑虑，用，用预预算和算和费费用来衡量用来衡量项项目目的的进进度，是度，是项项目目费费用用/ /进进度控制系度控制系统统的重要的重要组组成部分这这种方法之所以叫种方法之所以叫挣值挣值法法是因是因为为它使用到一个关它使用到一个关键键要素要素————挣值挣值，也称，也称为为已完成工作已完成工作预预算算费费用 © Copyright IBM Corporation 2002 （（1 1）已完成工作）已完成工作预预算算费费用用- 已完成工作预算费用（Budgeted Cost of Work Performed，简称BCWP），是指在某一时刻已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，又称“已完成投资额”由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的费用，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值当然，已完成工作必须经过验收，符合质量要求 BCWPBCWP＝＝已完成工作量已完成工作量××预预算定算定额额 项目预算项目预算© Copyright IBM Corporation 2002（（2 2）计划完成工作预算费用）计划完成工作预算费用 计划完成工作预算费用（Budgeted Cost of Work Scheduled，简称BCWS），即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，又称“计划投资额”。

这个值对衡量项目进度和项目费用都是一个标尺或基准一般来说，除非合同有变更，BCWS在工作实施过程中应保持不变如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，相应的BCWS基线也应作相应的更改 BCWSBCWS＝＝计计划工作量划工作量××预预算定算定额额 项目预算项目预算© Copyright IBM Corporation 2002（（3 3）已完成工作实际费用）已完成工作实际费用 已完成工作实际费用（Actual Cost of Work Performed，简称ACWP），即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额，又称“消耗投资额” ACWPACWP项目预算项目预算© Copyright IBM Corporation 2002 这三个费用值实际上是三个关于时间（进度）的函数，即：这三个费用值实际上是三个关于时间（进度）的函数，即： BCWS(t)BCWS(t)，（，（0 0 t t T T） BCWP(t)BCWP(t)，（，（0 0 t t T T） ACWP(t)ACWP(t)，（，（0 0 t t T T）。

其其中中T T表表示示项项目目完完成成时时点点，，t t表表示示项项目目进进展展中中的的监监控控时时点点理理想想状状态态下下，，上上述述三三条条函数曲线应该重合于函数曲线应该重合于 BCWS(t)BCWS(t)项目进度项目进度© Copyright IBM Corporation 2002（（1 1））费费用用偏偏差差CV CV (Cost (Cost Variance) Variance) CVCV是是指指在在某某个个检检查查点点上上BCWPBCWP与与 ACWPACWP之之间的差异，即：间的差异，即： CV=BCWPCV=BCWP－－ACWPACWP当当CVCV为负值时，即表示项目运行超支，实际费用超出预算费用为负值时，即表示项目运行超支，实际费用超出预算费用当当CVCV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用 挣值法的四个评价指标挣值法的四个评价指标: :© Copyright IBM Corporation 2002© Copyright IBM Corporation 2002（（2 2））进进度度偏偏差差（（Schedule Schedule VarianceVariance））。

SVSV是是指指在在某某个个检检查查点点上上BCWPBCWP与与BCWSBCWS之间的差异，即：之间的差异，即： SV=BCWPSV=BCWP－－BCWSBCWS当当SVSV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后计划进度为负值时，表示进度延误，即实际进度落后计划进度当当SVSV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度© Copyright IBM Corporation 2002© Copyright IBM Corporation 2002（（3 3））费费用用绩绩效效指指数数CPI CPI (Cost (Cost Performance Performance index)index)CPICPI是是指指BCWPBCWP与与ACWPACWP的的比值，即：比值，即： CPI= BCWP/ACWPCPI= BCWP/ACWP当当CPI<1CPI<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用时，表示超支，即实际费用高于预算费用当当CPI>1CPI>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。

时，表示节支，即实际费用低于预算费用© Copyright IBM Corporation 2002（（4 4））进进度度绩绩效效指指数数（（Schedule Schedule Performed Performed IndexIndex））SPISPI是是指指BCWPBCWP与与BCWSBCWS的的比值，即：比值，即： SPI= BCWP/ BCWSSPI= BCWP/ BCWS当当SPI<1SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后当当SPI>1SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快© Copyright IBM Corporation 2002（（1 1）根据费用基线确定检查点上的）根据费用基线确定检查点上的BCWSBCWS；；（（2 2））记录到检查点为止项目费用使用的实际情况，确定记录到检查点为止项目费用使用的实际情况，确定ACWPACWP；；（（3 3））度量到检查点为止项目任务完成情况，确定度量到检查点为止项目任务完成情况，确定BCWPBCWP；；（（4 4））计算计算CVCV和和SVSV（（或者是或者是CPICPI和和SPISPI），），判断项目执行情况；判断项目执行情况；（（5 5）如果偏差超出允许范围，则需要找出原因，并提出改正措施。

如果偏差超出允许范围，则需要找出原因，并提出改正措施应用挣值法的一般步骤是：应用挣值法的一般步骤是：© Copyright IBM Corporation 2002项目费用偏差的原因及措施项目费用偏差的原因及措施宏观原因宏观原因：：出现重大的技术难题，计划不充分，物价上涨，总工期拖延，工作量大幅增加，政治因素；出现重大的技术难题，计划不充分，物价上涨，总工期拖延，工作量大幅增加，政治因素；微观原因微观原因：：工作效率低下，返工增多，管理协调不好；工作效率低下，返工增多，管理协调不好；内部原因内部原因：：沟通不佳，员工素质不高，直接成本增加，事故；沟通不佳，员工素质不高，直接成本增加，事故；外部原因外部原因：：上级、业主的干扰，国家相关产业政策的变动，其他风险；上级、业主的干扰，国家相关产业政策的变动，其他风险；其他原因其他原因© Copyright IBM Corporation 2002挣值法分析可能产生的情况及可以采用的措施挣值法分析可能产生的情况及可以采用的措施 © Copyright IBM Corporation 2002挣值法分析可能产生的情况及可以采用的措施挣值法分析可能产生的情况及可以采用的措施 © Copyright IBM Corporation 2002挣值分析方法应用注意事项挣值分析方法应用注意事项1、应用挣值方法时，当整个项目的成本和进度没有出现偏差时，不等于没有问题！（由于是对整个项目使用了累计数据）2、各个工作包之间的数据可能存在相互抵消的问题，导致难于发现问题的真正所在。

3、因此，建议将挣值分析用于所有大的、关键的工作包以及整个项目！4、 时刻抓住以下三种工作包： 1）偏差大的； 2）近期就要进行的 3）预算成本高的© Copyright IBM Corporation 2002案例分析案例分析 某项目进展到某项目进展到1111周时，对前周时，对前1010周的工作进行统计，有关情况见下表周的工作进行统计，有关情况见下表 单位：万元单位：万元工作计划完成工作预算费用已完成工作量（%）实际发生费用挣得值A400100400B450100460C70080720D150100150E500100520F80050400G100060700H300100300I120100120J120040600合计1、求出前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP2、计算10周末的合计ACWP、BCWS 3、计算10周末的CV、SV，并进行分析4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析© Copyright IBM Corporation 2002案例分析案例分析某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见下表 单位：万元工作计划完成工作预算费用已完成工作量（%）实际发生费用挣得值A400100400400B450100460450C70080720560D150100150150E500100520500F80050400400G100060700600H300100300300I120100120120J120040600480合计39601、计算前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP© Copyright IBM Corporation 2002案例分析案例分析 某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见下表 单位：万元工作计划完成工作预算费用已完成工作量（%）实际发生费用挣得值A400100400400B450100460450C70080720560D150100150150E500100520500F80050400400G100060700600H300100300300I120100120120J120040600480合计5620 4370 39602、计算、计算10周末的合计周末的合计ACWP、、BCWS© Copyright IBM Corporation 2002案例分析案例分析某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见下表 单位：万元工作计划完成工作预算费用已完成工作量（%）实际发生费用挣得值A400100400400B450100460450C70080720560D150100150150E500100520500F80050400400G100060700600H300100300300I120100120120J120040600480合计5620 4370 3960 3、计算10周末的CV、SV，并进行分析CV=3960-4370=-410 超支； SV=3960-5620=-1660 进度拖后© Copyright IBM Corporation 2002案例分析案例分析某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见下表 单位：万元工作计划完成工作预算费用已完成工作量（%）实际发生费用挣得值A400100400400B450100460450C70080720560D150100150150E500100520500F80050400400G100060700600H300100300300I120100120120J120040600480合计5620 4370 39604、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析CPI=3960/4370=0.906 超支； SPI=3960/5620=0.704 进度拖后 实际发生费用比已完工预算多，但工作进度还是拖后了，因此项目状况不好，须加快进度并控制费用© Copyright IBM Corporation 2002第八讲第八讲 项目人力资源管理项目人力资源管理§第一 项目人力资源管理的概念§第二 项目人力资源管理的主要内容§第三 项目人力资源管理计划过程§第四 项目团队建设© Copyright IBM Corporation 2002第一第一 项目人力资源管理的概念项目人力资源管理的概念§一 、定义-根据项目目标，运用科学方法，对项目成员进行合理的选拔、培训、考核、激励，使其融合到组织中，充分发挥其潜能，从而保证项目目标的过程§二、2个因素：-外在—量的管理—人、事匹配-内在—质的管理—思想、心理、行为的协调与控制—主观能动性的发挥§三、项目人力资源管理的特点-强调团队建设-具有较大的灵活性© Copyright IBM Corporation 2002第二第二 项目人力资源管理的主要内容项目人力资源管理的主要内容§一、组织规划-组织中的角色、权限、责任§二、人员甄选-选聘过程§三、人力资源开发-培训、考核、激励© Copyright IBM Corporation 2002第三第三 项目人力资源管理计划过程项目人力资源管理计划过程§一、制定组织规划——首要任务-组织结构的选择-确定各单位的分工协作及报告关系-确定集权与分权程度及权利分配§二、制定人员配备计划-主要依据§项目范围计划、项目进度计划、组织计划-需求人数§根据工作性质、任务量、所需时间、人均生产率-表现形式§人力资源需求表、人力资源需求曲线© Copyright IBM Corporation 2002第四第四 项目团队建设项目团队建设§一、基本概念-两个或两个以上的人组成，彼此相互影响、相互作用，行为有共同规范，介于组织与个体之间的组织形态-重要特点是团队成员心理上有一定联系、工作上相互影响-团队形成的基本要素§项目成员有共同目标、彼此合作§项目成员相互依赖、相互影响、形成默契和关心§项目成员有团队意识和归属感§责任心§二、有效团队协作的基本原则-设定共同目标-承认相互依赖和相互尊重-共同行为准则-共享奖励-共同塑造团队精神和活力© Copyright IBM Corporation 2002§三、项目团队发展阶段及高效团队的特征-（1）项目团队发展阶段与领导方式§形成阶段——指导型§疑问阶段——影响型§规范阶段——参与型§执行阶段——授权型-（2）高效团队的特征§明确目标与共同价值观§清晰分工与精诚的合作§融洽关系与畅通的沟通§高昂士气与高效生产率§个人与团队共同成功© Copyright IBM Corporation 2002四、项目团队建设方法§团队建设方法-合理的人员配备-加强沟通-集中办公-注意心理疲劳-项目会议-绩效考评-解决冲突-加强企业文化建设-培训§沟通的基本内容-事实-情感-价值倾向-基本观点© Copyright IBM Corporation 2002第九讲第九讲 项目沟通管理项目沟通管理§第一 定义§第二 编制沟通计划（4W1H方法）§第三、 沟通方式§第四 项目沟通的一般模式© Copyright IBM Corporation 2002第一第一 定义定义§为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，，思想思想和和情感情感在个人或群体间传递，并在个人或群体间传递，并达成共同协议达成共同协议的的过程过程© Copyright IBM Corporation 2002第二第二 编制沟通计划（编制沟通计划（4W1H方法）方法）•  决定信息发送的方法（决定信息发送的方法（How? ））     e-maill//面谈/会议/信函•  何时发送信息（何时发送信息（ When? ））       时间是否恰当•  确定信息内容（确定信息内容（What? ））      简洁/强调重点/熟悉的语言•  谁该接受信息？（谁该接受信息？（ Who? ））     先获得接受者的注意     接受者的观念/需要/情绪•  何处发送信息？（何处发送信息？（ Where? ））    地点是否合适    不被干扰     © Copyright IBM Corporation 2002第三、第三、 沟通方式沟通方式-正式和非正式-上行、下行、平行交叉-单向和双向-语言和非语言-书面和非书面© Copyright IBM Corporation 2002第四第四 项目沟通项目沟通的一般模式的一般模式确定信息编        码选择渠道信息传递接受信息  解        码   理        解反馈信息信息信息信息信息信息发送者传递渠道接收者© Copyright IBM Corporation 2002链式轮式环式Y式全通道式正式沟通的正式沟通的5种形式种形式© Copyright IBM Corporation 2002流言式集束式非正式沟通的非正式沟通的4种形式种形式单线式偶然© Copyright IBM Corporation 2002第十讲第十讲 项目采购管理项目采购管理§第一 项目采购与采购管理§第二 项目采购计划依据§第三 项目采购合同分类、编制原则© Copyright IBM Corporation 2002第一第一 项目采购与采购管理项目采购与采购管理§一、项目采购与采购管理的含义-项目采购占项目总投资的50%~60%-项目采购§从项目组织外部获取货物和服务（合称产品）的过程-卖方称为承包商、承约商，即供应商。

他们把承担的提供货物和服务的工作当作项目来管理，其特点：§买方成为顾客，主要利益相关者§卖方的项目管理组织必须关心管理的所有过程，而不仅仅采购过程§分包合同的条款和条件构成关键依据§二、采购管理的原则§成本效益原则§质量良好原则§适应进度原则§公平竞争原则© Copyright IBM Corporation 2002§三、采购管理的意义§保证采购的经济性§保证采购物品及时到位§保证采购物品质量符合项目要求§保证采购规范化§四、采购管理的8个过程§准备工作-根据项目设计需要，确定其品种类型、性能规格、质量要求和数量等-了解市场，熟悉价格和供求情况，掌握相关信息，建立信息跟踪机制：a 建立重要产品供货来源记录 ；b 建立同类产品的价格目录；c 市场研究、预测-了解相关保险，理赔的法律法规及通行惯例-如需到国际市场采购，应了解外汇、支付方法等-如需贷款或融资，应了解利率、出口信贷政策、融资租赁条件等§制定采购计划（4W1H）§制定采购工作计划（采购计划的细化）§选择采购方式§询价§选择供应商§合同管理§采购收尾© Copyright IBM Corporation 2002第二第二 项目采购计划项目采购计划依据依据§一、范围说明-项目的合理性说明（设计说明书）——为什么要进行这一项目。

其存在的合理性风险由买方承担-,项目可交付成果（执行说明书）——主要的、属于归纳性项目清单，其完整、令人满意的支付，标志项目的完成其存在的执行风险由承包方承担-项目目标（功能说明书）——项目成功必须达到的某些数据标准（至少包括费用、进度、质量标准），未量化的目标在未来会存在很大风险§二、产品说明-项目产品（项目最终成果）的说明-早期粗糙，后则越来越细§三、采购活动所需资源§四、市场状况§五、制约条件和基本假设-制约条件和基本假设的存在限制了项目组织的选择范围© Copyright IBM Corporation 2002第三第三 项目采购合同分类、编制原则项目采购合同分类、编制原则§1、合同的分类 （1）固定价或总价合同—买卖双方都有风险 （2）单价合同—合同总价值是为完成该项目所需工作量的函数 （3）计量估价合同 （4）成本加酬金合同 1）成本加固定百分比酬金 C （合同总价） = Cd （实际发生的项目成本） + Cd × P（固定百分比） （ 总价随实际成本增加而增加，对双方不利，现在较少采用） 2）成本加固定酬金 C= Cd +F（固定酬金） （承包商关心缩短项目周期） 3）成本加浮动酬金 4）目标成本加奖惩© Copyright IBM Corporation 2002编制采购合同编制采购合同§2、采购合同编制的原则-（1）平等-（2）自愿-（3）公平-（4）诚信-（5）守法、不损害社会公共利益-（6）成本效益-（7）适合需求© Copyright IBM Corporation 2002第十一讲第十一讲 项目管理中的跨文化管理项目管理中的跨文化管理第一 文化差异及冲突的处理模式第二、跨国企业的跨文化管理第三、同一母国企业的跨文化管理——以中国为例© Copyright IBM Corporation 2002第一第一 文化差异及冲突的处理模式文化差异及冲突的处理模式§一、文化与文化差异§（一）文化与跨文化的概念- 文化：§知识、信仰、艺术、道德、法律、风土人情、价值观及人体内在德精神因素和后天获取的所有能力的综合§精神风貌、心理状态、思维方式、价值取向-跨文化：§当一种文化跨越了在价值观、宗教信仰、思维方式、语言、风俗习惯及心理状态等与之不同的另一种文化，即不同文化背景（不同地域、民族、政体、国体）的群体之间交互作用和影响时，即为跨文化或交叉文化© Copyright IBM Corporation 2002文化差异图示文化差异图示§文化包含的内容及文化与跨文化的差异图道德艺术知识信仰风土人情法律文化鲜明的民族特色思维方式宗教信仰风俗习惯价值观© Copyright IBM Corporation 2002文化差异分析文化差异分析§（二）文化差异的主要表现-1、价值观的差异§价值观是人们对客观事物的意义和重要性的总评价——有稳定的倾向性§每一种文化都有其特定的价值观，支配人们行为，影响人们的看法——形成很大的差异§价值观的差异导致不同国家或不同民族的管理人员在管理模式、决策方式上有所不同-2、传统文化的差异§具有悠久历史传统的国家，人们在思想上会比较保守，行动上害怕冒险，寻求稳定§历史短暂的国家，尤其是由各国移民所组成的国家，受背井离乡的移民文化影响，人们富有冒险精神，有强烈的创业致富的要求-3、种族优越感——形成文化差异的重要的主观因素§认定自己种族优越其他种族，认为自己民族的文化价值体系比其他民族的价值体系优越§对自己的生活方式、思维方式、管理方式过分自信，在行动上就会表现得比较主观和霸道，很难与其他文化背景的人进行沟通-4、宗教信仰的差异-5、语言和沟通障碍© Copyright IBM Corporation 2002文化差异分析文化差异分析§（三）文化差异的三个层次-1、背景文化差异——宏观层面§不同国家：中国与美国等§不同民族：汉族与少数民族§不同区域：大陆与台湾、香港等-2、企业文化差异——中观层面§跨文化企业是各种企业文化的聚集§通过兼并和收购，企业发展出很多海外子公司，企业总部文化和海外子公司文化相互影响-3、个体文化差异——微观层面§年龄、性别、工作态度、教育背景、宗教信仰、工作方法、技巧和经验的不同——任何两个不同个体都存在文化差异© Copyright IBM Corporation 2002§二、文化差异的分维诊断§著名荷兰跨文化研究专家霍夫斯泰德，基于工作目的存在的价值观和信念差异，通过对美国IBM公司的综合性问卷调查，总结出不同国家或民族文化中差别最大的五个维度：§1、权力距离（大/小）-权力距离是人们对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度-美国、澳大利亚是低权力距离的国家，员工能够比较平等参与对上级和同事的绩效评价，而不会受到权力或权威的干扰-中国文化具有高权力距离的特征，员工对上级和权威的敬畏甚至带有畏惧感§2、不确定性回避（强/弱）-指人们对所生存的社会受到无把握的、不确定的活模糊的情景威胁时，试图以技术的、法律的、宗教的方式来避免不确定局面的发生。

每个民族对不确定性的回避程度有明显的强弱差异-美国、加拿大等十不确定性较低的国家，表现为敢于冒险、鼓励创新-中国则是不确定性回避高的国家，表现为因循守旧、惧怕竞争© Copyright IBM Corporation 2002-3、个人导向性（个人/集体）§人们对待集体和个人的关系，即重视集体还是个人§欧美企业不大赞成在工作单位结成人与人的亲没关系§中国强调群体至上，重视“人和”，注重人与人之间的关系-4、刚柔性（刚/柔）§阳刚性是一个国家或民族在自信、工作、绩效、成就、竞争、金钱、物质等方面占优势的价值观§阴柔性是指在生活质量、保持良好的人际关系、服务、施善和团结等方面占优势的价值观-5、利益导向性（长期/短期）§具有长期利益导向的国家伙民族较重视对未来的考虑，以动态的观点来观察事物，注重节俭和储备，做任何事情都留有余地§短期利益导向的国家或民族着重眼前利益，注重对传统的尊重和对社会责任的承担© Copyright IBM Corporation 2002PD权力权力距离距离ID个体个体主义主义MA女性女性社会社会UA不确定性不确定性规避规避LT长期长期倾向倾向USA40L91H62H46L29LGermany35L67H66H65M31MJapan54M45M95H92H80HAfrica77M20L46M54M16LRussia95H50M40L90H10LChina85H20L50M60M118H典型国家和地区的文化维度得分典型国家和地区的文化维度得分© Copyright IBM Corporation 2002文化冲突分析文化冲突分析§三、跨文化的冲突及其处理模式§（一）跨文化带来的冲突-1、从企业内部看，跨国或跨地区经营活动，招聘多籍人员——员工之间和与原有文化的冲突-2、从企业外部看，跨国或跨地区经营活动，会受到来自东道国或所在地文化环境的影响§（二）跨文化冲突的处理模式-1、凌越模式§一种文化凌驾其他文化之上§好处：短期“统一”§缺点：不利博采众长，文化受压、产生反感，加剧冲突-2、折中模式§妥协与退让，有意忽略，回避冲突§好处：求同存异，和谐稳定§缺点：潜伏危机© Copyright IBM Corporation 2002文化冲突分析文化冲突分析-3 、融合模式§不同文化在承认、重视彼此差异的基础上，相互尊重、相互学习、相互协调，将各自先进、优秀文化融入吸取进来，从而形成和一的、全新的文化§好处：较强稳定性，极具“杂交”优势-4、移植模式§缺点：水土不服、文化排斥© Copyright IBM Corporation 2002跨文化冲突处理模式的比较跨文化冲突处理模式的比较跨文化冲突的处理模式凌越模式折中模式融合模式移植模式压抑他国他人文化加剧冲突回避文化差异潜伏危机容纳各自优秀者稳定性好僵化平移互相排斥模式特点结果反感表面和谐全新“水土不服”© Copyright IBM Corporation 2002第二、跨国企业的跨文化管理第二、跨国企业的跨文化管理§一、跨国企业人力资源协调的复杂性-1、员工的类型多，文化层次复杂-2、人力资源协调方式必须是立体的-3、人力资源协调过程会遇到“暗礁”和“地雷”-4、母国员工比他国员工更具优越感© Copyright IBM Corporation 2002文化冲突分析文化冲突分析§二、跨国企业跨文化冲突的表现-1、民族性格、思维方式不同导致文化冲突§日本民族素有喜欢使用“YES”的习惯。

说“NO”是无能的表现，也不礼貌§西方人证实主义的思维方式，东方人演绎主义思维方式-2、行为模式不同导致文化冲突§行为方式是民族性格的外显§中方经理的“肥水不流外人田‘是外方经理坚决反对和不可思议的-3、对文化意义符号的不同理解导致文化冲突§药品包装盒注有“打开盖后，请按下底部”，对英国人来说，俗话中的盖子是上半身，底部是指屁股，所以，此话的含义颇为色情和滑稽，因而该药品在英国无人问津© Copyright IBM Corporation 2002文化冲突分析文化冲突分析-4、语境障碍导致文化冲突§“今天我请客！”中国人未必真请 ，美国人肯定请-5、政治体系不同导致文化冲突§商标如果是“六角星”图案，与以色列的国旗相似，会大大激怒阿拉伯消费者-6、宗教信仰不同导致文化冲突§最著名的例子是18世纪，东印度公司把涂有猪油蜡的子弹发给印度士兵，而发射子弹前必须先咬掉子弹上的蜡印度士兵大多数信奉印度教和伊斯兰教，他们认为这是英国对他们极大的侮辱，随机奋起反抗，掀起印度独立的序幕© Copyright IBM Corporation 2002文化冲突分析文化冲突分析§三、协调跨文化冲突的重要性1、文化冲突产生非理性反应2、文化冲突导致工作效率低下和市场机会损失3、文化冲突可能导致全球战略的实施陷入困境© Copyright IBM Corporation 2002价值观价值观§四、价值观的协调是最重要的协调-1、价值观对人力资源管理的影响§东西方国家价值观最根本的区别在于“集团主义”和“个人至上”-2、不同价值观及影响的比较分析-中、美和中、日价值观比较§对待个性§对待竞争§人际关系§对待忠诚§对待利益§门第观念§实用性§管理方法-3、价值观转变与人力资源管理对策§创造一种良好的人际关系和激励环境，发扬我国“和谐”的传统§将“情、理、法”有机结合§提倡自我管理§在纷杂的价值观中，帮助员工树立正确的价值观，追求奉献、自由、幸福和全面发展© Copyright IBM Corporation 2002跨跨文化整合文化整合§五、跨文化人力资源协调方法-1、识别和理解文化差异-美国人类学家爱德华. 赫尔认为：文化的三个范畴：§正式规范：人的基本价值观，不易改变§非正式规范：人们的生活习惯和习俗，可以克服§技术规范：知识、经验、技术等，很易改变-2、跨文化训培训§对方民族文化及原公司文化的认识和了解§文化的敏感性、适应性培训§语言培训§跨文化沟通及冲突处理能力培训§地区环境模拟© Copyright IBM Corporation 2002跨文化整合跨文化整合§六、跨国企业的文化适应和变革-1、面对多元化文化并存的情况，经营者首先考虑如何适应当地的文化-2、要考虑到东道国人员对文化变革的容忍程度或抗拒程度-3、适当考虑推进本土化战略-4、应对东道国文化变化的方向、过程、速度有清晰、明智的认识© Copyright IBM Corporation 2002第三、同一母国企业的跨文化管理第三、同一母国企业的跨文化管理——以中国为例以中国为例§一、同一母公司企业跨文化管理的特点§二、上海、香港、台湾企业管理比较-1、管理策略上的差异-2、管理运作上的差异-3、薪酬及技能要求的差异-4、管理思想均有儒家的烙印§三、中国国内企业的跨文化管理-1、东部与西部的文化差异§观念上的差异§价值观上的差异§团队上精神上的差异§曾经观念上的差异§风土人情上的差异§性格上的差异-2、南方和北方的文化差异§性格§对政治§对家庭-3、汉族和少数民族的文化差© Copyright IBM Corporation 2002讨论讨论§杨森中国公司总经理黎可和他的助手皮特都是美国人，但他们两人在对中国文化的认识和理解上相距甚远。

黎可由于熟悉中国语言和文化，又娶了中国妻子，深受中国文化影响，因此在工作中表现非常注重人际关系，甚至为一个中国员工被解雇求情而皮特则认为，美国文化比较优越，它带来新思想和创新精神，跨国管理人员要以母国文化为准则不能为当地文化所禁锢，否则将会丧失管理效率和工作效率由此，两人在日常管理工作中就产生了冲突因此，跨文化管理就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程§杨森公司总经理和他的助手的文化冲突是文化和价值观的冲突，这样的情况存在于许多跨国公司中© Copyright IBM Corporation 2002讨论题讨论题§１、如果皮特服从了黎可得价值观，确信美国文化比较优越，则杨森公司在中国的分公司将会遇到什么问题？§２、如果皮特说法了黎可，让他确信注重人际关系，关系中国员工的福利一定会给企业带来好处，那么美国总公司对黎可所管的中国公司会有怎样的看法，这会影响黎可得升迁吗？§３、你认为把美国文化和中国文化的优点融合在一起，那么他们所确信的价值观会取向什么？他们会确定怎样的企业文化和管理理念？请根据宝创达公司的实际加以分析。

© Copyright IBM Corporation 2002第十二讲第十二讲 波音公司项目管理体系实施过程波音公司项目管理体系实施过程§定义项目§项目计划§项目启动§项目控制管理§项目收尾© Copyright IBM Corporation 2002第十二讲第十二讲 波音公司项目管理体系实施过程波音公司项目管理体系实施过程§　　本案例以波音公司项目管理体系为例，结合现代项目管理，介绍了波音公司的项目管理体系以及波音公司在企业内部实施项目管理的做法与过程本案例的特点是以全球著名公司为例，介绍了企业项目管理体系和在企业中实施项目管理的规范做法，对于我国企业建立适合企业自身特性的项目管理体系具有重要的参考价值 §　　本案例的主要内容有：定义项目，项目计划，项目启动，项目控制管理，项目收尾等；包括的主要方法有：里程碑，工作分解结构（WBS），责任分配矩阵，网络计划技术、项目估算、项目资源负荷图、项目风险分析等§ © Copyright IBM Corporation 2002第十二讲第十二讲 波音公司项目管理体系实施过程波音公司项目管理体系实施过程§　　本案例以波音公司项目管理体系为例，结合现代项目管理，介绍了波音公司的项目管理体系以及波音公司在企业内部实施项目管理的做法与过程。

本案例的特点是以全球著名公司为例，介绍了企业项目管理体系和在企业中实施项目管理的规范做法，对于我国企业建立适合企业自身特性的项目管理体系具有重要的参考价值 §　　本案例的主要内容有：定义项目，项目计划，项目启动，项目控制管理，项目收尾等；包括的主要方法有：里程碑，工作分解结构（WBS），责任分配矩阵，网络计划技术、项目估算、项目资源负荷图、项目风险分析等 © Copyright IBM Corporation 2002定义项目定义项目 ：：　　　　在企业中，什么是项目？项目计划究竟应该包括哪些内容？项目管理是如何发展起来的？对于企业中每一个项目，是怎样从任务逐渐过渡成为一个项目的？在企业中进行项目管理工作时，首先必须明确这些概念性的问题© Copyright IBM Corporation 2002项目概述项目概述 ：：　　当项目客户按照所付的费用，在希望的时间内，获得他们想要的东西，我们就说，这个项目成功了要想使项目成功，项目团队必须团结来自于不同的组织、不同部门，观点不同、立场需求也不相同的参与者使项目最终获得成功的因素很多，主要包括以下几个方面： （1）方法切实可行，目标合理。

2）管理过程严格科学3）合理的研究过程4）在项目实施过程中，周围环境能够提供必需的支持，同时项目资源充足5）客户、供应商、管理层和团队成员对于项目有相应的承诺 © Copyright IBM Corporation 2002有关项目的一些概念定义有关项目的一些概念定义 ：：　　（1）项目项目就是从开始到结束，经历一段时间的一个一次性工作，它有明确的目标和实施工作范围，有预先设定的一定量的资金，而在通常情况下，实施项目的组织都是临时性的，项目结束后，项目组织就会解散简单地说，项目就像是一个系统，在系统中，项目团队成员在同一个环境下，通过使用设备工具和利用一些方法和材料，一起工作，最终获得项目交付物2）项目计划用来描述完成项目需要采用的方法和过程和管理文件项目计划描述了要做什么工作，需要什么资源，使用什么方法以及在项目中的质量保证过程，项目组织结构等内容 © Copyright IBM Corporation 2002　（3）资源在项目实施过程中，为获得项目交付物而使用的一些材料、工具等，就是项目资源通常，资源被分为五大类：人、方法、材料、设备工具、环境设施4）项目管理的目标对于每一个项目，都必须具备时间、费用和质量的三重约束，这三重约束是经过项目客户、供应商和管理层共同讨论得到的。

项目管理的目标就是要在满足三重约束的前提下，获得客户需要的项目产品或服务© Copyright IBM Corporation 2002　项目计划包括的基本内容项目计划包括的基本内容（1）项目工作描述2）工作分解结构3）任务描述4）责任矩阵5）时间及费用估算6）网络图/进度7）资源负荷图8）风险分析及规避计划9）沟通/管理计划© Copyright IBM Corporation 2002　　项目管理工具的历史发展 项目管理技术与工具的历史发展，如表1-1所示表1-1 项目管理工具历史发展 © Copyright IBM Corporation 2002内容使用时间/年计算机应用甘特图1917 控制研究1928 里程碑图1940 平衡线1941 线性规划1947 计划评审技术1956-1958 关键线路法1956-1958 箭线图1959 费用计划评审技术1962 前导图1961-1964 工作分解结构1965 费用进度控制系统标准1965  1970微型计算机 1976微型计算机：苹果机 1981IBM个人计算机 1990项目管理软件项目管理工具历史发展© Copyright IBM Corporation 2002项目生命周期项目生命周期 项目管理的内容多是以其生命周期过程为重点进行展开，它使项目团队成员能够 从开始到结束对整个项目的实施有个全面系统而又完整的了解。

在项目生命周期人的每一个阶段，项目活动都会有所不同一般而言，项目生命周期包括以下五个阶段： （1）定义阶段2）计划阶段3）启动阶段4）控制阶段5）收尾阶段 © Copyright IBM Corporation 2002项目的三重约束项目的三重约束 项目和三重约束为时间、费用和质量这三重约束，每一个都为界定产品和服务提供了帮助具体内容如表1-2所示表1-2  项目三重约束状况时间约束费用约束质量约束计划项目设计产品生产产品人力需求费用、材料费用设备工具费用、环境费用制造产品的方法费用技术质量、安全性生产和使用产品的方法© Copyright IBM Corporation 2002项目战略项目战略 项目实施开始的方式是多种多样的，了解项目为什么开始，以及项目空间要获得什么，对项目的成功与否非常重要在整个项目管理过程中，战略思维方式将直接影响项目如何进行计划和管理© Copyright IBM Corporation 2002发展计划的制定发展计划的制定为了说明在项目实施过程中，需要完成哪些具体内容，并通过一些分类对项目的长期活动进行区分，项目团队在项目正式开始前，应该制定出项目的战略发展计划，只有这样，才能确保项目工作能够为项目客户带来希望的效益。

制定战略计划的步骤：（1）对项目利益相关者进行调查，主要包括客户、供应商、管理层2）建立详细目标和相应的战略措施3）建立战略计划图表，并检查是否满足所有的利益相关者 © Copyright IBM Corporation 2002图图1-3显示了在企业中，从任务到项目的发展过程显示了在企业中，从任务到项目的发展过程 　从  任  务  到  项  目任务评价展望目标战略项目© Copyright IBM Corporation 2002维护项目记录维护项目记录 为了给项目和利益相关者和参与者进行交流建立理想的平台，同时，在项目实施过程中记录下整个项目活动期间的具体内容，项目经理和项目团队从项目开始一直到结束，都要将需要记录的数据记录下来，进行沟通，并注意维护 © Copyright IBM Corporation 2002常见的需要记录的数据，如图常见的需要记录的数据，如图1-41-4所示 项目相关内容记录本项目章程及工作描述         实际过程、资源和费用数据指导                         　　　组织图目标                        　　　 号码进度                         　　　文件清单政策及程序                   　  现有的介绍变更管理                      　   决策记录基础设施                    　　 工作描述变更© Copyright IBM Corporation 2002项目计划项目计划在定义项目阶段完成后，项目即可进入项目计划阶段。

项目计划是项目实施过程中非常重要的环节，它包括项目描述、工作分解、任务描述、责任矩阵、制作网络计划、资源管理、风险分析及制定规避方案，是否具备合理完备的项目计划对项目的成功与否至关重要© Copyright IBM Corporation 2002项目描述项目描述 项目描述是一份图表式的文件，是对所有利益相关者最终形成的统一意见的综合描述项目究竟需要做些什么，在项目描述中都会进行详细的描述在项目实施过程中，如何进行授权，如何实现相关的承诺，如何完成项目计划以及如何提供实施项目所必需的知识，通过项目描述能够使这些问题更加清晰透明在项目计划工作中，对项目进行描述是第一步工作要圆满完成这一部分工作，除了需要了解项目描述中具体包括哪些内容之外，更重要的是，要清楚项目客户的真正需求，进行合理的需求分析为了恰当地反映出项目客户以及项目管理层的真正需求，对于每一个需要为项目提供服务的个人或组织，包括项目经理、项目团队成员、客户以及供应商代表，在项目交付物确认之后，都应该开始制作自己的项目描述，并在项目工作正式开始之前完成在项目描述中，要清楚地说明交付物是什么，有多少，什么时候完成以及一些其他的相关信息。

© Copyright IBM Corporation 2002项目描述制作步骤项目描述制作步骤 （1）整理现存的所有项目文件，如项目战略计划等2）研究项目目标、项目工作范围、项目交付物、交付物验收标准、三重项目约束能及前提假设和可能遇到的风险3）对于项目可能出现的所有结果，客户、管理层以及供应商应一起进行讨论4）制作、完善项目描述，并在项目整个实施过程中对其进行维护© Copyright IBM Corporation 2002项目描述中的关键信息项目描述中的关键信息 项目描述包含多方面的信息其中，有一些内容对计划和管理一个项目来说是非常重要的，具体如下：（1）项目名称                           （7）参考标准（2）项目目标                           （8）项目约束3）项目交付物                       （9）主要里程碑4）交付物验收标准               （10）进度总结5）项目主要工作的描述       （11）标志信号 （6）项目的前提假设和基准原则© Copyright IBM Corporation 2002其他相关信息其他相关信息 根据项目特点，如有必要，还有一些内容也应包括在项目描述中，具体如下：（1）因为项目及其结果会受到影响的人或组织。

2）在项目中的主要责任承担人3）项目资源需求4）项目优先权5）项目工作中可能存在的风险© Copyright IBM Corporation 2002图图2-12-1给出了波音公司一个具体的项目描述示例给出了波音公司一个具体的项目描述示例 项目描述项目名称：737飞机主起落架内轮毂重新设计目标：重新设计737飞机主起落架内毂以险低费用并减轻重量项目交付物：图样、材料清单、试验数据报告验收标准：至少节省20%的费用至少减轻30%的重量圆满完成内部测试获得FAA批准工作描述：讨论研究当前的设计研究关于轮毂的新的制造方法重新设计轮毂进行测试，最终完成新的设计规范要求：根据已有的设计和波音标准开始日期：1988年4月4日主要里程碑：开始测试时间：1988年9月2日完成测试时间：1989年5月16日交付图样：1989年8月24日© Copyright IBM Corporation 2002工作分解结构工作分解结构 工作分解结构是将项目产品和活动按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图通过这人结构示意图，能够形象地显示出为了获得交付产品或服务，以实现项目目标必需的所有工作。

工作分解结构不能显示项目工作的先后顺序，但是，它能够说明所有项目工作的组织情况及隶属关系利用这个工具，可以方便项目团队对项目进行观察、跟踪、检测和控制在完成项目工作描述之后，紧接着应该进行工作分解要顺利完成这一部分工作，首先必须了解工作分解结构在项目过程中起到的重要作用，然后，要熟悉不同类型和结构的工作分解结构图及其应用，同时，还要熟练掌握制作工作分解结构的技术和工具 © Copyright IBM Corporation 2002在进行项目计划、项目实施和管理工作过程中，有关的细节内容有很大一部分都是通过工作分解结构来提供的为了确定项目参与人员的职责范围、进行项目估算、建立项目工作关键路径、实现项目资源分配，以及提供风险规避方案每一个需要向项目提供服务的人或组织，包括项目经理、团队成员、技术指导、客户和供应商代表，在确定项目交付物交完成项目工作描述之后，都应该开始制作自己的工作分解结构图 © Copyright IBM Corporation 2002（1）析在项目生命周期内，项目产品和活动的特点2）确定工作包，并保证所有的工作包可以进行管理、监测以及分配3）将已确定的工作包按照一定的逻辑关系分解成一个分级的树型结构，并对每一个工作包进行命名及编码。

工作分解结构制作步骤工作分解结构制作步骤 © Copyright IBM Corporation 2002 (1）多等级形式2）大纲形式3）组合形式 工作分解结构的形式主要有以下三种工作分解结构的形式主要有以下三种 © Copyright IBM Corporation 2002（1）按照产品、交付物、二级交付物进行分解2）按照任务、活动、工作包进行分类3）按照组织结构进行分类工作分解结构的类型工作分解结构的类型 © Copyright IBM Corporation 2002（1）项目中的工作包必须是在一定确定的2）一般情况下，复杂的工作都应该分解成两个以上的工作包3）在所有的工作包中应具有一定的层级关系4）在建立工作分解结构时，应利用相应的技术显示出任务之间的内在联系5）在建立工作分解结构时，所确定的工作包应该是可以进行管理、     测量以及分配的独立的工作包6）在工作分解结构中，最低层的工作一般表示了项目的过程7）任务之间的所有联系不需要在工作分解结构中全部显示 建立工作分解结构的一些基本原则建立工作分解结构的一些基本原则 © Copyright IBM Corporation 2002图图2-22-2为波音公司某项工作的工作分解结构图。

为波音公司某项工作的工作分解结构图 供应商发出材料E样本测试F计划试验G进行试验H液压制动工具的替换材料确认候选材料实验室工作最终材料选择进行资料收集A联系供应商B试验设计C获得材料材料订购D材料分析I编写报告J© Copyright IBM Corporation 2002任务描述任务描述 　任务描述最重要的作用是，协助项目团队的所有成员明确每一个工作包的具体内容，为项目参与者能够正确认识他们需要完成的工作提供依据除此之外，任务描述还为说明工作包应该何时结束提供了相应的参考标准　在项目计划过程中，完成工作结构分解后，紧接着应该进行任务描述这一部分工作作为项目管理层，在做任务描述前，除了需要了解完整的工作描述对项目的重要性，还要清楚一个完整的任务描述应该包含哪些具体部分　为了使所有的项目参与人员理解每个工作包的具体细节内容，在项目计划过程中，对项目具体实施负责的管理人员，在完成工作分解结构图之后，应该根据工作分解结构所确定的所有任务，完成任务描述工作简单地说，任务描述就是一个针对工作分解结构中所有具体任务的描述“词典”© Copyright IBM Corporation 2002任务描述制作步骤任务描述制作步骤 （1）将工作分解结构中所有级别最低的工作包作为描述对象，　 　列在清单上。

2）确定每一个工作包具体的任务交付物，以及完成这个工　　作包所需要的具体工作、资源、费用以及相关信息等3）参考现存的过程及进程描述，将针对所有工作包的具体　　描述记录下来 © Copyright IBM Corporation 2002任务描述的关键内容任务描述的关键内容 一个任务描述可以包含许多类型的信息选择那些帮助确保工作被完整理解的信息，并在理解的水平上进行管理1）任务名称2）交付物/输出3）交付物验收标准4）参考标准5）为了获得任务交付物而形成的完整助详细的工作描述6）前提假设或基准原则7）输入需求8）约束9）责任人的签名© Copyright IBM Corporation 2002其他内容其他内容 如果信息是适用的，一个任务描述中还可以包括其他方面的内容这些内容为明确和定义任务提供参考，这些内容如下：（1）任务目标2）工作分解结构代码3）工作的独立性4）任务中的工作风险5）风险规避计划© Copyright IBM Corporation 2002图图2-32-3是对波音公司是对波音公司XXXX项目一个任务的描述项目一个任务的描述 任务描述 任务名称：订购材料任务交付物：已签署并发出的材料订单任务验收标准：主管或领导签了，订单已发到选好的供应商参考：材料订购过程标准工作描述：使用数字模式“XXX”和步骤指导“YYY”完成订单，并获得批准假设：材料在某些地方会很适用信息资源：材料分配情况，以及供应商情况约束：材料费用是有限制的其他：风险：材料可能不合用 © Copyright IBM Corporation 2002责任矩阵责任矩阵 一般而言，在完成工作分解结构后，紧接着应该建立完整的责任矩阵。

虽然在实际工作中，完成责任矩阵的建立工作并没有明确的时间约束，但在项目中，如果缺乏清晰的工作指派和分配，不但无法保证项目任务的按时完成，同时也使每个团队成员都不能清晰地说明他们当前的工作进度在制作责任矩阵时，首先要了解责任矩阵对项目的重要性，然后要能够描述出不同类型责任矩阵的特点，并掌握其建立原则及技术方法为了使项目团队成员清晰地了解项目中每一个任务的责任承担情况，并能在相互之间关于项目任务内容进行有效地沟通，项目团队核心管理层在确定了工作分解结构之后，就应该着手进行责任的制作工作，最终获得者得一份针对项目中每个成员无成工作的分析和记录© Copyright IBM Corporation 2002矩阵制作步骤矩阵制作步骤 （1）确定工作分解结构中所有层次最低的工作包，将其填在矩阵列中2）确定所有项目参与者，填在责任矩阵的标题行中3）针对一个具体的工作包，指派个人或组织对其负全责4）针对每一个具体的工作包，指派其余的职责承担者5）检查责任矩阵，确保所有的参与者都有责任分派；同时所有的工作我都已经确定了合适的责任承担人© Copyright IBM Corporation 2002责任矩阵中责任代号的意义责任矩阵中责任代号的意义（1）责任代号。

在责任矩阵中，对每一个任务，在分配给不同的团队成员时，都会有不同的代号，这是因为成员所承担的责任有所不同，只要是合理的安排，一个团队成员可以分配一个以上的任务，但尽可能不要使用同一个代号来做分配2）具体代号的意义I”——Initiate（总指挥）：有权决定任务是否可以开始，此时，所有必需的文字工作和必要的沟通都已经完成G”——General responsibility（主要负责人）：对任务负全责，有权做出相应的决策，可以分派工作给其他人；在不需要分派工作的情况下，所有工作都是由主要负责人一个完成© Copyright IBM Corporation 2002 §“S”——Sub-contracting（次要负责人）：对主要负责人分配的工作负责任§“A”——Approval（审批）：有权批准任务结束，并确定交付物符合验收标准§“F”——Follow or monitor（监督人）：至少安排一个人，对分配下来的工作进行监督§“E”——Exception（意外事件处理负责人）：当意外事件发生时，有权对如何解决做出决策© Copyright IBM Corporation 2002 图2-4为波音公司某项目的责任矩阵示例。

 人/组织I、G、S、A、F、EHankBillFred BMTShopLibrary任务确定候选材料       A、资料收集G     SB、联系供应商G              实验室评估       C、设计实验室测试G   S  获得材料       D、发出材料订单GAA    E、供应商发出材料G      F、进行实验G   S  G、性能测试GFE S          材料选择       H、分析实验数据GF  S  I、完成报告GAA  A © Copyright IBM Corporation 2002 项目估算项目估算 在项目计划过程中，进行项目估算是非常重要工作内容项目估算是在战略选择和费用、进度控制的基础上进行的，同时，项目估算也为控制费用和进度提供了依据和原则项目估算就是对项目中每个工作以及整个项目作出费用和人力需求估算，在进行项目估算工作前，必须清楚估算工作的基本过程，并了解主要估算工具的优缺点和常见的估算问题在制定战略决定时，项目估算可以提供必需的参考，例如：ROM预算；同时，在进行项目的进度费用控制时，项目估算数据为制作进度和费用基线提供基本依据。

一般而言，预算估算和细节估算在制定项目的详细计划时就应该完成项目估算有一个基本原则，就是所有参与项目实施工作的人员都应该考虑到估算中去© Copyright IBM Corporation 2002 项目估算实施步骤项目估算实施步骤 （1）建立估算假设，例如生产力、员工承受水平、固定期间等内容2）使用相应的估算工具对每一个具体的工作作出估算A、估算出每个工作的工期B、估算出每个工作的平均资源利用率C、计算出每个工作的总的工时3）对每一个工作的非人力资源需求费用作出估算© Copyright IBM Corporation 2002估算技术估算技术 （1）类比估算技术类比估算也可以称作历史估算，它是建立在团队以前完成的项目的历史文件及数据上的，因此：A、进行估算的工作最好与以前项目的情况相似B、准确度依赖于输入数据C、一般是建立在已存在的基准原则上2）实际估算技术实际估算也可以被称为最大可能性估算，因为它是建立在对估算目标的准确判断上的，因此：A、依赖团队成员的经验，以及对相似性和区别的准确调整B、至少是两个成员以上的意见的综合© Copyright IBM Corporation 2002估算类型估算类型 （1）近似估算。

近似估算在项目最早阶段进行，为是否进行项目的决策提供相应的依据因此：A、这种方法准确范围一般从-90%——100%B、一般而言，采用近似估算是没有比较数据的C、最好是由一个富有经验的估算人员来完成D、在采用这种方法时，很容易被作为一个约束条件来考虑2）初步量级估算（ROM）一个ROM估算通常都作为投资收益（ROI）计算和费效分析的一部分，初步量级估算的目的是为了形成一个数量级，通过数量级来划分项目的等级，以便进行长远考虑因此：A、这种估算方法的准确范围在-25%——75%B、这种方法没有详细的数据C、通常以历史数据为基础，按比例上下增减D、在项目程式化阶段，用在进行初始预算中3）预算估算在建立项目需求过程中，需要使用预算估算 © Copyright IBM Corporation 2002具体特点如下：具体特点如下：  假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：          项目名称：                                                                      项目经理：               组织                日期：                             人力资源费用非人力资源费用假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：          项目费用估算表描述：                                                                                                                                                                                                                              时间单位1112233445566778914管理人员               工作人员               总计               材料               计算               交通               联系工作               总计               © Copyright IBM Corporation 2002 假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：           A、这种方法的准确范围从-10%——25%B、依赖于详细的、一定量的数据。

C、包括对劳动力价格、材料及设备的费用的综合估算D、为确定项目所需资金量提供依据E、最好是在项目计划已经完成，准备审批过程中，进行预算估算4）详细估算详细估算是作为项目工作内容的详细的、最终的估算详细结算用在监督项目进程上，同时，它还能够协助项目团队成员对项目进行控制A、这种方法的准确范围从-5%——10%B、依赖于准确的数据、参考标准、图标和明确的结果C、最好是在项目详细计划完成后期进行详细估算工作图2-7为波音公司的项目估算模板© Copyright IBM Corporation 2002 假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：          在不了解项目过程式中所有工作的先后须序时，是不可能制作项目计划的在项目计划过程中，制作一个合理的进度计划是非常必要的，它是对项目进行管理和控制的关键工具。

利用网络图这种可视化工具显示项目的进度计划非常直观有效，网络图不仅能显示出项目工作中的关键和非关键路径，而且对项目进度影响最大的那些任务，网络图还可以协助进行资源分配在制作网络计划时，首先必须了解网络图对项目的重要性；其次，要熟知网络图的不同类型，熟悉制作网络图的规则和步骤；最后，对如何应用网络图也要有足够的认识为了使项目团队成员清楚地了解项目的每个部分是如何联系在一起的，针对项目中所有的工作，建立一个可视化的进度图，协助项目团队进行最有效的资源分配，项目核心组织应在工作分解结构工作完成之后，即开始制作网络图简单的说，网络图就是一个按时间排列的工作关系图网络计划 © Copyright IBM Corporation 2002 假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：          网络图制作步骤         （1） 确定所有工作分解结构中级别最低的工作，将这些工和的名称写在一个列表中。

        （2） 按照上述工作的内在先后顺序进行安排，尽可能使所有的工作并行进行（假设资源是无限的）        （3）  制作网络图，在网络图中每一个横道上面标注上估算工期，并对每一条路径进行工期计算       （4） 工期最长的路径是关键路径，根据这个时间画出横坐标的格子       （5） 建立时标网络先画出关键路径，再画出非关键路径© Copyright IBM Corporation 2002 假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：          网络计划技术的意义 网络计划技术既然是一种科学的计划方法，又是一种有效的科学管理方法这种方法不仅能完整地揭示一个项目所包含的全部工作及它们之间的关系，而且还能根据数学原理，应用最优化技术，揭示整个项目的关键工作并合理地安排计划中的各项工作。

对于项目进展过程中可能出现的工期延误等问题能够防患于未然，并进行合理的处置，从而使项目管理人员能依照计划执行的情况，对未来进行科学的预测，使得计划始终处于项目管理人员的的监督和控制之中，达到以最佳的工期、最少的资源、最好的流程、最低的费用完成所控制的项目 © Copyright IBM Corporation 2002 假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：          表表2-5为波音公司在完成网络图前，制作的工作关系表为波音公司在完成网络图前，制作的工作关系表 任务名称代号紧前工作总工时/小时工期/周平均利用率资料收集A-4024联系供应商B-4024试验设计C-4018材料订购DA，B20104供应商发出材料ED030样本测试FE4018计划试验GC4018进行试验HF，G8028材料分析IH4018编写报告JI2014根根 根据项目工作关系表，可以制作基本网络图，如图根据项目工作关系表，可以制作基本网络图，如图2-5所示。

所示 © Copyright IBM Corporation 2002 假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：          如果在基本网络图中加入时间概念，则得到时标网络图，如图如果在基本网络图中加入时间概念，则得到时标网络图，如图2-6所示 根根 StCCBDEFHIJA© Copyright IBM Corporation 2002 假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：          图图2-7 项目基本网络图项目基本网络图 根根 G工作序列            C       BDEFHIJ            A   © Copyright IBM Corporation 2002 假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：          资源管理 根根   在项目计划过程中，考虑到项目资源的有限性，必须对资源（人、物）进行有效管理。

如何把资源首先分配在关键任务上，如何恰当地应用资源负荷图和资源优化工具，对项目能否获得最终成功是非常重要的    进行资源管理工作时，必须了解资源计划对项目的重要性，并掌握制作和使用资源负荷图的技巧以及资源优化工具    为了获得项目在实施过程中任何一个进度状态下所有的项目工作需要的资源数量，项目团队核心组织在完成时标网络图和资源估算工作后，应该进行资源管理工作资源管理工作主要包括资源负荷图的绘制，以及根据资源负荷图对工作进行优化等内容© Copyright IBM Corporation 2002 假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：          资源负荷图制作步骤 根根      （1） 根据网络图和估算，为每一种资源，按照先关键路径后非  关  键路径的原则，建立资源方块。

    （2） 核查资源是否超出实际中能够提供的上限            （3）  移动非关键路线上的工作，使资源优化            （4）   如有必要，重新对关键路线上的工作进行估算            （5）   重新制作时标网络图，并在图中反应出工作的移动© Copyright IBM Corporation 2002 假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：          资源负荷图和优化过程资源负荷图和优化过程 根根 （1）  资源负荷图资源负荷图是一种可视工具，它能协助项目团队找 出在项目进行过程中，何时对资源的需求超出了实际约束，并能确定超出了多少资源负荷图实际上是时标网络图的延伸 （2） 时标网络图是在水平方向上对项目的进度进行描述，资源负荷图则在垂直方向上增加了对每一个工作的资源使用数量的描述。

（3） 优化过程下面是建立资源负荷图的步骤，如果出现超出实际约束的资源需求，则需对资源进行调整，缩小超出部分这种调整过程通常称为资源平衡或优化© Copyright IBM Corporation 2002 假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：          利用时标网络图和资源需求估算，按下面的步骤完成资源优化：利用时标网络图和资源需求估算，按下面的步骤完成资源优化： 根根 §为所有的关键工作画出资源需求方块，也就是一个长方形，长方形的宽代表资源利用率，长代表工作持续的时间 §给所有的非关键工作绘制资源方块，每一个都绘制在关键工作的上方，建立并绘制出资源供应线，这条曲线表示每天可以提供的资源量§检查是否有资源超出了供应线。

§ 如果有超出，首先调整非关键工作的时间，以实现资源优化§最后再重新规划或调整关键工作§根据调整结果，重新绘制时标网络 © Copyright IBM Corporation 2002 假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：          根据上述步骤及方法，制作项目资源负荷图，如图根据上述步骤及方法，制作项目资源负荷图，如图2-102-10所示 根根 20              15       10  B      5      0 246810GCA       DFHIJ小小时时/天天 © Copyright IBM Corporation 2002 假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：           图图2-11 2-11 优化后的资源负荷图优化后的资源负荷图 根根        20       15       10  B   　5     GCA       DFHIJ小时/天 0 246810根据优化理论，对上面的资源负荷图进行优化，优化结果如图2-11所示。

© Copyright IBM Corporation 2002 假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：          风险和风险规避风险和风险规避 根根 在项目实施过程中，存在一些特殊的事件，可能会导致项目最终失败对于这些事件进行的分析就是风险分析在风险分析中，一旦确认了项目可能面对的风险，项目团队就必须制定出相应的战略方案，来降低或避免风险 在进行风险分析，制定风险规避方案时，首先必须了解如何确定项目中的风险范围，通过分析风险的水平，预测项目中的冲突，确定是否需要制定应急计划、规避计划和恢复计划，如果有必要，应制定相应的备选方案，并在备选方案中进行分析和选择 © Copyright IBM Corporation 2002 假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：          风险分析风险分析 根根 为了找出那些会导致项目失败的潜在可能事件，并估计出事件对项目的影响，以便项目团队成员增强对项目潜在失败的认识，并为制定相应的风险规避方案提供依据，项目核心组织应该在制作战略计划时，就开始进行风险分析的工作，并将其作为项目详细计划的一个重要部分。

从总体上看，风险分析工作应该贯穿整个项目的实施和收尾阶段  风险分析工作一般使用风险分析表来完成，具体步骤如下： 1、检查工作分解结构中的所有基本工作 2、确定项目中存在的可能导致项目失败的潜在风险 3、根据项目的三重约束，针对每个约束，估计可能存在的风险 © Copyright IBM Corporation 2002 假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：          建立风险规避计划建立风险规避计划根根  在完成风险分析工作后，相应地应该建立风险规避计划为了找出最好的方案来降低已确定可能出现的风险，项目管理层以及客户等项目利益相关者，在开始制定战略计划时，就应该开始制作风险规避计划，并将这项工作贯穿在整个项目实施和收尾过程中。

 建立风险规避计划的步骤如下：（1 1、制定风险规避的目标和策略2 2、制定风险规避方案3 3、进行方案比选4 4、按照确定的规避方案对项目详细计划进行修改5、讨论如果当前任务失败，需用的应急资金量 © Copyright IBM Corporation 2002 假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：          图图2-8 为风险降低过程的示意图为风险降低过程的示意图 根根 风险降低过程风险定义设立降低目标研究并进行战略选择讨论降低水平© Copyright IBM Corporation 2002 假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：          常见风险规避方案常见风险规避方案 根根 （1）风险反应。

面对风险时，基本上有三类反应 1）避免风险——如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他方式能消除风险，就应放弃原先的计划 2）转移、分担风险——可能会有项目团队以外的人员，由于其自身原因愿意承担全部或部分风险，这时，风险可以进行转移或分担 3）接受风险——如果风险带来的影响较小，或者即使最坏的事情发生，项目团队也能够应付，这时就应采取接受风险的方式，待其出现时再进行处理2）改变基准计划对于风险的另一类反应是改变原有计划以应对风险有经验的项目设计者在进行项目设计时，就已经考虑了应该如何规避风险3）应急这是项目经理和客户、管理者关于资金、时间和质量约束的一定的余量，当项目经理判断项目任务有可能会失败时，可以使用应急资源例如延长工作时间，只要不是在计划内的资源，就是一种应急方式4）管理储备是属于管理层的关于资金、时间和质量的一定的余量当项目质量出现问题时，项目经理可以要求客户和管理层，对项目的进度、费用和最终可能出现的结果重新进行讨论磋商© Copyright IBM Corporation 2002 假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：          表表2-9为波音公司在进行分析时使用的风险分析表示例。

为波音公司在进行分析时使用的风险分析表示例 根根 任务名称：                          WBS代码：____________ （通过回答下面的问题描述可能出现的风险） 当进行这项任务时，什么事情可能会出现不好的结果？ __________________________________________________                                                质量 （通过完成下面问句确定风险）      1  、我知道，如果出现                   的时候，质量目标会无法完成      1 、  如果这个任务的质量目标不能完成，对项目会有什么样的影响？ 很 大            中等           较小      2、  无法完成任务质量目标的可能性大吗？ 很 大            中等           较小      3、  在上述基础上，你认为需要风险规避计划吗？ 需要           不需要 费用…… 进度……© Copyright IBM Corporation 2002 假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：          项目启动项目启动 根根 对于项目而言，在项目计划阶段结束之后，项目客户的需求已经由“模糊”的一个目标变成一个具体的可以执行的项目方案，接下来的工作就是如何通过项目规划、项目执行来实现这个既定目标。

在这之前还需要完成一些工作，才能使项目真正启动起来，这些工作就是项目活动的组织工作在项目启动阶段，对项目活动进行合理地组织和规划对项目的成功非常关键，这个阶段中，项目已经获得批准可以开始实施，有关项目的所有约束条件也已经确定当所有的项目参与者按照要求对他们的工作时间和需要提供的资源做出相应的承诺后，项目经理根据这些情况，很快就能弄清楚项目是否在朝着一个良好的方向发展 © Copyright IBM Corporation 2002 假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：          根根 要圆满地完成这一阶段的工作，首先必须了解启动项目所必须的一些要素，其次还要认识到在组织项目活动中，变更管理的一些基本原则，同时，还需要了解在项目实施过程中那些与项目相关的信息需要保存下来，等等。

为了使项目最终获得成功，项目经理或是项目管理层，在完成项目详细计划的工作之后，应该对项目活动进行有效的组织和管理，完成团队建立、组织和培训工作，并对项目中所需要的工具、设备、材料都进行必要的确认© Copyright IBM Corporation 2002 假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：          根根    ⑴   对项目工作中必需的所有资源（人、材料、工具、设施、资金）   进行确认2）建立项目团队3）建立管理队伍4）完成必需的团队及客户培训5）项目实施过程中需要使用的理论技术以及管理工具，包括变更管理、可视化控制等，都已获得批准并可以在项目中使用项目活动组织步骤 © Copyright IBM Corporation 2002 假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：          根根 根据项目活动组织步骤，得到项目工作准备程序，如图根据项目活动组织步骤，得到项目工作准备程序，如图2-10所示。

所示 项目工作准备批准计划建立团队收集资源培训团队成员制定详细计划© Copyright IBM Corporation 2002 假设/基准原则：                                                                                                                                                   提供人：          组织：          ：          日期：          根根 组建团队 1、原则为了成功的计划和管理项目使其最终能够圆满完成，项 目团队必须拥有合适的团队成员 2、组建团队的关键要素 　1）在组建团队之前，首先必须指定一个组建团队的人　2）团队中的每个成员都应该具备相应的技能和认知 　3）组建团队过程中，必须给每个团队成员提供必要的培训 　4） 团队的目的就是集中力量实现项目成果© Copyright IBM Corporation 2002根根 变更管理 （1）   基本原则             1、在项目实施过程中，变更是不可避免的。

              2、对于项目中的更变，项目组织会存在自然的抵触              3、变更会对项目产生影响2）进行变更管理的目标建立和维护项目中的范围、需求、设计、过程和计划的全面控制3）　变更管理的基本步骤 　　　　　1、为成功的建立项目基准制定相关规则 　　　　　2、 为成功的指定项目基准制定相关规范　　　　　3、对于变更，进行跟踪，并记录 　　　　　4、 对于因变更而受到影响的团队，及时进行沟通© Copyright IBM Corporation 2002根根 项目文件 在项目活动组织过程中，要注意维护项目文件，其中，最主要的原因就是为了保存与项目相关的历史信息项目文件是一个核心文件，它记录了所有的与项目有关的历史记录和相关文件保存项目文件有很高的价值和意义，除了能够保留历史数据，为项目实现有效的控制提供足够的依据，同时，项目文件还能协助项目团队每天进行合理工作分派，完成项目状态报告等© Copyright IBM Corporation 2002根根 其他 在组织项目活动中，还有一些资源需要注意，包括：在组织项目活动中，还有一些资源需要注意，包括： （1）       技术资料库。

2）       工程数据管理3）       支持服务项目计划和控制4）       政策、过程和进程5）       手册、文献、标准6）       组织特定的过程文件7）       波音本8）       培训9）       办公室可视通信/电子邮件© Copyright IBM Corporation 2002根根 一般而言，项目文件包括下面几类：（1）       项目章程2）       工作描述3）       预算、进度和计划4）       WBS5）       指令性文件6）       备忘录7）       工作授权8）       报告（9）       会议的记录资料10）   讨论11）   函件12）   变更要求13）   项目文件的存数14）   实际过程、资源和费用数据15）   组织图16）   培训课© Copyright IBM Corporation 2002根根 项目控制管理 有效进行项目控制管理，对于项目最终获得成功意义重大，它能协助项目团队在约定的时间和费用要求下，得到符合质量要求的项目交付物在进行控制管理过程中，会使一些常见的项目可视化工作，并运用一定的领导艺术，对项目进行管理。

© Copyright IBM Corporation 2002根根 项目可视化控制项目可视化控制管理项目需要一个好的计划，计划是检查进度的基准，没有好的计划，项目就很难成功在项目实施过程中，应该不断地将项目的状态同基准计划进行比较，对基准计划和实际情况之间的差别进行分析，这样就可以减少项目冲突带来的不利影响，并为项目团队采取正确的决策提供参考要实现有效的项目控制，首先必须了解项目控制的一些重要原则，并能有效使用控制工具，进行沟通、跟踪和控制系统的设计工作项目管理层在指定项目章程时即可开始进行项目控制，一直应持续进行到项目结束© Copyright IBM Corporation 2002根根 项目控制基本步骤项目控制基本步骤 （1）确定项目信息载体2）为所有的项目组成员建立沟通目标3）建立进度、费用和质量的沟通目标，为实现目标制定相应的战略在进行这一步时，需要注意在实现沟通目标时所使用的媒体，活动时间的选择以及一些沟通细节问题© Copyright IBM Corporation 2002根根 控制实施参考依据控制实施参考依据 控制项目实施的依据是可以进行测量计算的，作为依据可利用的信息有很多种，例如测量数据。

很多数据都可以在工作描述中找到，如验收标准、参考标准、交付物特点等 © Copyright IBM Corporation 2002根根 一般而言，控制实施依据包括：一般而言，控制实施依据包括：（1）       过程测试结果2）       与说明书是否一致3）       各部分的实际测量结果4）       一系列连续的实验5）       团队指出的所有风险6）       数字、类型或费用错误7）       机构、功能数据8）       使用的难易程度9）       返工数量10）   设计的稳定性11）   设计论证© Copyright IBM Corporation 2002根根 可视化表格的类型可视化表格的类型 进度可视化表格的基本类型包括：进度可视化表格的基本类型包括： （1）       运行表格2）       控制表格3）       柱状图4）       分配表© Copyright IBM Corporation 2002根根 控制过程控制过程 控制过程的基本步骤如下，这些工作应在设计阶段尽早考虑，确保控制工作作为计划的一部分控制过程的基本步骤如下，这些工作应在设计阶段尽早考虑，确保控制工作作为计划的一部分。

PLAN 1）   确定需要考核哪些内容2）   确定是否存在持续有效的方法来实现考核3）  确定考核进行的频率4）  选择合适的方法来分析考核数据5）  确定交流考核结果的沟通工具DO 1）   参照计划监测项目2）  使用相应的方法对项目进行考察3）  对出现的偏差进行考核CHECK 1）    分析考核数据2）    根据考核结果提出相应的问题3）    使用良好的工具和技术解决出现的问题ACT 1）    采取正确的措施对项目进行管理2）    根据需要重新制定项目计划（覆盖原计划）3）    重复上述过程© Copyright IBM Corporation 2002根根 主要技术工具主要技术工具 在控制过程中使用的特定技术、方法和工具，包括以下几个方面：（1）       资源的使用控制技术2）       数据的独立性核对技术3）       考评制度或检查报告的建立技术4）       定期进行项目、设计或状态讨论会5）       使用GO/NO，GO决策树6）       生产、监督、更新控制状态表© Copyright IBM Corporation 2002根根 在对项目进行可视化控制时，可以采用的图表有很多，如图在对项目进行可视化控制时，可以采用的图表有很多，如图4-1是波音公司在进行进度控制时采用的里程碑图。

是波音公司在进行进度控制时采用的里程碑图     市场定位概念研究配置选择项目计划设计项目授权详细计划设计开始工具设计和制作开始开始生产最后组装飞行实验FAA认证1988▽1-2112-1▽1989  ▽3-512-30▽1990    11-9▽1991     ▽1-1▽2-81992       ▽1-201993        ▽1-221994         1-3▽11-20▽© Copyright IBM Corporation 2002根根 领导领导 拥有适合的能够胜任的领导层对项目的成功于否至关重要当然，很少有人是天生的领导，因此，大多数人都是通过在项目中锻炼相应的技能来提高自己的领导水平要实现有效的领导，首先，要了解常见的项目问题，并拥有必要的领导艺术；其次，要了解基本的领导职责；最后，还要认识一些管理和解决项目冲突的工具为了使团队成员对自己的工作投入足够的精力，项目管理层包括项目经理、项目团队、客户及供应商，在整个项目实施过程中，都应该时刻注意保持人、项目、管理层和客户的需求平衡，注意借助领导艺术解决出现的问题 © Copyright IBM Corporation 2002根根 管理问题和技术管理问题和技术  （1）       问题会出现在每一个项目中，其中部分最常见的问题如下：1）        资金不足。

2）        不实际的项目基准3）        不受约束的团队成员4）        不够充分的计划5）        沟通障碍6）        目标、资源变更7）        部门间冲突8）        项目管理技能© Copyright IBM Corporation 2002根根  (2)  当许多问题超出了项目经理控制时，领导艺术将能有效减轻问题对项目团队和项目交付物的影响一个有魄力的领导的基本技能有：1）     沟通能力，包括倾听、说服和谈判、引导会议、面试、报告（介绍、演讲）、实现头脑风暴2）     组织能力，包括计划、目标设置、分析3）     团队建设能力，包括投入、激励、团队精神4）     领导能力，包括模范带头、果断公平5）      应对能力，包括灵活性、创造性、忍耐、坚持不懈6）      技术水平包括经验、项目知识、学习技术能力© Copyright IBM Corporation 2002根根  （1）       冲突来源在项目中，总会出现冲突，最容易出现冲突的地方有：冲突管理冲突管理1）    资源限制2）    约束3）     多目标组织。

4）     团队成员5）     沟通2)       冲突管理方法处理存在的冲突有以下五个常见方法1）    撤退2）    调和3）    妥协4）     强制5）     综合© Copyright IBM Corporation 2002根根  项目收尾 任何一个目标都会有收尾项目的关键就是要提供客户需要的产品和服务，这些项目交付物必须满足质量要求，并满足预先商定的时间和费用要求在项目实施过程中，确实存在一些因素可以提高项目获得最终成功收尾的可能性，这些因素包括严格的交付物验收标准，详细的项目计划，以及用来确保资源实现再分配的制度等为了说明项目已经完成而且完成的很好，项目经理、项目团队、管理层、客户、供应商，按照项目战略规划，在判断项目已经发展到收尾阶段后，同时，也断定使项目实现成功收尾的必要条件已经频繁出现时，应采取相应的措施完成项目收尾工作 © Copyright IBM Corporation 2002根根  现项目成功收尾的关键因素 客户满意包括：⑴必须使客户对项目交付物满意⑵项目必须满足约定的目标：时间、费用、质量⑶客户在接受产品和服务时，应根据一定的文件进行接收，如项目描述、清晰的验收标准、差异分析等。

2、响项目成功收尾的外在因素、响项目成功收尾的外在因素一些外部因素会影响项目的成功，这些因素包括：⑴清晰、稳定的目标⑵公司目标的合作⑶管理上的支持⑷项目优先权⑸客户的知识是否丰富⑹机构合理调整⑺科技创新© Copyright IBM Corporation 2002根根  现项目成功收尾的关键因素 3、影响项目收尾的内在因素、影响项目收尾的内在因素这里还有许多内在因素会影响项目的成功：⑴计划和控制能力   ⑵承诺和接受   ⑶主要的监督、控制和重新计划   ⑷沟通   ⑸收尾计划   ⑹结构管理   ⑺适当的WBS工作包1）太复杂的工作对一些人太难2）太简单的工作包，会被认为没有激励和挑战© Copyright IBM Corporation 2002根根  收尾活动收尾活动每一个项目收尾时都有一些行政活动必须完成，这些活动应该包括在项目详细计划中⑴移交管理⑵重新分配资源⑶记录并公开有益的经验1）  遇见的问题2）  尝试使用的战略3）  解决方案4）  使用技术，包括最新的5）  未来项目的推荐4）召开一个有意义的报告会 © Copyright IBM Corporation 2002根根  复习思考题复习思考题 1.       波音公司实施项目管理的一般过程是什么？在实施项目管理的过程                       中， 主要应用哪些项目管理技术与工具？2.       项目计划的基本内容包括哪些？3.       如何进行项目工作分解？应注意的问题有哪些？4.       如何进行项目估算？5.       常见的风险规避方案有哪些？6.       项目启动阶段主要包括哪些要素，应完成哪些工作？7.             项目可视化控制的程序是什么？© Copyright IBM Corporation 2002应用训练应用训练案例§某项目年生产某种产品200万件，每件销售价7元，可变单位成本5元，固定成本200万元。

试进行盈余平衡分析§年销售收入为 200 × 7 ＝ 1400万元§年可变成本为 200 × 5 ＝ 1000万元§（1）该项目的实际产量Ø以实际产量(或销售量)表示平衡点 Q = C1/（P—C2）＝Ø以销售收入表示平衡点Y = C1/（P—C2）P 或 P · Q ＝Ø以生产能力的利用表示平衡点R= C1/（R—C2） ＝§总分：总分：§96~128 恭喜！你已是一位杰出的项目经理人才§65~95 您有基本的项目管理技巧，但仍需要改进一些弱点§32~64 您尚欠缺基本的项目管理技巧，建议你多多学习！§建议：建议：§课前先做自我评估§课后每月再作自我进步了解§对于屡次皆低分的项目，思考问题的根源与解决之道© Copyright IBM Corporation 2002谢谢大家！谢谢大家！谢谢大家！谢谢大家！　　　　　　　　　　　　祝各位心想事成！　　　　　　　　　　　　祝各位心想事成！　　　　　　　　　　　　祝各位心想事成！　　　　　　　　　　　　祝各位心想事成！§广州君成人力资源管理有限公司东莞分公司§授课人：陈德起老师§电 话：0769-2339560§E-mail：Angelcai@。