仿真皮肤材料公司工程运营手册（参考）.docx

仿真皮肤材料公司工程运营手册xx投资管理公司目录第一章 行业背景分析 4第二章 工程项目管理的知识体系 6一、 国际上常用的工程项目管理知识体系 6第三章 项目团队建设 11一、 项目团队的发展过程 11二、 项目团队与精神 14第四章 工程项目合同管理概述 20一、 工程项目合同体系 20二、 工程项目合同管理的法律依据 23第五章 工程项目货物招标投标 26一、 货物招标的特别规定 26二、 货物招标应遵循的原则 32第六章 工程项目总投资组成与计算 33一、 建筑安装工程费用项目的组成与计算 33第七章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排 46一、 工作顺序安排 46第八章 工程项目准备阶段的质量管理 59一、 勘察阶段质量管理的工作内容 59二、 设计阶段质量管理的工作内容 61第九章 工程项目环境管理 67一、 绿色设计 67二、 工程项目环境影响评价 70第一章 行业背景分析现阶段，可用于机器人仿真皮肤的材料并不多，主要是硅胶、TPE材料、水凝胶、柔性电极材料等，其中硅胶已经被应用，TPE材料还未被生产商使用，水凝胶、柔性电极材料属于潜在的在研产品硅胶是热固性的一种弹性体。

目前，机器人皮肤覆层材料以硅橡胶为主，也叫做人体硅胶、加成型硅胶、双组分加成型硅胶由两部分组成：A组分是硅胶，B组分是固化剂；两组分按一定的份额混合配比产品为无色或皮肤色油状液体，硫化后变成柔软的弹性材料硅胶是作为人体仿真材料最常见的材料，硅胶材料不仅手感优异，而且各项耐温效果也很明显，但是硅胶材料由于其加工的工艺相当复杂，所以成本相对来说比较昂贵因此，单个仿真硅胶机器人的造价较高，市场需求量相比其他服务型机器人较少TPE是一种热塑性弹性体,具有环保无毒，易着色，手感爽滑柔软，硬度范围0A-120A，加工成型简单，不需要硫化加工，可以循环再生利用，降低成本目前，TPE作为第三代橡胶在世界各地取得了极为迅猛的发展TPE材料是介于橡胶与塑料之间的人造合成材料，它具有橡胶的各项特性，也具有塑料的各项加工性能，但是市场上的服务仿真机器人的皮肤还没有使用TPE材料目前硅胶是常规产品，由于TPE在加工性能方面、回收性和成本价格方面，满足了硅胶材料不能满足的地方，或许成为硅胶的首选替代材料未来，水凝胶还可能用来制作人造皮肤、可穿戴电子设备以及植入大脑的装置目前，它只是可用于仿真机器人皮肤材料的潜在的在研产品。

柔性电极材料正式投入使用还需时日，但其使用前景十分广阔第二章 工程项目管理的知识体系一、 国际上常用的工程项目管理知识体系项目管理知识体系是由权威组织总结提出，并得到广泛认可的由项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构成的项目管理知识整体项目管理知识体系确立了项目管理领域的知识基础，规范了项目管理领域的内容和范围，为项目管理的理论研究和实践活动提供了必要的平台，并且是项目管理专业组织开展项目管理专业人员资格认证活动的依据目前国际上广为流行的项目管理知识体系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB―)PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI)为全球项目管理专业人士制定的行业标准PMBOK的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典，以便对项目管理进行讨论，并为对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书PMI项目管理知识体系对项目管理学科的最大贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念，首次为项目管理学科建立了理论和实践的标准、规范。

PMBOK使用了“知识领域”（Knowledge Areas)的概念，将项目管理需要的知识分为10个相对独立的部分：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理上述每个知识领域包含若干过程（Processes)，这些知识领域以及过程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面;另一个方面就是项目管理的管理过程，包括启动（Initiating)、计划（Planning)、执行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)二）PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控环境下的项目）的简称PRINCE2描述了以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理的方法它不是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理PRINCE2最初是为IT行业开发的，现在已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方法PRINCE2中涉及8类管理要素（component)、8个管理过程（process)以及4种管理技术（technology)。

管理要素包括组织（Organization)、计划（Plans)、控制（Controls)、项目阶段（Stages)、风险管理（Management of Risk)、在项目环境中的质量（Quality in a project environment)、配置管理（Configuration Management)以及变化控制（Change Control)等8类管理要素是PRINCE2管理的主要内容，其管理贯穿于8个管理过程中PRINCE2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程（process—based)的结构化的项目管理方法，共包括8个过程，每个过程描述了项目为何重要（Why)、项目的预期目标何在(What)、项目活动由谁负责（Who)以及这些活动何时被执行（When)这8个过程是：指导项目Directing a Project(DP)、开始项目Starting up a Project(SU)、启动项目Initiating a Project(IP)、管理项目阶段边线Managing Stage Boundaries(SB)、控制一个阶段Controlling a Stage(CS)、管理产品交付Managing Product Delivery(MP)、结束项目Closing a Project(CP)、计划Planning(PL)。

其中，DP和PL过程贯穿于项目始终，支持其他6个过程项目管理过程中常用到的一些技术主要有基于产品的计划（Product—based planning)、变化控制方法（Change Control approach)、质量评审技术（Quality Review technique)以及项目文档化技术（Project filing techniques)三）ICBICB(International Competence Baseline，国际项目管理资质标准）是国际项目管理协会（International Project Management Association，简称IPMA)建立的知识体系IPMA委员会在1987年7月14日Ljubljana会议上，确认了IPMA项目管理人员专业资质认证全球通用体系（ICB)的概念ICB说明了对项目经理、大型项目计划经理、项目群经理及项目管理人员的知识与经验的要求，包括在一个成功的项目管理理论与实践中所运用得到的基础术语、任务、实践、技能、功能、管理过程、方法、技术与工具等，以及在具体环境中应用专业知识与经验进行恰当的、创造性的、先进的实践活动IPMA于2015年发布了ICB的最新版本——ICB4.0,作为一个全球范围内所有成员国认证机构的通用基础，该版本允许各成员国有一定的空间，通过结合本国特色，制定本国认证国际项目管理专业能力素质的国家标准(NCB)。

为了评价项目管理人员在实践中应用项目管理的总体专业能力，ICB3.0将项目管理专业能力基准要素分为技术能力、行为能力和环境能力，其中技术能力要素20个，涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容：行为能力要素15个，涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人际关系；环境能力要素11个，涉及项目管理与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用ICB4.0则将项目管理的能力要素压缩至29个，分为人（people)、实践（practice)、洞察力（perspective)三个维度人这一维度涵盖个体与人际层面能力，包括：①自我反思与自我管理，②正直与可靠，③沟通，④关系与参与，⑤领导力，⑥团队精神，⑦冲突与危机，⑧智谋，⑨谈判，⑩结果导向等10个能力要素实践这一维度涵盖项目实施过程中所需要的特殊方法、工具与技术，包括：①设计，②要求、目标与利益，③范围，④时间，⑤组织与信息，⑥质量，⑦财务，⑧资源，⑨采购与合作，⑩计划与控制，⑪风险与机会，⑫利益相关者，⑬变化与变革，⑭选择与均衡等14个能力要素洞察力这一维度涵盖个体与项目环境的交互，以引导相关人员、组织和社会对项目成功提供支付，包括：①战略，②治理、结构与过程，③遵从、标准与规章，④权力与利益，⑤文化与价值共5个能力要素。

第三章 项目团队建设一、 项目团队的发展过程项目团队的形成发展需要经历一个过程，有一定生命周期，这个周期对有的项目来说可能时间很长，有的项目则可能很短但总体来说，都要经过形成、磨合、规范、表现与休整几个阶段一）形成阶段团队的形成阶段主要是组建团队的过程在这一过程中，主要是依靠项目经理来指导和构建团队团队形成的基础有两种：一是以整个运行的组织为基础，即一个组织构成一个团队的基础框架，团队的目标为组织的目标，团队的成员为组织的全体成员；二是在组织内的一个有限范围内，为完成某一特定任务或为一个共同目标组成的团队在项目管理中，这两种团队的形式都会出现构建项目团队一般的过程在项目经理的工作程序中已做了介绍，这里需要强调的是除前面提到的内容外，在构建项目团队时还要注意建立起团队与外部的联系，包括团队与其上一级或所在组织的联系方式和渠道、与客户的联系方式和渠道，同时明确团队的权限等二）磨合阶段磨合阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程在这一过程中，团队成员之间、成员与内外环境之间、团队与所在组织、上级、客户之间都要进行一段时间的磨合1)成员与成员之间的磨合由于成员之间文化、教育、家庭、专业等各方面的背景和特点不同，使之观念、立场、方法和行为等都会有各种差异。

在工作初期成员相互之间可能会出现不同程度和不同形式的冲突2)成员与内外环境之间的磨合成员与环境之间的磨合包括成员对具体任务的熟悉和专业技术的掌握与运用，成员对团队管理与工作制度的适应与接受，成员与整个团队的融合及与其他部门关系的重新调整3)团队与其所在组织、上级和客户之间的磨合一个新的团队与其所在组织会有一个观察、评价与调整的过程两者之间的关系有一个衔接、建立、调整、接受、确认的过程，同样对于其上级和其客户来说也有一个类似的过程在以上的磨合阶段中，可能有的团队成员因不适应而退出团队，为此，团队要进行重新调整与补充在实际工作中应尽可能缩短磨合时间，以便使团队早日形成合力三）规范阶段经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规则经过建立、补充与完善，成员之间经过认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化、新的工作规范，培养了初步的团队精神这一阶段的团队建。