服务夕阳人群的朝阳产业AMED案例.doc

服务夕阳人群的朝阳产业AMED：“家庭+养老院”养老模式成立于 1982年的美国养老服务机构 Amedisys（以下简称 AMED）一直以收购积极扩张，形成了“家庭+养老院”的服务模式，并通过一整套 IT体系以及服务项目和流程的标准化，在不断降低成本的同时，大大增强了其模式的可复制性，为进一步收购扩张构建了良好的系统基础2008 年，美国医疗及护理机构的利润纷纷下降，AMED 借机逆势扩张，通过新建和收购新增医疗服务机构 174家，将其旗下机构的总数提升至 528家，收入规模也相应上升了 70%，达 11.87亿美元不过，扩张也给公司的经营带来一定压力，2008 年，由于新收购的家庭代理机构平均上门访问成本比原有机构高 11.11美元/次，以及新员工培训、收购融资的利息等成本支出，AMED 的净利润率拉低到 7.3%，较上年下降了 2个百分点不过，这一数字仍是行业内其他上市公司的 3倍左右AMED 的 CEO威廉·博尼（William borne）从小不知道什么是害怕，在十几岁的时候经常去猎取鳄鱼以及参加摩托车大赛大学毕业后，他当了一年护士1982 年，他靠抵押贷款创办了 AMED刚开始公司只有 2项不相关的业务：清洁与医院财务顾问。

在一次推销业务时，医院院长拒绝了他：“我们不需要理财建议，只是需要一个急诊科的护士博尼于是就承担了这一职位，但在工作过程中他发现，很多慢性病病人其实并不需要住院，在家里也可以进行恢复疗养，这无疑是资源的浪费在一个病人的劝说下，他开始开拓家庭健康护理业务事实上，老人去养老院必须放弃自己熟悉的住处、社交圈子，而且在养老院将目睹身边的朋友一个个离去，对他们也是巨大的精神压力因此老人更倾向于在家中养老而对于养老服务机构来说，让老人在家里养老也将节约一笔巨大的设施建设费用彼时，其公司规模还非常小，银行也不敢再贷款给他1993 年，博尼终于通过一个创投筹集了部分资金，并在 1994年借壳上市融得大笔资金后，建立了一整套医院的设施去支撑公司的家庭护理业务，包括外科手术室、实习医生部门等1997 年，博尼发现这个模式增长太慢，无法突破，于是劝退原来由众多医疗专家组成的董事会，招聘各行业专业人士以搭建新的组织架构，其中包括会计公司的负责人、上市连锁酒店的 CEO、兼职金融教授、健康护理公司的顾问等，开始将业务中心全面转向家庭健康护理业务，并且计划采取连锁的方式扩张1998 年，美国出台新政策，削减了一半的家庭护理补贴，AMED 的收入也相应下降了2/3，这使博尼的计划更加难以实现。

在随后的三年中，美国 1/3的家庭护理机构倒闭就在这段时间，博尼做了当时被公认为疯狂的事情：出售稳健盈利的医院，以 1000万美元现金以及 1400万美元有息票据，买下了美国一家家庭护理机构旗下的 83个家庭护理中心，而票据的利息竟高达 7.5%这笔交易让他获得了“疯狂卡金”的外号其后，博尼将收费标准由按固定加提成的方式调整为按疾病的种类和性质收费事实上，如果按前一种收费方式，家庭护理机构为了赚取更多利润，会更多地拜访病人，必然会增加一些不必要的支出通过这一系列调整，AMED 的市场占有率大大提高了再加上出售了医院等资产，AMED实现了轻资产模式，并迅速以收购的方式扩张，很快重新实现盈利家庭＋养老院模式通过第一轮的转型和扩张，AMED 形成了“家庭＋养老院”服务的模式，并以家庭养老作为主营业务，为客户提供上门服务，不但降低了经营成本，而且更易于招揽客户AMED提供的家庭养老服务一般以预防疾病、调养慢性病为主，以治疗为辅，所以公司针对各种老年常见疾病，如心脏病、糖尿病等，编写了不同的防治规范，由员工教给客户，有效减少医护人员的出诊次数，从而降低了运营成本（AMED 的主要开支项目—医护人员工资与出诊次数挂钩）。

再加上利用社工服务，AMED 也减少了一大笔开支由于 AMED的主要客户是 83岁上下的老年人（图 1），通常患有一些严重疾病，需要专人看护，于是公司旗下的养老院就承接了这部分客户的养老服务，让他们每年至少有一个月时间在疗养院里度过因此，以“家庭＋养老院”的养老模式，AMED 能够提供客户养老过程中的所有服务，从而绑定了客户根据美国家庭护理及养老院协会的预测，在 2015年以前，养老院将每年以 9%以上的速度增长，显然，养老院也将为 AMED提供一个互补的增长机会随着客户年龄的增大，他们会更加需要疗养院，所以 AMED将疗养院看成是一个更加重要的增长点2004 年，其疗养院和家庭代理机构的数量比是 1：56，2008 年则提高到了 1：10（图 2）而且，公司 87%的用户都用医疗保险付账这部分病人并不是非常在乎费用的高低，也不会特别在意付款时间由此，公司于 2008年将服务价格上调了 9%，每 60天的家庭护理疗程平均需要 2270美元同时，公司通常收取第一个疗程 60%以及后续疗程 50%的预付款所以 AMED不但利润率高，还可以从医保机构获得预付金并将其用于扩张而且从医保收回余款的风险也比较低。

数据显示，虽然 2008年公司只有 13%的业务是由私人付钱，但这部分占应收账款总额的 72%建立网络辅助系统降低成本的同时提高服务水平AMED1994 年在纳斯达克上市，2003 年收购了一家 IT企业—BeyondNow Technologies，开始构建一整套基于互联网的养老服务运营体系2004 年，这一系统获得广泛的关注，而 BeyondNow Technologies也多次跻身《福布斯》、《财富》、《商业周刊》等各大媒体的年度成长最快公司排行榜这套系统大幅提高了公司的效率并降低了成本通过这一系统，患者将约诊时间提交到 AMED的管理终端，然后由总部统一协调和安排医生出诊路线，并把病人过去的病历发到医生的笔记本电脑，这样医生可以迅速而准确诊断病人的病情，更有效率地开展工作其年报数据显示，AMED 新收购的医疗机构由于还没有纳入这一系统，所以这些机构的家庭护理人员单次访问成本达 97.73美元，较其原有家庭代理机构的 68.74美元高出 42%而且通过这个系统，老人可以随时跟医生在网上交流自己的病情，发生紧急情况时，还可通过“护士呼叫系统”寻求帮助这个系统成为 AMED削减成本的有效手段：通过适当的培训和网上沟通，可以减少医生出诊的次数。

目前，AMED 一个疗程（60 天）内医生上门的次数从19.5次降低到了 17.5次另外，IT 技术的采用，也大大提高了 AMED的服务水平例如，通过网络系统，其可方便地对当地客户的年纪、饮食习惯等进行统计，为客户提供更加贴心和个性化的服务此外，例如 AMED建立了一套客户健康风险管理系统，收集该地区的客户状况，并且对这个地区未来的发病率进行计算，最后对在这个地区建立什么样的分支机构，需要建立多少个，具体建立地点等信息进行决策当然，AMED 在网络辅助服务的投资上也非常在意成本，博尼说：“我们要成为第一个移民，而不是探路者标准化运营，提高业务的可复制性随着规模的扩张，对业务和管理的可复制性要求也越来越高AMED 通过对各主要服务项目和管理的标准化，来提高可复制性AMED 的标准化运营贯穿整个过程一开始，老人由他们原来的主治医生介绍到 AMED进行家庭护理，然后由该主治医师和公司工作人员共同对老人进行诊断针对老年常见病的家庭护理，AMED 设立了若干个“护理管理程序”以“Heart @ Home”为例，基于病人自我照顾的能力、饮食、运动习惯以及早期发病迹象等，AMED 设计了不同的治疗方案、收费标准，降低了护理时的难度，所以新员工只要经过简单培训就可以上岗。

最后，再由AMED与医疗保险统一收取尾款而在养老院方面，根据病情严重程度的不同，AMED 也设计了几种不同的治疗护理程序，以提供针对性的服务在对服务项目的流程实施标准化的同时，AMED 还针对老年人对服务态度要求非常高的特点，实施了“零容忍政策”，并成立了由 CEO、CFO、COO 等高层联合组成的执法委员会，随时了解客户对服务态度的评价，共同监督这一政策的实施情况而且还设立了一个首席执法官的职位，由曾从事过检察官的人担任这些措施对其品牌的树立也大有帮助标准化作业最终是靠员工来执行的，所以 AMED非常重视员工培训，力图通过培训让每一个员工都成为标准化流程的最佳执行者在每两个星期举办一次的新员工培训会上，博尼都会出现另外，AMED 还会定期对员工的标准化熟悉程度进行测验快速扩张巩固领先优势虽然自建服务网点的投资回收期只有一年半到两年，但是以收购的方式扩张，可以获得更快的发展速度，因此 AMED更加热衷于收购2004 年以来，公司开始了新一轮的扩张，仅 2008年一年，就新增了 174家服务机构，其中新开设 35家家庭代理中心和 5家养老院，通过收购获得 120家家庭代理中心和 14家养老院。

在收购而来的机构中，92 个家庭代理机构和 11个养老院来自于对另一家家庭护理巨头—TLC 健康护理服务公司所有股权的收购，这也是公司成立以来最大的收购案为了最大限度地发挥协同效应，降低收购后的整合成本，AMED 的一项策略就是不与当地领先的医疗机构竞争，而是将其收归麾下而且借助收购区域内最大的健康护理机构，AMED可以快速地得到当地的主要客户、优秀员工以及医疗设施，并且迅速成为当地最有影响力的健康护理机构2009 年 10月，AMED 宣布收购新泽西州最大的哈肯萨克市大学医疗中心（非盈利性质），以较低成本掌控了这家拥有超过 7200名员工的医疗服务机构，其服务覆盖人群达 150万人，其中 20万人是超过 65岁的老人在经济发达、人口密集的地区发展，不但让 AMED获得了更大的市场空间，也使其家庭养老服务更有竞争力：在这些地区，AMED 可以更高效地整合服务网络，提高医生的出诊次数，充分发挥标准化流程的效果，获得更高利润所以 AMED一般都是在人口密集的地方进行扩展，为了减轻竞争压力，它先收购其中的佼佼者，然后再在该地域逐步补充建立新的分支机构，以达到一个高效率运转的系统通过扩张，AMED 的规模迅速膨胀。

截至 2008年年底，其旗下家庭代理机构达到 480家，较 2004年的 112家增长 428.57%，年复合增长率为 43.88%；养老院也从 2004年的 2家迅速增长到 2008年的 48家（图 2）伴随机构数量的增长，其收入规模也大幅提升2008 年，AMED 营业收入达 11.9亿美元，较 2004年的 2.27亿美元增长了 4.24倍；净利润达 8668.2万美元，较 2004年的3337.8亿美元增长 1.6倍（图 3）规模的扩张不但迅速提升了公司的品牌知名度，而且在一定程度上有利于整合资源，更高效地为客户提供服务资料显示，其每个家庭护理人员每日访问客户的次数从 2004年的 1次左右增长到 2008年的接近 2次，而且通过标准化运营显著降低了每次拜访的成本而很多服务项目的成本，比如健康规范的制作、支付系统的建设等，都是固定的，业务的扩大也会使这些边际成本迅速降低，从而获得更大的利润消化完 2005年收购的近百个医疗机构后，2007 年的收入增加了约 29%，净利润增加了 70%不过，2008 年 AMED的扩张步伐迈得过大，考验其进一步整合资源的能力2008 年，AMED旗下机构增加了 174家，较上年增长 49.15%。

而收购的巨额资金需求给公司带来了一定的财务压力AMED 以“现金+应付票据”共计 4亿美元收购 TLC的全部 103家机构，而收购现金来自多种渠道，除了公司自有资金外，1.5 亿美元为新获得的长期贷款，0.5 亿美元为循环授信，另外 1亿美元来自发行高级债券这无疑吞噬了公司的大量自有资金，2007 年底，其持有的现金为 5620万美元，而 2008年底则只有 280万美元，只有上年的 5%同时，收购也令其资产负债。