娃哈哈的物流系统分析设计.doc

精心整理娃哈哈物流系统的设计分析一、娃哈哈物流供给链的战略娃哈哈公司以含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类60多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头等著名于全国，多年来产销量始终位居全国第一娃哈哈取得如此辉煌的成果，得益于供给链的建立，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建立工厂、选购 管理体系等方面采纳一系列的措施物流管理与这些方面存在着自然的联系，成为娃哈哈取得供给链综合本钱优势和缔造客户效劳价值的核心驱动力娃哈哈物流供给链属于功能性产品供给链，供给链的设计主要着眼于各环节综合本钱最小化，以推动策略、预料囤货型生产为主，通过选购 、生产、配送的平稳运作来降低本钱详细来说，大体有以下几点状况〔一〕产品娃哈哈以瓶装水、含乳饮料为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品饮用纯洁水和含乳饮料的主流品种集中在5~6种以内，其他品种由于生产量小，频繁换产，生产打算本钱高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送本钱〔二〕渠道关系比起主要竞争对手娃哈哈，娃哈哈渠道价值链造就起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万的只有40家，占全局部销商的2 .5%，年销售额150万以下的客户还许多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。

〔三〕销售网络娃哈哈销售网络由西北、华北〔东北〕、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林娃哈哈销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定本钱投入的节约，供给网络没有综合规划，产能与销量极大不平衡，大局部市场的产品是由中山长途调拨过去的依据娃哈哈的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的含乳饮料、华北市场60%的含乳饮料都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比〔四〕库存策略娃哈哈的库存现状总体来说，原材料库存过高〔解除其他因素〕，资金占压紧要，成品库存尤其是水库存有所缺乏，订单满意率低；娃哈哈2000年前各销地保有库存，通过销地库存满意当地市场需求，2000年后取消销地库存，在全国设立了7大配送中心，采纳高度集中的库存供给各地销售，必须程度上整合仓库资源，提高了配送运载实力，但遥远市场和小规模客户的配送极不经济，目前这种高度集中的库存与配送在局部销售市场已经形成效益的背反〔五〕市场需求娃哈哈发觉同质性产品，产品本身差异化很难吸引消费者在不同的品牌中选择，品牌价值相当的市场使销售胜利的要素在于高的可得性，当你的产品随处可见时，消费者选择你的产品的概率就在，并可能成为忠实的品牌消费者，相反，当消费者在货架上总找不到你的产品时，就起先选择其他的品牌，你的市场此时就起先流失，因此可以说物流缔造了核心客户效劳价值。

〔六〕配送战略目前娃哈哈对“直汇直运”客户实行干脆配送战略，深度分销力度干脆配送缩短了交货的提前期，客户不用得以运输环节的各种问题；中转配送的实行解决了没有工厂的销售问题，协作市场的开发；分公司与分公司及客户之间的转运，缓解了不同实体之间的冲突，削减了供给链上的风险和损失〔七〕组织构造在组织构造的设计上，矩阵式构造转变为以各产品事业部和其他职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调全部与工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动，包括销售打算、订单、运输调度、生产与选购 打算大区物流经理是一种非正式的组织，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传送政策，更主要职责在于依据区域状况制定整合打算工作〔娃哈哈组织构造见图1、图2〕图1 娃哈哈组织构造图总裁职能部门经营效劳部人力资源部开展战略部财务部其他工厂部事业部利润中心其他产品事业部物流配送事业部含乳饮料产品事业部水产品事业部大区非正式组织工厂销售分公司配送中心供给 大区总监销售分公司配送中心工厂供给 大区总监销售分公司配送中心工厂供给 大区总监图2 物流部内部组织设计物流部本钱分析科财务科工程科储运科配送中心配送中心配送中心二、娃哈哈物流体系现状〔一〕娃哈哈打算体系目前娃哈哈营运打算体系中存在着三类打算，年度打算、月打算、周打算，分别担当销售预料和预销售如能。

〔见图3、图4〕〔二〕娃哈哈物流配送中心对公司的送货方式现阶段，娃哈哈公司各大区一般选择两种配送体系：方式一：市场部要货，配送中心被除数动送货，首先，分公司每日收集各网点到规格的销售状况〔以条形码方式输入〕；其次，各分公司综合当天的销售数据，并向配送中心发出要货清单〔仅限补足网点的存货〕；然后，配送中心由专人对要货单审核后开启程货单；再次，其次天一早配送中心配货完毕，运输车队发车；最终，货车送达目的地市场部，假设有须要，拉回不适销的存外库存/退货这种送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员的要货素养他的优点在于当地市场部的送货要求可能更加接近实际，配送中心的管理较简洁；但同时市场部也有可能出现抢货现象，可能导致在存外库的提升等缺点图3 娃哈哈运营打算年打算〔季〕月打算周打算内容年销售打算年生产打算年选购 打算〔季〕月销售打算月生产打算月选购 打算周要货打算周生产打算周选购 打算性质以预算为导向，代表集团销售生产和选购 的年度打算由客户和分公司的预料，通过年打算修正，是销售预料和生产储藏的结合周打算是销售生产和选购 的核心的运作指导，一种以预料销售为核心的订货活动，是集团后勤系统营运平稳的关键。

制订部门营销总部生产总部选购 总部分公司；销售打算科；品类科；生产打算科；选购 打算科 客户 分公司 销售打算科；生产打算科选购 打算科提前期15天1~2周制订方法统计分析+预料年打算分解与分公司提报相结合自下而上逐层上报，逐层修正精确率90%90%50%~60%方式二：配送中心主动送货式，首先，分公司每日收集各网点到规格的销售状况〔以条形码方式输入〕；其次，各分公司将当天各网点的销售数据，传输至配送中心；然后，配送中心由专人借助分析软件，制定针对各网点的送货量，同时向分公司开启程货清单；再次，其次天一早配送中心配货完毕，运输车队发车；最终，货车拉回不适销的存外库存/退货这种送货方式的关键在于要求配货中心的配货人员须要具备特别扎实的业务实力及实际经历和很强的协调实力他的优点在于对存外的限制列强；但同时配送中心的配货可能与实际要求有差距〔三〕客户对娃哈哈的物流要求依据娃哈哈客户的问卷调查，34%网点答复者认为不影响销售状况下，可承受的平均到货时间为2天，34%认为是3~4天，20%认为 一天所以，配送体系应当满意金额较大的紧急订单当天到货的要求，而对一般要货，配送中心应当有二天到货的实力，但没有必要当天送到。

配送体系的送货频率应为旺季一周3~4次，淡季一周1次〔网点客户要货频率的调查，对于旺季，37%的答复为2~3天一次，25%的答复为4天~5天一次；对于淡季，39%以上的答复为7天一次，30%答复为6~7天一次〕图4 娃哈哈物流打算123456712345671234567客户报打算 到 货 到货 到 货 到 货分公司 报打算 汽车直运 铁路直运 汽车直运 铁路直运打算科 生产下周一的货物生产科 质检期储运 调车 装车配送中心到储装三、娃哈哈物流问题表现及缘由分析从现况分析，娃哈哈目前物流运作问题总体表此时此刻较高的物流本钱和满意率较低的效劳水平〔一〕娃哈哈本钱问题物流本钱是由运输本钱、仓储本钱和配送中心管理本钱构成，娃哈哈的市场集中在大中城市，它通过这样的方式来组织它的物流活动，在主要销售区设厂来满意当地市场需求，当地生产实力缺乏或所在区域没有生产厂的市场主要由中山通过铁路长途调拨干脆发给客户或将货物发至该地所在大区的配送中心，再由配送中心通过汽车运输将货物送至客户手中因此由于长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例很大，例如从中山发往哈尔滨的水运费占产品价值的比例超过25%。

不通过长途调拨的产品的配送费用占产品价值的比例低于9%和竞争对手相比，娃哈哈的物流本钱偏高物流本钱构造的不合理主要表此时此刻：〔见图5〕图5 娃哈哈物流本钱分析表现本质缘由其他缘由运输费用高·产能布局不合理，整体配送半径过大，大量的长途调拨二次中转甚至“串调”，成为运输本钱高的本质缘由·销售渠道构造，客户规模小，分布散，订货批量小，导致的满载率低影响率在90%以上·回程车利用率·操作失误引起的空载现象淡季仓储面积大·季节性销量，导致旺季爆仓和淡季空仓影响率在90%以上·仓储打算失败营运费率低·配送中心建立之初，初期费用投入大〔二〕物流效劳水平问题物流的高本钱并没有对应合理的物流效劳水平，相反物流却不能对市场做出快速反响物流在客户效劳上的缺乏主要表此时此刻以下几个方面〔见图6〕综合分析以上缘由可以得出，目前导致物流效劳水平战略性缘由还在于供给网络布局、预料与库存和分销政策，这些战略因素之间又存在着穿插影响，供给网络的粗暴布局势必导致长途铁路运输、中转配送，提前期是正常汽车运输短驳的好几倍，打算和预料的提前期也势必相应地增大，预料的精确率也就降低，同时更改和调整的同期也同样增大，敏捷性降低。

订货提前期变长意味着要应付更大的市场需求变动，使得其中的全部后勤环节都变得困难和不行控，导致较低的客户效劳水平四、娃哈哈如何完善物流管理——优化现行架构的周打算体系2002年娃哈哈对物流管理进展优化，将物流部门由原有的本钱中心转变为利润中心主要的变动是将周打算体系优化——现行的行架构的周打算体系改为双周打算滚动〔一〕周打算为什么不精确？图6娃哈哈物流效劳水平分析·订单的处理时间和货款确实定时间长·一张周订单实际平均交货周期为15天左右·运输时间长，其实是生产布局不合理变相流程不合理和缺乏信息系统支持·分销的周期货源打算在报给分公司后，分公司汇总各地订单再报给总部，总部对订单进展协调与沟通直至形成确定的生产打算的时间在3天左右，在打算不修改的状况下生产周期为4天质检为3天，从生产厂成品仓库到配送中心之间用铁路来调拨，申报车皮打算和货物在途时间长约一周，非直送的订单，产品从配送中心执行到客户的手中也在4天以上，因此一张周订单的实际交货周期为15天左右·库存策略·生产实力缺乏·物流本钱等方面·库存策略娃哈哈依据客户规模和付款方式将客户分为直运直汇和非直运直汇客户，在物流上都是从客户。