工作分析的应用.ppt

第七章第七章  工作分析的应用工作分析的应用第一节第一节   工作分析在工作评价与薪酬中工作分析在工作评价与薪酬中的应用的应用 第二节第二节 工作分析在绩效考核中的应用工作分析在绩效考核中的应用 第三节第三节  工作分析在人员招聘中的应用工作分析在人员招聘中的应用 第四节第四节  工作分析在人员培训中的应用工作分析在人员培训中的应用   第一节第一节   工作分析在工作评价与薪酬中的应用工作分析在工作评价与薪酬中的应用一、工作评价的内涵及其意义一、工作评价的内涵及其意义（一）薪酬设计的四性原则与工作评价（一）薪酬设计的四性原则与工作评价 现现代代企企业业的的薪薪酬酬体体系系设设计计有有四四条条基基本本的的原原则则：：内内部部一一致致性性、、外外部部竞竞争争性性、、激激励励性性与与可可行行性性（（见见图图））其其中中，，内内在在一一致致性性指指的的是是企企业业的的薪薪酬酬结结构构应应该该具具有有可可比比性性，，即即通通过过职职位位之之间间的的横横向向比比较较和和纵纵向向比比较较，，使使每每个个员员工工的的报报酬酬与与其其职职位位本本身身的的价价值值相相一一致致。

内内部部一一致致性的薪酬结构必须建立在科学的工作评价的基础之上性的薪酬结构必须建立在科学的工作评价的基础之上原则原则内部一致性内部一致性外部竞争性外部竞争性激励性激励性可行性可行性薪酬技术薪酬技术工工作作分分析析，，工工作作描描述述，，工工作作评评价价，，内内部部工工作作结结构构市市场场界界定定，，市市场场调调查查，，政政府府政政策策，，报报酬酬结结构构，，预算预算年年资资基基础础，， 绩绩效效基基础础激励导向、激励计划激励导向、激励计划计计划划、、预预算算，，沟沟通通、、评评估估薪酬目标薪酬目标效率效率·业绩导向业绩导向·全面质量全面质量·客户导向客户导向·成本控制成本控制公平公平协调协调（二）什么是工作评价（二）什么是工作评价 所谓工作评价，指的是通过一套系统性所谓工作评价，指的是通过一套系统性的方法，来的方法，来确定每个职位确定每个职位在整个组织的战略目在整个组织的战略目标实现和价值创造过程中的标实现和价值创造过程中的价值与贡献价值与贡献，它是，它是现代薪酬体系设计的起点和最基本的依据现代薪酬体系设计的起点和最基本的依据，是，是人力资源管理体系的重要基础。

人力资源管理体系的重要基础  •二、工作评价的方法二、工作评价的方法• 与工作分析一样，工作评价作为人力资与工作分析一样，工作评价作为人力资源管理的基础性工具，已经具有几十年的源管理的基础性工具，已经具有几十年的历史因此，在人力资源管理的理论研究历史因此，在人力资源管理的理论研究与企业实战中，人们创造出了很多的工作与企业实战中，人们创造出了很多的工作评价的方法与技术对于这些技术，基本评价的方法与技术对于这些技术，基本上可以将其上可以将其分为四类：排序法、职位分类分为四类：排序法、职位分类法、因素比较法和计点法法、因素比较法和计点法类别类别要点要点优点优点不足不足排序法排序法将将每每个个职职位位作作为为一一个个整整体体，，通通过过简简单单的的职职位位价价值值的的排排序序来比较它们对于组织的价值来比较它们对于组织的价值简简单单易易行行，，成成本低本低不不能能提提供供职职位位之之间间的的价价值值差差距距的的数据，不够精确数据，不够精确职位分类法职位分类法先先根根据据诸诸如如技技能能水水平平、、责责任任、、任任职职要要求求等等因因素素来来预预先先对对不不同同职职等等进进行行定定义义。

然然后后，，根根据据某某职职位位适适合合于于哪哪一一职职等等的的描描述述来来将将该该职职位位分分配配到到各各职职等之中较较为为简简单单，，成成本也较低本也较低不不能能提提供供职职等等之之间间的的价价值值差差距距的的数据，不够精确数据，不够精确要素比较法要素比较法通通过过若若干干因因素素，，并并将将因因素素与与外外部部市市场场联联系系起起来来确确定定各各职职位价值的大小位价值的大小较为准确较为准确最最复复杂杂，，成成本本很很高高要素计点法要素计点法通通过过若若干干因因素素来来评评定定各各职职位位的价值大小的价值大小较较为为准准确确，，成成本适中本适中             从理论上来讲，工作分析对工作评价的贡献包括两个方从理论上来讲，工作分析对工作评价的贡献包括两个方面（见图），面（见图），一是工作分析提供了工作评价要素体系设计的一是工作分析提供了工作评价要素体系设计的基础，二是工作分析提供了对这些要素进行评价的信息来源基础，二是工作分析提供了对这些要素进行评价的信息来源但由于工作评价方案的日趋成熟，企业往往都会采用一套已但由于工作评价方案的日趋成熟，企业往往都会采用一套已经成型的、固定的工作评价方案来进行操作，经成型的、固定的工作评价方案来进行操作，评价要素的设评价要素的设计往往不再依赖于工作分析计往往不再依赖于工作分析，而是来自于专业化的咨询公司，而是来自于专业化的咨询公司的研究成果。

因此，工作分析对职位评价的贡献，主要集中的研究成果因此，工作分析对职位评价的贡献，主要集中在了后一个方面在了后一个方面工作分析工作分析要素设计要素设计工作评价工作评价要素评分要素评分实实 际际 的的贡献贡献理理 论论 上上的贡献的贡献三、工作分析在工作评价中的应用三、工作分析在工作评价中的应用（一）工作分析在工作评价中的位置与贡献（一）工作分析在工作评价中的位置与贡献 工工作作评评价价是是一一种种通通过过系系统统性性的的方方法法来来科科学学判判断断职职位位价价值值的的工工具具而而对对职职位位价价值值的的判判断断依依赖赖于于两两方方面面的的因因素素：：一一是是工工作作评评价价的的工工具具，，二二是是关关于于工工作作内内涵涵的的信信息息工工作作评评价价的的工工具具来来自自于于职职位位评评价价系系统统的的设设计计，，而而职职位位的相关信息则来自于职位分析所形成的成果（见图）的相关信息则来自于职位分析所形成的成果（见图）             从图中，我们可以看出，工作分析对工作评价的从图中，我们可以看出，工作分析对工作评价的贡献来自于两个方面：贡献来自于两个方面：一是工作分析所形成的职位说一是工作分析所形成的职位说明书明书，它为工作评价提供了关于各职位的书面信息材，它为工作评价提供了关于各职位的书面信息材料；料；另一个重要的贡献则来自于工作分析人员另一个重要的贡献则来自于工作分析人员，他们，他们在工作分析的过程所获得的关于该职位的认识与理解，在工作分析的过程所获得的关于该职位的认识与理解，将有助于对职位价值形成科学的判断。

因此，工作分将有助于对职位价值形成科学的判断因此，工作分析与工作评价的衔接不仅仅在于职位说明书的提供，析与工作评价的衔接不仅仅在于职位说明书的提供，同时，还在于它为职位评价提供了一批能够深入了解同时，还在于它为职位评价提供了一批能够深入了解各职位状况的专家这些专家在工作评价过程中的深各职位状况的专家这些专家在工作评价过程中的深度参与，将极大地提高工作评价的科学性和准确性度参与，将极大地提高工作评价的科学性和准确性.工作分析对工作评价的具体贡献工作分析对工作评价的具体贡献评价工具评价工具工作信息工作信息判判 断断职位信息职位信息工作说明书工作说明书工作分析员工作分析员的知识的知识常被忽视常被忽视 （三）（三） 基于职位说明书，进行职位价值评价的方法基于职位说明书，进行职位价值评价的方法        以职位说明书提供的信息为基础，来进行职位价值的判以职位说明书提供的信息为基础，来进行职位价值的判断，可以通过图所表示的四个步骤来完成断，可以通过图所表示的四个步骤来完成        以某企业的职位评价的操作过程对该种方法进行演示以某企业的职位评价的操作过程对该种方法进行演示 职位评价系统职位评价系统研究研究对评价要素的对评价要素的理解理解寻找职位说明书寻找职位说明书中的对应信息中的对应信息职位间的信息职位间的信息比较比较职位评价的职位评价的得分得分基于职位说明书进行职位评价的基本程序基于职位说明书进行职位评价的基本程序 1 1、对职位评价系统进行深入的研究，以获得对评价、对职位评价系统进行深入的研究，以获得对评价要素的深刻理解与认识。

要素的深刻理解与认识 某企业借鉴国际上通行的某企业借鉴国际上通行的IPEIPE（（International Position International Position EvaluationEvaluation））职位评价方法，通过对职位评价方法，通过对IPEIPE要素以及要素要素以及要素等级定义的修改，形成了适用于该企业的职位评价方等级定义的修改，形成了适用于该企业的职位评价方案该职位评价方案包括该职位评价方案包括6 6个评价维度，每个维度又分个评价维度，每个维度又分解为两个要素，因此，形成解为两个要素，因此，形成1212个评价要素个评价要素其运用方其运用方法为先根据每个维度下的两个要素形成的法为先根据每个维度下的两个要素形成的二维结构得二维结构得到各维度的得分，然后再将各维度的得分进行加总到各维度的得分，然后再将各维度的得分进行加总，，即可得到整个职位的总体分值即可得到整个职位的总体分值该职位评价体系的维该职位评价体系的维度与要素请参见表度与要素请参见表 维度维度要素要素要素定义要素定义对企业的对企业的影响影响 职位贡献衡量一个职位对企业的重要性以及对企业效果贡献的大小。

过失损害指本职工作出现失误对企业的损害程度监督管理监督管理 人数人数：所要监督和管理的下属人员的数量（包括直接和间接的）类别类别：所要监督和管理的下属人员的类别责任范围责任范围 独立性工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度广度工作管辖的范围，是狭窄还是宽泛沟通技巧沟通技巧 频率与接口 对内对外的接口与频率技巧对任职者沟通技巧的要求以及沟通对整个公司所创造的价值任职资格任职资格 学历胜任岗位工作所需要的最低学历与工作经验要求两个因素需同时考虑，可以相互弥补经验解决问题解决问题的难度的难度 创造性需要解决的问题是否需要创造性的方法和技术；复杂性日常所面临的问题的复杂程度2 2、、寻寻找找评评价价要要素素与与职职位位说说明明书书内内容容之之间间的的对对应应关关系系，，并形成要素评分：并形成要素评分：（（1 1）直接评价的要素：）直接评价的要素：这一类要素，大多是一些这一类要素，大多是一些“硬硬指标指标”，包括学历与工作经验，沟通的频率、接口与，包括学历与工作经验，沟通的频率、接口与技巧，监督管理的下级的人数与类别对这些要素的技巧，监督管理的下级的人数与类别对这些要素的评价，可以直接依据职位说明书提供的信息作出。

要评价，可以直接依据职位说明书提供的信息作出要素与职位说明书信息之间的关系如图所示素与职位说明书信息之间的关系如图所示 学历与工作经验学历与工作经验学历与经验替代表学历与经验替代表沟通的频率、接口与沟通的频率、接口与技巧技巧工作联系工作联系监督管理的人数与类监督管理的人数与类别别组织图组织图职位评价要素职位评价要素职位说明书内容职位说明书内容直接评价要素与职位说明书内容之间的对应关系直接评价要素与职位说明书内容之间的对应关系（（a a））学历与工作经验：通过查阅职位说明书中的学历与工作经验：通过查阅职位说明书中的“学学历与工作经验的替代表历与工作经验的替代表”，，可以直接找到该职位的最低可以直接找到该职位的最低学历要求与工作经验要求，学历要求与工作经验要求，直接可以转换为这一职位在直接可以转换为这一职位在该要素上的得分等级该要素上的得分等级学历学历 工作工作年限年限 大专大专及其及其以下以下本本科科硕硕士士博博士士毕业生1年2年3年4年5年硕士硕士1 1年年工作经验工作经验本科本科 3 3年年工作经验工作经验两者分值较两者分值较低者为该要低者为该要素的得分素的得分（（b b））沟通的接口、技巧与频率：通过查阅职位说明书中的沟通的接口、技巧与频率：通过查阅职位说明书中的“工作联系工作联系”部分，可以根据沟通的对象与频率，直接得到部分，可以根据沟通的对象与频率，直接得到该职位所需要的沟通，是内部沟通还是外部沟通，沟通频率该职位所需要的沟通，是内部沟通还是外部沟通，沟通频率有多高；根据沟通的内容和对象，可以直接判断该职位的沟有多高；根据沟通的内容和对象，可以直接判断该职位的沟通的技巧要求有多高通的技巧要求有多高联系对象联系对象 联系联系主要主要内容内容 联系频率联系频率 与公司与公司内部各内部各部门部门 与公司与公司外部单外部单位位 内部沟通还内部沟通还是外部沟通是外部沟通为主为主沟通技巧的沟通技巧的高低对企业高低对企业所造成的影所造成的影响响要素的等级要素的等级与得分与得分沟通频率有沟通频率有多高多高（（3 3）监督管理的人数与类别：通过查阅职位说明书中的）监督管理的人数与类别：通过查阅职位说明书中的“组织图组织图”，可以直接得到该职位的直接下级人数、直，可以直接得到该职位的直接下级人数、直接下级的层级或类别，从而对该要素作出评价。

接下级的层级或类别，从而对该要素作出评价 薪酬管薪酬管理高级理高级主管主管人力资人力资源配置源配置主管主管人力资源人力资源部长部长保险及保险及统计主统计主管管人事及人事及董事高董事高级主管级主管总经理总经理直接下属直接下属4 4人人下属类别：下属类别：最高层级为最高层级为高级主管高级主管要素的等级要素的等级与得分与得分（（2 2）间接判断的要素：）间接判断的要素：这一类要素主要是一些这一类要素主要是一些“软指软指标标”，包括职位贡献、过失损害、责任范围中的独立性，包括职位贡献、过失损害、责任范围中的独立性与广度、解决问题的创造性与复杂性与广度、解决问题的创造性与复杂性这些要素的评价，这些要素的评价，不能直接根据职位说明书的某部分信息作出，而只能不能直接根据职位说明书的某部分信息作出，而只能综综合职位说明书中的多个相关部分的信息来作出判断合职位说明书中的多个相关部分的信息来作出判断在在判断的过程中，除了要依据职位说明书所提供的判断的过程中，除了要依据职位说明书所提供的书面材书面材料料之外，同时，还需要该职位的之外，同时，还需要该职位的职位分析员的深度参与，职位分析员的深度参与，依赖他们在职位分析的过程之中，所形成的对职位内容依赖他们在职位分析的过程之中，所形成的对职位内容的认识与理解。

的认识与理解这些要素与职位信息的关系如图这些要素与职位信息的关系如图职位贡献与过失损害职位贡献与过失损害职位的目标、职责与职位的目标、职责与职位层级职位层级独立性与广度独立性与广度职位的层级、职责与职位的层级、职责与工作特点工作特点创造性与复杂性创造性与复杂性职位层级、职责与工职位层级、职责与工作特点作特点职位评价要素职位评价要素职位说明书内容职位说明书内容间接判断要素与职位说明书内容之间的关系间接判断要素与职位说明书内容之间的关系             对间接判断要素的评价，常常需要进行对间接判断要素的评价，常常需要进行横向和纵向的比横向和纵向的比较与平衡较与平衡比如：比如：两个职位，一个是财务部的现金出纳主管，两个职位，一个是财务部的现金出纳主管，一个是人力资源部的招聘主管通过职位说明书，可以了解一个是人力资源部的招聘主管通过职位说明书，可以了解到两个职位的工作目标与职责，在此基础之上，可以判断出，到两个职位的工作目标与职责，在此基础之上，可以判断出，现金出纳职位的正面的现金出纳职位的正面的“职位贡献职位贡献”要小于招聘主管，但其要小于招聘主管，但其“过失损害过失损害”却要大于招聘主管。

因此，作出推断，招聘主却要大于招聘主管因此，作出推断，招聘主管在管在“职位贡献职位贡献”上的得分位于倒数第二个等级，在上的得分位于倒数第二个等级，在“过失过失损害损害“上的得分位于倒数第一个等级；而出纳主管在上的得分位于倒数第一个等级；而出纳主管在 “职位职位贡献贡献”上的得分位于倒数第一个等级，在上的得分位于倒数第一个等级，在“过失损害过失损害“上的上的得分位于倒数第二个等级得分位于倒数第二个等级通过与此类似的比较，我们得到通过与此类似的比较，我们得到整个公司各职位在各项要素上的得分整个公司各职位在各项要素上的得分 第二节第二节 工作分析在绩效考核中的应用工作分析在绩效考核中的应用 •一、绩效考核的两种模式一、绩效考核的两种模式• 现代企业人力资源管理的核心在于如何提高员工的绩现代企业人力资源管理的核心在于如何提高员工的绩效水平，从而为组织的整体目标与战略的实现作出贡献效水平，从而为组织的整体目标与战略的实现作出贡献因此，绩效考核作为绩效管理的核心，在人力资源管理中因此，绩效考核作为绩效管理的核心，在人力资源管理中便具有了关键性的地位便具有了关键性的地位• 绩效考核体系的设计，其关键又在于如何为组织中的绩效考核体系的设计，其关键又在于如何为组织中的每一个部门和职位建立起具体、明确、具有可操作性的考每一个部门和职位建立起具体、明确、具有可操作性的考核指标。

而考核指标的设计，目前主要存在着两种不同的核指标而考核指标的设计，目前主要存在着两种不同的模式，模式，一种是传统的基于工作分析的考核指标体系，另外一种是传统的基于工作分析的考核指标体系，另外一种则是基于战略分解所得到的一种则是基于战略分解所得到的KPIKPI指标体系指标体系但是，这但是，这两种体系本身又并非截然对立，而是在最终的落脚点两种体系本身又并非截然对立，而是在最终的落脚点————““职位职位””上进行交叉，并形成相互补充的关系上进行交叉，并形成相互补充的关系二、基于工作职位分析的考核指标设计二、基于工作职位分析的考核指标设计 基于工作分析的指标体系设计，是指考核指标来自于工基于工作分析的指标体系设计，是指考核指标来自于工作分析所获得的关于职位目的、职责和任务等方面的信息作分析所获得的关于职位目的、职责和任务等方面的信息这种模式下的考核指标提取这种模式下的考核指标提取，首先，首先需要对各职位进行科学需要对各职位进行科学的工作分析，准确界定各职位的工作目的与工作职责，的工作分析，准确界定各职位的工作目的与工作职责，然然后后根据每一项工作职责所要达成的目标，来提取针对每项根据每一项工作职责所要达成的目标，来提取针对每项职责的业绩标准。

有时，在提取业绩标准时，还需要对职责的业绩标准有时，在提取业绩标准时，还需要对工作职责进一步进行工作职责进一步进行职责细分职责细分在业绩标准确定的基础在业绩标准确定的基础之上，对业绩标准进一步进行筛选和可操作化，从而形成之上，对业绩标准进一步进行筛选和可操作化，从而形成该职位的考核指标该职位的考核指标工作分析工作分析职位目的：职位目的：----------------------------------------------------------------------------工作职责：工作职责：1 1、、--------------------------------------------------------------------2 2、、------------------------------------------------------------------业绩标准业绩标准考核指标考核指标责任细责任细分分指标筛选指标筛选与可操作与可操作化化考核指考核指标的补标的补充充（一）（一）对业绩标准进行进一步地筛选对业绩标准进行进一步地筛选        针针对对职职位位的的每每一一项项职职责责所所提提取取的的业业绩绩标标准准往往往往数数量量很很多多，，控控制制点点分分散散。

为为了了能能够够引引导导任任职职者者抓抓住住工工作作中中的的关关键键业业绩绩，，将将资资源源与与努努力力集集中中在在真真正正能能够够创创造造价价值值的的方方向向上上去去，，必必须须对对业业绩绩标标准准进进行行进进一一步步的的筛筛选选和和提提炼，将十数个甚至二十多个业绩标准，最后缩减到炼，将十数个甚至二十多个业绩标准，最后缩减到6 6—8 8个筛去不具关键性的指标筛去不具关键性的指标筛去不具可衡量的指标筛去不具可衡量的指标筛筛去去信信息息难难以以收收集集的的指指标标最终的指标最终的指标最初的指标最初的指标（二）考核指标的操作化（二）考核指标的操作化 考核指标的操作化，是指将业绩标准转化为可进行衡量的具考核指标的操作化，是指将业绩标准转化为可进行衡量的具体指标这一过程包括四个方面这一过程包括四个方面考核指标的考核指标的计算方式计算方式对于硬指标，可以用数学公式来进行计算对于硬指标，可以用数学公式来进行计算对对于于软软指指标标，，需需要要对对指指标标的的内内涵涵进进行行细细化化的界定的界定考核指标的信息考核指标的信息收集的方式和来收集的方式和来源源确确定定对对指指标标进进行行衡衡量量时时需需要要收收集集哪哪些些方方面面的的信信息息？？信信息息的的提提供供者者是是谁谁？？通通过过什什么么样样的工具和表格来收集信息？的工具和表格来收集信息？考核指标的权重考核指标的权重确确定定每每一一个个指指标标在在整整体体考考核核结结果果中中的的百百分分比权重。

比权重确定考核指标的确定考核指标的目标值与等级定目标值与等级定义义确确定定每每一一指指标标所所需需要要达达到到的的目目标标值值，，并并以以此此为为基基础础，，确确定定SABCDSABCD五五个个等等级级的的等等级级界定指标类型指标类型特点特点示例示例界定方式界定方式界定方式举例界定方式举例硬指标硬指标其其结结果果可可以以通通过过数数学学公公式式进进行计算行计算•市场占有率市场占有率•客户投诉率客户投诉率•XXXX目目标标达达成成率率需需要要确确定定对对其其进进行行计计算算的的数数学公式学公式客户投诉率客户投诉率= =客客户户的的投投诉诉人人次次/ /客户总数客户总数×100%×100%软软指指标标 难以用具体的难以用具体的数量来进行衡数量来进行衡量，而需要进量，而需要进行定性的评价行定性的评价 •XXXX的有效性的有效性•XXXX的质量的质量需需要要对对其其进进行行具具体体的的界界定定，，作作为为进进行行衡衡量量的标准的标准财务报告的质量：财务报告的质量：““财务报告的正确财务报告的正确性、信息充分性、性、信息充分性、可读性与对业务的可读性与对业务的指导意义指导意义” ” 既既要要确确定定公公式式，，又要界定标准又要界定标准•董董事事会会对对投投资资分分析析报报告告的的满满意意度度=∑=∑每每一一位位董董事事的的评分评分××权重权重•董事评分的标准董事评分的标准为：报告的准确性、为：报告的准确性、指导意义和可读性。

指导意义和可读性 指标类型指标类型考虑角度考虑角度常见信息来常见信息来源源示例示例硬指标硬指标信息来源需信息来源需要从计算公要从计算公式的自变量式的自变量的角度去进的角度去进行考虑行考虑公公司司业业务务和和管管理理中中的的文文件件、、记记录录和和报告等报告等客客户户投投诉诉率率的的计计算算：：客客户户投投诉诉的的次次数数应应来来自自于于公公司司的的客客户户投投诉诉记记录录，，而而客客户户总总数数则则来来自自于于公公司的客户档案；司的客户档案；软指标软指标信息来源需信息来源需要从考核者要从考核者在作出决策在作出决策时的信息支时的信息支持者的角度持者的角度去进行考虑去进行考虑公公司司内内外外相相关关人人员员和和专专家的意见家的意见总总经经理理最最终终需需要要对对财财务务经经理理的的“财财务务报报告告的的有有效效性性”指指标标进进行行评评分分，，他他需需要要在在参参考考各各业业务务部部门门经经理理和和外外部部财财务务专专家家的意见来综合进行评价的意见来综合进行评价•3 3、、 确定指标的权重确定指标的权重• 所谓权重，是指在某职位的考核指标体系中，每一个所谓权重，是指在某职位的考核指标体系中，每一个指标相对于整体的重要性，指标相对于整体的重要性，它一般用百分比来表示。

所有它一般用百分比来表示所有指标的百分比之和为指标的百分比之和为100100％考核指标的权重取决于对各％考核指标的权重取决于对各指标的指标的重要程度的判断重要程度的判断，往往由公司（针对中高层职位的，往往由公司（针对中高层职位的考核指标体系）或者部门（针对部门内部职位的考核指标考核指标体系）或者部门（针对部门内部职位的考核指标体系）召开会议，通过讨论取得一致意见而作出在确定体系）召开会议，通过讨论取得一致意见而作出在确定指标的权重时，往往需要考虑以下几方面的因素：指标的权重时，往往需要考虑以下几方面的因素：• （（a a）指标的重要性：即指标的对该部门整体业绩的贡）指标的重要性：即指标的对该部门整体业绩的贡献率，贡献率越高，指标越重要，权重越高献率，贡献率越高，指标越重要，权重越高• （（b b）部门可控性：部门可控性较小的指标（主要承担）部门可控性：部门可控性较小的指标（主要承担连带责任），权重不能太高连带责任），权重不能太高• （（c c）指标的可衡量性：可衡量性越好，指标的权重要）指标的可衡量性：可衡量性越好，指标的权重要相应调高相应调高4 4、、 确定指标的等级定义确定指标的等级定义 指标的等级定义指的是指标在不同业绩水平下的不指标的等级定义指的是指标在不同业绩水平下的不同表现。

同表现一般来讲，考核指标可以划分为一般来讲，考核指标可以划分为5 5个等级：个等级：S S————优秀，优秀，A A————良好，良好，B B————合格，合格，C C————需改进，需改进， D D————不合格等级定义的确定也需考虑指标的不同类不合格等级定义的确定也需考虑指标的不同类型型硬硬指指标标确定期望达到确定期望达到的目标，作为的目标，作为A A等级的定义等级的定义确定等差确定等差推出其余四推出其余四个等级的定个等级的定义义软软指指标标对对B B等的要求进等的要求进行描述行描述采用更高的采用更高的要求来描述要求来描述S S与与A A等级等级采采用用比比B B低低的的要要求求来来描描述述C C与与D D三、基于战略的三、基于战略的KPIKPI考核考核  上上述述基基于于工工作作分分析析的的考考核核指指标标体体系系设设计计，，是是一一种种传传统统的的考考核核方方法法随随着着全全球球化化和和知知识识经经济济时时代代的的到到来来，，越越来来越越多多的的企企业业开开始始认认识识到到战战略略的的实实施施与与传传递递对对企企业业成成功功的的关关键键作作用用。

因因此此，，一一种种新新的的考考核核指指标标体体系系——关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI），），越来越受到现代企业的重视越来越受到现代企业的重视•四、工作分析与四、工作分析与KPIKPI体系的关系体系的关系•  以工作分析为基础的考核体系与以战略分解为基础以工作分析为基础的考核体系与以战略分解为基础的的KPIKPI体系，虽然是两种不同的考核指标设计的思路，体系，虽然是两种不同的考核指标设计的思路，但是，它们之间并非完全对立，而是需要相互支持与相但是，它们之间并非完全对立，而是需要相互支持与相互补充，并在职位层面的考核指标中相互交叉互补充，并在职位层面的考核指标中相互交叉•1 1、中高层职位：以、中高层职位：以KPIKPI为主的考核体系为主的考核体系• 对于企业内部的中高层职位，其直接领导公司的某一对于企业内部的中高层职位，其直接领导公司的某一领域或部门，所以，领域或部门，所以，可以直接将公司级可以直接将公司级KPIKPI与部门级与部门级KPIKPI转化为该职位的转化为该职位的KPIKPI这样，有利于强化部门长的决策这样，有利于强化部门长的决策权威，提高直线指挥系统的效率。

同时，由于高层职位权威，提高直线指挥系统的效率同时，由于高层职位负责领域宽广，负责领域宽广，直接通过直接通过KPIKPI便能抓住其主要的工作业便能抓住其主要的工作业绩绩，往往不再需要依靠工作分析来进行考核指标的补充往往不再需要依靠工作分析来进行考核指标的补充2 2、、 基层职位：基层职位：KPIKPI、工作分析、临时任务三者结合的考核体系、工作分析、临时任务三者结合的考核体系 对于对于基层职位基层职位，其负责领域较为狭窄，与组织战略的关系较，其负责领域较为狭窄，与组织战略的关系较为疏远，因此，每个职位往往为疏远，因此，每个职位往往只能分解到只能分解到1 1——2 2个个KPIKPI，有的职位甚，有的职位甚至没有至没有KPIKPI这样，仅仅通过这样，仅仅通过KPIKPI来进行考核，就只能考察其工作来进行考核，就只能考察其工作业绩的一小部分需要通过工作分析来对业绩的一小部分需要通过工作分析来对KPIKPI指标进行补充指标进行补充 同时，对于很多基层职位而言，基于战略的同时，对于很多基层职位而言，基于战略的KPIKPI，其内容往往，其内容往往已经包含于工作分析所得到的考核指标之中。

已经包含于工作分析所得到的考核指标之中KPIKPI的意义则在于，的意义则在于，从工作分析所得到的考核指标中，找到与组织的战略密切相关的从工作分析所得到的考核指标中，找到与组织的战略密切相关的部分，并加以定量化的指标设计，从而引导任职者更为有效地进部分，并加以定量化的指标设计，从而引导任职者更为有效地进行资源的集中配置，提高工作的有效性因此，对于基层职位的行资源的集中配置，提高工作的有效性因此，对于基层职位的考核指标设计，往往是考核指标设计，往往是先通过战略分解得到职位的先通过战略分解得到职位的KPIKPI然后，再然后，再从工作分析中找到从工作分析中找到KPIKPI所忽略和遗漏的部分，进行考核指标的补充所忽略和遗漏的部分，进行考核指标的补充 此外，对于很多基层职位，还存在着较多的此外，对于很多基层职位，还存在着较多的临时任务临时任务，这部分，这部分内容也必须形成考核指标，纳入到该职位的考核体系之中这样，内容也必须形成考核指标，纳入到该职位的考核体系之中这样，基层职位就形成了三位一体的考核指标体系：基层职位就形成了三位一体的考核指标体系：KPIKPI、工作分析、临、工作分析、临时任务。

时任务 第三节第三节  职位分析在人员招聘中的应用职位分析在人员招聘中的应用 一、人员招聘的总体流程一、人员招聘的总体流程  现现代代企企业业的的人人员员招招聘聘是是由由一一系系列列步步骤骤相相互互结结合合、、相相互互补补充充而而形形成成的的一一套套完完成成的的程程序序在在这这一一人人员员招招聘聘的的程程序序中中，，工工作作分分析析能能够够在在确确定定选选录录标标准准、、人人员员招招募募和和人人员员甑甑选选等等方方面，提供具有关键意义的支持和贡献面，提供具有关键意义的支持和贡献笔笔试试任考任考职核职核资确资确格认格认选选录录决决定定录岗录岗用前用前人培人培员训员训正式正式上岗上岗试试用用期期评评估估面面试试人员人员甑选甑选人人员员招招募募征收征收召集召集候应候应选聘选聘人资人资 料料确定选录标准确定选录标准选选择择实实施施方方案案对对应应聘聘者者评评估估人人力力资资源源规规划划人部人部事门事门部设部设会计会计同方同方用案用案人人二、职位分析与招聘广告的关系二、职位分析与招聘广告的关系招聘广告的内容招聘广告的内容职位说明书职位说明书职位名称职位名称工作内容工作内容任职要求任职要求工作标识工作标识基本职责基本职责任职资格任职资格工作概要工作概要直接转换直接转换提炼最重提炼最重要的部分要的部分提炼最重提炼最重要的部分要的部分职位名称：人力资源经理职位名称：人力资源经理 工作内容：工作内容：v 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。

相匹配v 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量v 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责任当前以及未来的职责 任职资格：任职资格：v 大学及大学以上教育程度大学及大学以上教育程度v 人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验v 对国家政策和规章制度有全面了解对国家政策和规章制度有全面了解v 良好的英语和计算机应用能力良好的英语和计算机应用能力三、工作分析与人员甑选的关系三、工作分析与人员甑选的关系（一）人员甑选的基本流程（一）人员甑选的基本流程 通过招聘广告吸引到的求职者，需要通过一系列的人员甑选通过招聘广告吸引到的求职者，需要通过一系列的人员甑选程序来对其进行筛选，以发现最适合招聘条件的应聘者对于大程序来对其进行筛选，以发现最适合招聘条件的应聘者对于大多数企业而言，人员甑选程序主要包括多数企业而言，人员甑选程序主要包括求职申请书筛选、考试、求职申请书筛选、考试、初次面试、复试四个步骤。

初次面试、复试四个步骤这四个步骤相互结合、相互补充，形这四个步骤相互结合、相互补充，形成一个成一个“漏斗式漏斗式”的人员甑选过滤器，逐步缩小人员甑选的范围的人员甑选过滤器，逐步缩小人员甑选的范围求求职职申申请请书书筛筛选选考考试试初初次次面面试试复复试试确确定定录录用用应应 聘聘者者新新 员员工工人员甑人员甑选步骤选步骤主要考察主要考察指标指标与工作与工作说明书说明书的联系的联系方式方式工作说明工作说明书中的书中的对应部分对应部分求职申求职申请书筛请书筛选选学历、专学历、专业、工作业、工作经验、资经验、资格证书格证书直接直接教育程度、教育程度、工作经验、工作经验、资格证书资格证书考试考试基础知识、基础知识、岗位知识岗位知识直接直接职位所需职位所需要的知识要的知识初次面初次面试试知识、能知识、能力与经验力与经验间接间接知识、能知识、能力与经验力与经验要求要求复试复试知识、能知识、能力与经验力与经验间接间接知识、能知识、能力与经验力与经验要求要求（二）工作说明书与人员甑选各环节的关系（二）工作说明书与人员甑选各环节的关系四、工作分析与面试的关系四、工作分析与面试的关系•（一）面试的评价结构（一）面试的评价结构• 面试对于应试者的考察，可以区分为两面试对于应试者的考察，可以区分为两大类：大类：一类是对通用性要求的考察一类是对通用性要求的考察，即从战，即从战略和组织层面提出的对企业内所有员工的要略和组织层面提出的对企业内所有员工的要求，这类要求常常包括基本的仪表、气质、求，这类要求常常包括基本的仪表、气质、风度、语言表达能力、关于行业和产品风度、语言表达能力、关于行业和产品/ /服服务的知识、组织对员工的一般（通用）能力务的知识、组织对员工的一般（通用）能力要求等。

要求等另一类则是对职位的个性化要求的另一类则是对职位的个性化要求的考察考察，即由于职位工作内容上的差异而提出，即由于职位工作内容上的差异而提出的个性化的任职要求，常常包括岗位知识、的个性化的任职要求，常常包括岗位知识、工作经验、职位能力要求等工作经验、职位能力要求等 •面试对应试者进行考察，主要依赖两种手面试对应试者进行考察，主要依赖两种手段，段，一种是观察一种是观察，即通过观看和倾听应试，即通过观看和倾听应试者的言、行、举、指来考察应试者的外在者的言、行、举、指来考察应试者的外在特征，以及透过这些外在特征来考察应试特征，以及透过这些外在特征来考察应试者的内在能力与素质；者的内在能力与素质；另一种手段则是提另一种手段则是提问问，通过提出具有针对性的问题，透过应，通过提出具有针对性的问题，透过应试者对问题的回答来考察应试者的知识、试者对问题的回答来考察应试者的知识、经验与能力经验与能力上述两个方面构成了分析面试的两个维度通过上述两个方面构成了分析面试的两个维度通过这两个维度，我们可以将面试的考察要素进行如这两个维度，我们可以将面试的考察要素进行如下的区分。

而工作分析对于面试的贡献，主要体下的区分而工作分析对于面试的贡献，主要体现在帮助确立面试中所需考察的岗位知识、经验现在帮助确立面试中所需考察的岗位知识、经验与能力要求与能力要求仪表仪表气质气质风度风度语言表达语言表达岗位能力要求岗位能力要求行业知识行业知识产品产品/ /服务知识服务知识一般能力要求一般能力要求工作经验（内容）工作经验（内容）岗位知识与能力要岗位知识与能力要求求职职位位要要求求通通用用性性要要求求提问提问观察观察工工作作分分析析的的贡贡献献确定面试确定面试所需考察所需考察的要素的要素确定考察确定考察的手段和的手段和方式方式确定观察确定观察的内容与的内容与标准标准确定提问确定提问的问题与的问题与答案答案形成面试形成面试评价表评价表工工作作分分析析的贡献的贡献设计面试的主要步骤设计面试的主要步骤工作经验 必备要求理想要求工作经验具备市场策划工作经验3个以上大型项目的市场策划经验相关工作经验4年施工现场工作经验6年施工现场工作经验能力要素等级要求能力要素等级要求1）业务能力1 2 3 4 5 9）责任心1 2 3 4 5 2）学习能力1 2 3 4 510）心理承受力1 2 3 4 53）创新能力1 2 3 4 511）决策能力1 2 3 4 54）协调能力1 2 3 4 5 12）培养指导下属1 2 3 4 55）沟通能力1 2 3 4 5 1313）计划能力）计划能力1 2 3 4 5 6）公关能力1 2 3 4 5 14）组织能力1 2 3 4 5 7）适应性1 2 3 4 515）团队合作1 2 3 4 58）进取心1 2 3 4 5面试的考察要素清单 自信心影响力语表达能力协调能力沟通能力计划能力组织能力信息收集能力 大型项目的市场策划经验施工现场的工作经验 组织要求组织要求计划能计划能力力 问题：1.你认为要使企业的市场策划切实可行,应考虑哪几方面的问题?为什么?2.你认为以往有些市场策划不能贯彻落实的主要原因是什么?你觉得应如何克服策划本身的缺陷?3.你认为在做企业市场策划时最容易忽视的问题是什么?应该如何制定一个切实可行的策划方案?考察项目:A.是否有从事策划工作的经验;B.能否把握制定计划的关键因素,全面系统地考虑问题;C.能否处理策划中以以职职位位说说明明书书为为基基础础的的面面试试设设计计示示例例第四节第四节 工作分析在人员培训中的应用工作分析在人员培训中的应用  员员工工素素质质对对于于构构筑筑企企业业竞竞争争优优势势所所起起到到的的关关键键作作用用。

而而提提高高员员工工的的素素质质和和能能力力既既需需要要通通过过有有效效的的人人员员甑甑选选来来把把关关；；同同时时还还需需要要通通过过高高效效率率的的培培训训与与人人力力资资源源开开发发来来提升现有员工的素质与能力提升现有员工的素质与能力         然然而而大大多多中中国国企企业业的的管管理理现现状状，，则则是是重重人人力力资资源源管管理理，，轻轻人人力力资资源源开开发发即即便便建建立立了了培培训训开开发发体体系系，，也也往往往往停停留留于于请请几几位位教教授授讲讲讲讲课课、、参参加加几几个个培培训训班班等等简简捷捷易易行行、、但但却却收收效效胜胜微微的的培培训训形形式式，，致致使使企企业业的的培培训训经经费费打打了了水水漂漂，，人人力力资资本本投投资资得得不不到到应应有有的的回回报报而而这这些些问问题题的的根根源源则则在在于于没没有有构构建建科科学学系系统统的的培培训训体体系系，，对对培培训训缺缺乏乏事事前前的的分分析析、、事事中中的的监监控控与与事事后后的的评评估估同同时时也也在在于于培培训训没没有有与与具具体体工工作作进进行行有有效效的的衔衔接接，，使使培培训训找找不不到到它的切入点和发力点。

它的切入点和发力点•一、现代企业的培训流程：一、现代企业的培训流程：•（一）培训需求分析（一）培训需求分析• 培训需求分析是整个培训体系管理的起点，也是培训需求分析是整个培训体系管理的起点，也是决定培训效果的关键通过对培训需求的分析，我们决定培训效果的关键通过对培训需求的分析，我们可以可以找到什么地方需要培训，需要什么样的培训找到什么地方需要培训，需要什么样的培训，这，这样就使得培训能够有的放矢，从根本上杜绝企业中的样就使得培训能够有的放矢，从根本上杜绝企业中的无用培训，提高培训的效果和实用性无用培训，提高培训的效果和实用性• （二）制订培训计划（二）制订培训计划• 在分析清楚了培训需求之后，需要进一步将在分析清楚了培训需求之后，需要进一步将其转化其转化为可以操作的为可以操作的培训计划培训计划具体包括确定培训的目标、具体包括确定培训的目标、设定培训效果评估的标准，以及培训在组织、人员和设定培训效果评估的标准，以及培训在组织、人员和时间上的安排和计划时间上的安排和计划•（三）实施培训计划（三）实施培训计划• 在实施培训计划的过程之中，还必须依据培训的阶段性目在实施培训计划的过程之中，还必须依据培训的阶段性目标和培训过程中的关键点，来对标和培训过程中的关键点，来对培训过程进行控制培训过程进行控制，做到动，做到动态、准确地掌握培训进程，保证培训目标的完成。

态、准确地掌握培训进程，保证培训目标的完成•（四）评估培训效果（四）评估培训效果• 在培训结束之后，还需要对培训的效果进行评估培训效在培训结束之后，还需要对培训的效果进行评估培训效果评估主要包括两个方面：果评估主要包括两个方面：• 组织层面的培训评估组织层面的培训评估：主要指对培训课程的有效性、针对：主要指对培训课程的有效性、针对性、培训的组织效果、师资授课水平等方面进行评估这样性、培训的组织效果、师资授课水平等方面进行评估这样的评估结果可以作为培训部门考核、对培训的组织与管理进的评估结果可以作为培训部门考核、对培训的组织与管理进行改进的基础行改进的基础• 个体层面的培训评估：个体层面的培训评估：主要指针对受训者对培训知识、技主要指针对受训者对培训知识、技能的掌握情况进行评价，对培训前后的工作表现进行对比能的掌握情况进行评价，对培训前后的工作表现进行对比这样的培训评估既可以帮助培训工作的改进和提高，同时还这样的培训评估既可以帮助培训工作的改进和提高，同时还可以和受训者的报酬待遇、升迁发展相挂钩，以实现对受训可以和受训者的报酬待遇、升迁发展相挂钩，以实现对受训者的有效激励。

者的有效激励• 制订培训制订培训计划计划实施培训实施培训计划计划工作分析的贡献工作分析的贡献分析培训分析培训需求需求培训结果培训结果评估评估•二、工作分析与培训的关系二、工作分析与培训的关系•（（一）培训需求分析的三个层次一）培训需求分析的三个层次• 工作分析对培训的贡献与支持主要集中在培训需求阶段工作分析对培训的贡献与支持主要集中在培训需求阶段• 对培训需求的确定主要通过三个方面的分析来完成：对培训需求的确定主要通过三个方面的分析来完成： 1 1、、组组织织分分析析：：这这一一层层次次的的分分析析是是以以组组织织整整体体作作为为分分析析单单位位组组织织分分析析是是建建立立在在组组织织的的战战略略和和目目标标的的基基础础之之上上，，去去分分析析为为了了完完成成组组织织的的战战略略与与目目标标，，需需要要各各层层各各类类的的员员工工具具备备什什么么样样的的知知识识、、技技能能与与能能力力，，从从而而形形成成组组织织的的人人力力资资源源需需求求；；然然后后将将这这样样的的需需求求与与组组织织的的人人力力资资源源状状况况相相对对比比，，找找到到差差距距。

这这样样的的差差距距可可以以通通过过两两种种方方式式来来加加以以解解决决，，一一种种是是外外部部的的招招聘聘，，另另一一种种则则是是对对现现有有人人员员的的培培训训组组织织分分析就是要在这二者之间做出选择析就是要在这二者之间做出选择2 2、、任任职职资资格格分分析析：：即即针针对对每每一一个个具具体体的的职职位位，，通通过过分分析析其其工工作作职职责责、、任任务务与与情情景景因因素素，，去去推推导导出出完完成成这这样样的的工工作作，，并并取取得得良良好好的的绩绩效效，，需需要要任任职职者者具具备备什什么样的知识、技能与能力么样的知识、技能与能力3 3、人员分析：、人员分析：人员分析是建立的任职资格分析的基础人员分析是建立的任职资格分析的基础之上，之上，以职位的任职资格要求为参照系，对任职者以职位的任职资格要求为参照系，对任职者的知识、技能与能力进行评价，寻找差距的知识、技能与能力进行评价，寻找差距，从而找，从而找到培训的需求点到培训的需求点（二）工作分析与培训需求分析之间的关系（二）工作分析与培训需求分析之间的关系1 1、工作分析与组织分析、工作分析与组织分析 工工作作分分析析对对于于分分析析组组织织层层面面的的培培训训需需求求，，其其贡贡献献是是通通过过两两个个方方面面来来实实现现的的。

一一是是帮帮助助组组织织构构建建内内部部的的人人力力资资源源信信息息系系统统，，使使组组织织能能够够准准确确的的对对人人力力资资源源现现状状进进行行度度量量；；二二是是提提供供关关于于工工作作的的情情景景信信息息，，包包括括关关于于职职位位最最终终产产品品与与服服务务、、工工作作流流程程、、工工作作成成本本等等方方面面所所面面临临的的问问题题，，来来找找到到组组织织中中可可以以进进行行改改进进的的方方面面，，从从而为组织层面的培训需求的确定提供依据而为组织层面的培训需求的确定提供依据2 2、工作分析与任职资格分析、人员分析的关系、工作分析与任职资格分析、人员分析的关系 人人员员分分析析是是建建立立在在任任职职资资格格分分析析之之上上，，将将任任职职资资格格与与任任职职者者现现状状进进行行对对比比的的过过程程，，因因此此工工作作分分析析对对人人员分析的贡献主要体现在任职资格分析之中员分析的贡献主要体现在任职资格分析之中 以以培培训训为为导导向向的的工工作作分分析析，，对对任任职职资资格格部部分分的的要要求求有具有自身的特点，主要体现在以下几个方面：有具有自身的特点，主要体现在以下几个方面：•（（1 1）具有可变异性：）具有可变异性：• 根据根据HAYHAY公司的公司的““冰山理论冰山理论””，在任职资格体系中，主要，在任职资格体系中，主要包括两个部分：包括两个部分：• 一个部分是浮于水面之上的内容一个部分是浮于水面之上的内容，包括知识、技能、，包括知识、技能、认知过程、感知等方面。

在工作说明书中，这部分主要体认知过程、感知等方面在工作说明书中，这部分主要体现为岗位的知识要求、技能要求，以及素质要求中纯粹属现为岗位的知识要求、技能要求，以及素质要求中纯粹属于能力，而与个性无关的部分，比如信息收集能力、观察于能力，而与个性无关的部分，比如信息收集能力、观察能力、计划能力、组织能力等能力、计划能力、组织能力等• 另一个部分则位于冰山的水面之下另一个部分则位于冰山的水面之下，主要包括自我观，主要包括自我观念、内在动机等，在工作说明书中则体现为素质要求中的念、内在动机等，在工作说明书中则体现为素质要求中的个性特征部分，如责任心、外向性等个性特征部分，如责任心、外向性等• 在这两部分之中，前者是较为容易改变的，而后者则较在这两部分之中，前者是较为容易改变的，而后者则较为稳定与固化，改变起来相当的困难为稳定与固化，改变起来相当的困难培训中的任职资格培训中的任职资格分析主要针对前者分析主要针对前者•（（2 2）需要对比培训的）需要对比培训的成本与收益：成本与收益： • 通过对比任职资格与任职者之间的差异来找到培通过对比任职资格与任职者之间的差异来找到培训的需求点，这是培训需求分析的主要手段。

但是，训的需求点，这是培训需求分析的主要手段但是，并非任职者与既定标准之间的所有差异都需要通过培并非任职者与既定标准之间的所有差异都需要通过培训来弥补训来弥补在这里，就需要考虑培训的成本与收益在这里，就需要考虑培训的成本与收益只有针对那些能够通过培训来改变，并且，通过培训只有针对那些能够通过培训来改变，并且，通过培训所获得的收益大于培训的成本时，我们才能考虑将这所获得的收益大于培训的成本时，我们才能考虑将这样的项目纳入到培训计划之中否则，我们就只能通样的项目纳入到培训计划之中否则，我们就只能通过其他方式来解决，比如：辞退、人员轮换等过其他方式来解决，比如：辞退、人员轮换等•工作说明书例。