战略寻源七步法ppt课件.ppt

1 1 美的美的生活生活电电器器供供应链转应链转 型分享会型分享会 战略寻源七步法 2 2 主 要 内 容 一 战 略 采 购 概 述 二 步 骤 方 法 简 介 3 3 战略采购发展背景 一 战略采购 随着企业兼并 重组的加剧 企业 的规模向着取长补短和强强联合的 方向 向着扩大自身市场份额和利 益最大化的方向迅速发展 大多数企业在扩张中 从片面追求 多元化 多角化的盲目扩张 走向 专业化和细分市场的道路 企业的竞争环境已经从本土市场 单一产品的竞争发展到全球范围内 的产品 交付与服务能力的竞争 企业采购决策由自给自足 到外包外购转变 供应链管理由支持型 松 散型向专业化 集成化转 变 采购职能由程序化 后勤 化的执行 向前瞻型 整 合型的战略采购方向转变 4 4 战略采购的定义 战略采购 供应采购部门为了实现企业的整体战略目标 在 充分分析企业的外部宏观环境和供应商所处行业环境以及企业内部 微观环境的基础上 确定采购管理目标 制定采购战略规划并组织 实施的一个动态管理过程 总拥有成本 TCO vs 单一最低采购价格 企业实施战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势 以 降低整体成本为宗旨 涵盖采购寻源流程 实现从需求描述直 至付款的全程管理 一 战略采购 5 5 采购价格 获得 安装 维护 废弃 TitanicTitanic 价格往往只是冰山的一角 保修 紧急维修 产品标准化 产品可替代性 物流 减少运输成本 收货 财务流程 支票 退票 发票 订单 把总成本 TCO 理念应用到战略寻源的采购管理中 物料总体成本 中有很多隐性的指标需要被关注 技术支持 系统和软件 系统成本 管理复杂性 培训 库存 废料 价值 需求缩减 采购执行 一 战略采购 6 6 主 要 内 容 一 战 略 采 购 概 述 二 步 骤 方 法 简 介 7 7 了解物资采购支出特征 分析物资支出情况 支出分析报告 了解物资需求特征 分析物资需求情况 物资需求分析报告 了解物资供应市场状况 为采 购策略及供应商选择提供依据 分析该物资供应商市场的情况 总拥有成本模型 供应商选择 因素模型 供应市场竞争分析 说明 SWOT 分析 形成分类物资的差异 化采购策略 制定成 本目标 供应定位分析 制定 采购策略 采购策略 评估 采购策略报告 选择合适的供应商 供应商评估及筛选 根 据采购策略实施供应商 选择或议价 供应商评估表 签订合 同 管理供应商 绩效 建立供应 市场分析 制定采购 策略 选择供应商 或议价 建立支出 分析 建立需求 分析 建立采购类别 将战略寻源的方法和模板固化形成标准的作业 建立符合采购特征的物资分 类体系 定义采购物资类别 及采购人员的管控范围 梳理物资采购特征 合理归 类物资 根据物资类别建立物资描述 管理供应商绩效 实现运营优化 供应商绩效考核 二 步骤方法 8 8 建立采购类别 建立采购类别通常遵循以下的标准 管理供应商 绩效 建立供应 市场分析 制定采购 策略 选择供应商 或议价 建立支出 分析 建立需求 分析 建立采购类别 划分类别 通常遵循的标准 m 类似的供应商 m 类似的制造过程 m 类似的规格 m 类似的制造技术 m 类似的用途 二 步骤方法 9 9 建立支出分析 建立支出分析包括6个步骤 管理供应商 绩效 建立供应 市场分析 制定采购 策略 选择供应商 或议价 建立支出 分析 建立需求 分析 建立采购类别 数据规格化 同采购单位 核实 分析数据确定数据要素 确定机遇 m整理数据 m清理数据 m将采购物资分 类 m发现差距和不 一致的地方 m跨维度分析数 据 产品 供 应商 地点 可议vs不可议 等 m选择目标物料 m基于支出分析 对照最初的 假设核实发现 m改进机会的评 估 m确定需要收集 哪些数据 m确定数据来源 搜集数据 m从系统中收集 数据 m收集纸质数据 m同利益相关者 交谈 m同供应商交谈 m同利益相关者 核查结果 m如有必要调整 数据 m填补差距 m对进一步调查 的优先级达成共 识 二 步骤方法 10 10 物资采购相关数据 当前采购支出与预测采购支出 终端客户及购买地点 供应商总量 采购总项目数 物料清单 采购支出分析 直接物料 vs 间接物料 物资 vs 服务 按物资种类 建立支出分析 支出分析 二 步骤方法 事业部 A 25 事业部 B 33 事业部 C 22 事业部 D 20 物料 1 28 m 物料 2 13 m 物料 3 5 m 物料 4 m 物料 5 m 物料 6 m 物料 7 m 物料 8 m 物料 9 m 物料 10 m 11 11 l对所管控的采购物资按类别进行供应商支 出分析并按采购金额排序 l对所管控的所有供应商按金额进行无分类 排序 l通过供应商采购额排序 识别重点关注供 应商采购支出水平 并按供应商策略中的不 同供应商类别进行汇总 战略 核心 新 兴等 供应商集中度分析 分段指标 供应商集中度指标 建立支出分析 供应商分析 二 步骤方法 12 12 建立支出分析 重点物资分析 采用量价分析法识别重点 物资等 并对其进行深入 分析 l采购价格趋势 l供应源分析 二 步骤方法 13 13 建立需求分析 建立需求分析包括5个步骤 管理供应商 绩效 建立供应 市场分析 制定采购 策略 选择供应商 或议价 建立支出 分析 建立需求 分析 建立采购类别 明确需求 分析需求明确机遇与客户核实 确定客户 m访谈客户以搜 集采购需求 标准和规格 m整合所有的客 户需求 m将需求按优先 级排列 m评估客户需求 m评估在满足需求 过程中对业务危险 程度和风险 m要求客户明确 需要 想要 和 有也不错 m与利益相关者 核查发现 m对优先排列达 成一致 m明确内部客户是谁 m明确谁决定采购标 准和规格 m明确谁做出采购决 策 m基于对客户要求的 分析 对照支出分 析中发现的机遇进 行核实 m改进机遇评估 二 步骤方法 14 14 建立需求分析 分析方法 了解内部需求方 了解采购需求 p 对产品的需求 品牌 功能 交付 制造工艺等 p 对供应商的要求 供应能力 合作与服务 品质等 p 真正的客户 p 真正的需求源泉 了解需求预测 p 投资规划 p 资产设备规划 p 库存规划 总拥有成本 TCO p 以金额为基础 p 以价值为基础 了解需求特征 p 计划性的强弱 p 需求量的大小 p 资金量的大小 p 品类的繁简度 p 其他特殊要求 二 步骤方法 15 15 建立供应市场分析 建立供应市场分析包括6个步骤 进行 研究 分析 市场 评估 风险 明确 机遇 明确市场 细分 m按照目标类别 明确目标市场 细分 m制定市场价值 链 m评估市场维度 m进行SWOT分析 m运用Porter五 力模型 mSI RA SRS SD 分析 m明确市场规模 和趋势 m理解主要的驱 动力和主要卖 家 m完成市场信息 报告 m调查SI RA m评估业务风险 m评估运作风险 m评估淘汰vs积 极管理 m概括发现 m明确和评估机遇 m同利益相关者核实 机遇 核实 m核实发现和与利 益相关者进行分 析 m如果可行 同供 应商核实发现 管理供应商 绩效 建立供应 市场分析 制定采购 策略 选择供应商 或议价 建立支出 分析 建立需求 分析 建立采购类别 二 步骤方法 16 16 建立供应市场分析 市场概况分析 市场概况分析的作用 审核分析供应商的现状 能力与前景 洞察供应市场前景 拓展对供应及供应市场的了解 深刻了解供应商优劣势 制定有利谈判及协议 XXX 市场概况分析的信息 以往和现有供应商的交流信息 深入了解供应商 供应商的公开信息 了解其竞争对手 行业出版物 贸易刊物 了解供应市场 股票分析师出具的分析报告 获取权威分析 竞争现状 我们现有供应商有哪些 谁是我们现有供应商的竞争对手 哪些供应商能满足我们关于地理供 应区域的要求 现有区域和新区域 这些供应商的规模有多大 收入或 市场份额 发展趋势 目前已经出现什么事件 行业目前正在出现的新趋势是什 么 我们是否能确定这些趋势的 真 实程度 这些发展趋势可能对我们的采购 带来什么影响 二 步骤方法 17 17 建立供应市场分析 市场细分 展现竞争对手的方式是多种多样的 本例通过柱状图按收入来 展现竞争对手的状况 红 线是累积的市场份额 底部的图表展现各个竞争 对手所经营的地理区域 本例使用饼状图展现各个 竞争对手的市场份额 右侧的要点有助于说明部 分市场动态 二 步骤方法 18 18 建立供应市场分析 市场细分 局部区域全国 广泛 狭窄 产品线广泛 区域范围 提供一系列广泛的维 修服务 仅在本地区经营 产品线广泛 全国范围 提供一系列广泛的维 修服务 在全国范围内经营 狭窄产品线 以本地区 为重点 提供有限的维修服务 集中关注专门的维修 服务 仅在本地区经营 狭窄产品线 以全国为 重点 提供有限的维修服务 集中关注专门的维修 服务 在全国范围内经营 地理区域 产品线 公司L 公司E 局部区域全国 广泛 狭窄 公司F 公司D 公司A 公司G 公司 C 公司H 公司B 公司K 公司I 公司J 地理区域 产品线 细分市场与供应商定位 二 步骤方法 19 19 建立供应市场分析 波特五力分析 潜在的新进入者 进入新领域的障碍大小 现有企业对新入者的反应 买方市场 产品标准 买方后向联合或 一体化 购买者 替代品的其他企业 限制现有企业提价 促进现有企业提高质量 降低购买者转换成本 市场趋于成熟 产品需求增 长缓慢 行业进入障碍低退出障碍高 竞争者多 产品相似度高 卖方市场 产品独特 卖方前向联合或 一体化 供应商 供应市场竞争态势 二 步骤方法 20 20 建立供应市场分析 波特五力分析 市场新加入者 开矿投资较小 进入门 槛低 规模较小 必须较大规模 地提供开采来降低成本 需要较好的现金流量管理 供应商 良好的付款记录 是该地区的主要采购 方 Xxx集团 替代者 不存在替代品 供应市场总体上讲供大 于求 供应商之间的竞 争激烈 供应市场竞争态势 采购类别 石灰石 负责人 XYZ 日期 2011年1月14日 示例 二 步骤方法 21 21 对供应商和供应市场的了解不充分 替代方案 的可操作性不强 供应商对石灰石供应市场有良好的了解 他们 互通信息 本地区最大的购买商 购买量占到当地市场的 60 以上 良好的付款信誉 几乎没有或仅有很低的供应商转换成本 拥有自己的矿山 并且这个在积极寻找其他的 矿山资源 供应市场供大于求 供应商分散 开采规模小 新供应商的进入门槛低 供应商开采能力的扩大需要大且稳定的采购量 的支持 可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山 机会 Opportunity 优势 Strength 弱势 Weakness 威胁 Threat SWOT 发挥优势 弥 补 弱 势 对付威胁 利 用 机 会 建立供应市场分析 SWOT分析 值得利用的现有优势 需要创造优势 示例 二 步骤方法 22 22 制定采购策略 制定采购策略包括5个步骤 管理供应商 绩效 建立供应 市场分析 制定采购 策略 选择供应商 或议价 建立支出 分析 建立需求 分析 建立采购类别 二 步骤方法 定义物料组 寻源目标 从供应商的 角度分析 开发寻源 策略 制定寻源 战术 m回顾前面几个步 骤的分析结果 m评估物料组的重 要性 m分析物料组的寻 源目标 m分析买方在市 场上对供应商 的吸引力 m评估各寻源战 略的可行性 m为每一类别选 择策略 m评估各种寻源 战术的可行性 m根据所选择的 寻源策略选择 合适的战术 核实 获得审批 m与相关人员复核 寻源策略和战术 m分析潜在收益 23 23 采购量 集中 最优价 格评估 全国 球 采购 合作关系 重整 联合程 序改进 产品规格 改进 战略采购 减少供应商数目 跨业务单元的采购量整合 重新分配向各供应商采购的 数量 集中不同采购集团的数量 与采购者建立联盟关系 內部采购价格比较 重新谈判 压低价格 将价格拆解并分析供应商的 成本模型 适度运用 退出威。