设定目标SMART原则.doc

SMART原貝U目錄SMART原則一S (Specific)-明確性SMART原則二M (Measurable衡量性SMART原則三A (Achievable*――可實現性SMART原則四R (Relevan)—實際性SMART原則五T (Time-based――時限性舉例說明總結所謂SMART原則，即是：S： (Specific)目標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解 目標；M : (Measurable)目標要量化，考核時可以採用相同的標準準確衡量；A: (Atta in able)目標要通過努力可以實現，也就是目標不能過低和偏 咼，偏低了無意義，偏咼了實現不了；R： (Relevant)目標要和工作有相關性，不是被考核者的工作，別設定 目標；T： (Time bound)目標要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到, 就要看結果特別注明：有的又如此解釋此原則S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證 這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的；A代表可實現(Atta in able)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現, 避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。

［編輯本段］SMART原則一 S( Specific)——明確性所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準明確的 目標幾乎是所有成功團隊的一致特點很多團隊不成功的重要原因之一就 因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員示例：目標一一“增強客戶意識”這種對目標的描述就很不明確， 因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率 是3%,現在把它減低到1 .5%或者1%提升服務的速度，使用規範 禮貌的用語，採用規範的服務流程，也是客戶意識的一個方面有這麼多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指 哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量所以建議這樣修改，比方說，我 們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能 是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準實施要求：目標設置要有專案、衡量標準、達成措施、完成期限以及 資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計畫要做哪些那些事 情，計畫完成到什麼樣的程度［編輯本段］SMART 原則二 M ( Measurable)——衡量性衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的應該有一組明確的 資料，作為衡量是否達成目標的依據。

如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現比如 領導有一天問“這個目標離實現大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們 早實現了”這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧原因就在 於沒有給他一個定量的可以衡量的分析資料但並不是所有的目標可以衡 量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”進一步是一個 既不明確也不容易衡量的概念，到底指什麼？是不是只要安排了這個培 訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？改進一下：準確地說，在什麼時間完成對所有老員工關於某個主題的 培訓，並且在這個課程結束後，學員的評分在8 5分以上，低於8 5分就 認為效果不理想，高於8 5分就是所期待的結果這樣目標變得可以衡量實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化” 使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的尺規，杜絕在 目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述［編輯本段］SMART原則三 A (Achievable) ——可實現性目標是要能夠被執行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用 權利性的影響力一廂情願地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的 反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有 沒有最終的把握，這個可不好說。

一旦有一天這個目標真完成不了的時候， 下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不 了，但你堅持要壓給我控制式”的領導喜歡自己定目標，然後交給下屬去完成，他們不在 乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場今天員工的知識層次、 學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前 因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整 體的目標定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼 給打消念頭了實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作 目標在組織及個人之間達成一致既要使工作內容飽滿，也要具有可達性 可以制定出跳起來“摘桃”的目標，不能制定出跳起來“摘星星”的目 標［編輯本段］SMART原則四 R( Releva nt)——實際性目標的實際性是指在現實條件下是否可行、可操作可能有兩種情形, 一方面領導者樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的條件，這 些條件包括人力資源、硬體條件、技術條件、系統資訊條件、團隊環境因 素等，以至於下達了一個高於實際能力的指標另外，可能花了大量的時 間、資源，甚至人力成本，最後確定的目標根本沒有多大實際意義示例：一位元餐廳的經理定的目標是一一早餐時段的銷售在上月早餐 銷售額的基礎上提升15%。

算一下知道，這可能是一個幾千塊錢的概念, 如果把它換成利潤是一個相當低的數字但為完成這個目標的投入要花費 多少？這個投入比起利潤要更高這就是一個不太實際的目標，就在於它花了大量的錢，最後還沒有收 回所投入的資本，它不是一個好目標有時實際性需要團隊領導衡量因為有時可能領導說投入這麼多錢， 目的就是打敗競爭對手，所以儘管獲得的並不那麼高，但打敗競爭對手是 主要目標這種情形下的目標就是實際的實施要求：部門工作目標要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位 成員參與到部門工作目標的制定中去，使個人目標與組織目標達成認識一 致，目標一致，既要有由上到下的工作目標協調，也要有員工自下而上的 工作目標的參與［編輯本段］SMART原則五 T (Time-based) ——時限性目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的例如，我將在2 0 0 5年5月3 1日之前完成某事5月3 1日就是一個確定的時間限制沒 有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公上下級之間對目標 輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道到頭來上司可以暴 跳如雷，而下屬覺得委屈這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核 的不公正，傷害工作關係，傷害下屬的工作熱情。

實施要求：目標設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的 輕重緩急，擬定出完成目標專案的時間要求，定期檢查專案的完成進度， 及時掌握專案進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及 根據工作計畫的異常情況變化及時地調整工作計畫總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可 制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計畫的過程也就是對自己現代化管理能力歷 練和實踐的過程［編輯本段］ 舉例說明1. 關於“量化”有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標， 做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到而有的崗位，工作任務會不 太好量化，比如 R&D （研發部門），但是，還是要儘量量化，可以有很多 量化的方式行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化比如對前臺的要求：要接 聽好電話一一這可怎麼量化、怎麼具體呢？那麼解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接” 就是一個電話打進來，想到第三下的時候，就要接起來不可以讓他再響 下去，以免打電話的人等的太久前臺的一條考核指標是“禮貌專業的接待來訪”，做到怎麼樣才算禮 貌專業呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站了 好幾分鐘也沒有人招呼——但是前臺又覺得盡力了，這個怎麼考核呢？前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發不了的電話，送 快件的又來讓她簽收，，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現等了幾分 鐘還未被搭理的現象。

那麼前臺應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發坐下稍等，然後繼續處理 手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件這才叫專業又比如什麼叫禮貌？應該規定使用規範的接聽用語，不可以在前臺用 “喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報下午好，某某公 司；說話速度要不快不慢所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎麼樣算接聽好電話了，到底 接待來訪了沒有2. 關於“具體”前臺的電話系統維護商告訴她，保證優質服務什麼是優質服務？很 模糊要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內 4 小時回應那 麼什麼算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內線分機癱瘓等如果不規定清楚這些，到時候大家就會吵架了3. 關於“可達成” 你讓一個沒有什麼英語程度的初中畢業生，在一年內達到英語四級水 準，這個就不太現實了，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他在一年內把新概念一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來後能夠到的果子， 才是意義所在4•關於“相關性”畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯，不要跑題比如一個 前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓她去學習 六四格碼，就比較跑題了5•關於時間限制比如你和你的下屬都同意，他應該讓自己的英語達到四級。

你平時問 他，有沒有在學呀？他說一直在學然後到年底，發現他還在二級三級上 徘徊，就沒有意思了一定要規定好，比如他必須在今年的第三季度通過 四級考試要給目標設定一個大家都同意的合理的完成期限［編輯本段］總結基本上，做到這 5點，人們就能知道怎麼樣做得好，怎麼樣是沒有做 好，怎麼樣算超過目標了，從而考核者和被考核者能考核者能有認同的清 晰的考核標準，可以避免很多人和人之間的矛盾與爭執。