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丰田工作方法（TBP）中国丰田学院目录1.什么是“丰田工作方法”？2.基本意识3.什么是丰田所谓的问题？4. “丰田工作方法”的具体顺序・步骤－STEP1～STEP8１．什么是“丰田工作方法”？丰田工作方法丰田工作方法 （（Toyota Business PracticeToyota Business Practices s））丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了 Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总基础篇进阶篇在处理新业务或范围广的业务、或制定方针 时所需要的工作的“经验技巧”什么是什么是“ “丰田工作方法丰田工作方法” ”？？丰田工作方法的开发背景丰田工作方法的开发背景海 外日 本丰田工作方法丰田工作方法 （（Toyota Business PracticeToyota Business Practice））为了让销售部门的员工能够更彻底 的认识并理解丰田工作方法，需要 开发出丰田工作方法的教科书随着丰田汽车事业的国际化， 为使其价值观可视化，制定了 《Toyota way 2001》尽管“Toyota way”目前已在全世界的 事业体中广为人知 但仍然有很多员工，甚至是管理层都但仍然有很多员工，甚至是管理层都 不知道如何才算真正实践了不知道如何才算真正实践了Toyota Toyota WayWay需要开发出学习实践Toyota way 方法的教科书针对年轻员工工作能力低下，从 2000年开始加强丰田工作方法的 培训由于丰田工作方法以前多应用于制 造环节。

很多人一直认为其无法应用在研发 及销售环节TOYOTA WAY丰田工作方法丰田工作方法 （丰田问题解决）（丰田问题解决）TOYOTATOYOTA WAYWAY和丰田工作方法的关系和丰田工作方法的关系通过在具体工作中贯 彻实践丰田工作方法 以理解TOYOTA WAY在工作中实践了丰 田工作方法的人就 是理解并实践 TOYOTA WAY的人丰田工作方法的整体图丰田工作方法的整体图１ . 明确问题２ . 分解问题３ . 设定目标４ . 把握真因５ . 制订对策６ . 贯彻实施对策７ . 评价结果和过程８ . 巩固成果具体的顺序·步骤ACDPTOYOTA WAYTOYOTA WAY丰田工作方法 （丰田问题解决 ）客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实判断彻底地思考和执行速度·时机诚实·正直（实事求是）实现彻底的沟通全员参与基本意识12374865共通 语言掌握丰田工作方法的重要性销售管理生产开发总经理 课长 副总/部长 主管P DCAP D CAP D CAP D CAP D CAP D CAP D CAP D CAP D CAP D CA2．基本意识丰田工作方法的整体图丰田工作方法的整体图１ . 明确问题２ . 分解问题３ . 设定目标４ . 把握真因５ . 制订对策６ . 贯彻实施对策７ . 评价结果和过程８ . 巩固成果具体的顺序·步骤ACDPTOYOTA WAYTOYOTA WAY丰田工作方法 （丰田问题解决 ）客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实判断彻底地思考和执行速度·时机诚实·正直（实事求是）实现彻底的沟通全员参与基本意识经常自问自答“为了什么”当事者意识不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自 问：“真正目的是什么？”只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使 命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎么 做？”,“我一定要做到”。

客户至上在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户利 益放在第一位 在丰田,后道工序也被看作是客户可视化将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员 共享，促使新的发现另外对信息、计划、情 况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进 行可视化处理10个基本意识根据现场和事实进行 判断抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事 物不要混淆臆测与事实速度·时机彻底地思考和执行迅速对应客户需求,贯彻实施对策 如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适 当措施,避免错失做事的良机再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不拔 的精神,将工作进行到底10个基本意识诚实·正直 （实事求是）实现彻底的沟通如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人 的意见，对自己的行为负起责任诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至 他们给予理解并能够主动提供协助全员参与动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关 人员集思广益，实现效率和效果的最大化10个基本意识追加练习1 设问请阅读追加练习中“设计工作”的事例，对照丰田汽车问题解决的 基本意识，指出案例中“我”没有做到的和做到/意识到的地方请先自己阅读材料，自己思考答案（5分）之后分组发表意见，进一步进行讨论・将小组讨论的结果在全体参加者面前进行发表１．〇〇的地方没有做到，原因是・・・２．□□的地方做到了，原因是・・・３．△△的地方虽然没有做到，但本人注意到了・・・・・・・・的形式总结一下（小组讨论15分钟，并将讨论结果写在白板上）“设计工作”发表形式客户第一经常自问自答“ 为了什么”当事者意识可视化根据现场和事 实进行判断没有做到的做到的/注意到的速度・时机诚实・正直实现彻底的 沟通全员参加彻底地思考和 执行没有做到的地方做到的/注意到的“设计工作”发表形式【设计工作】解答例没有做到的地方做到的/注意到的地方“4.5cm能够组装就好了”， 没有为后工序着想。

刚开始时说“好像是···”，好 像在说别人的事把“宽改为4厘米”目的化， 浪费了时间和劳力最后意识到“应该把自己抱 着的问题尽早地告诉别人”最初零件厂商说“做不到”时 ，没有经过自己确认，而直 接报告说“好像做不到”观察类似的车种的零件， 在工厂观察组装线等，现 地现物地进行考察自己一个人抱着烦恼，没有 和周围将问题共有化自己为了达到零件宽幅的 小型化，而进行了思考·行 动并且为了挽回拖延的 日程而东奔西走考虑零件本来的机能（目 的）想出了改变弯曲方法 的对策为了不给生产部门添麻烦 ，进行了一系列协调工作客户第一经常自问自答“ 为了什么”当事者意识依据现场事实进行判断可视化为了达到目标，坚持不懈地 思考，终于想出了新的方案结果延误了交货期对自己的新想法，在公司内 征询了意见并从上司的意 见中得到了灵感没有就没有做到的理由和烦 恼和相关者进行具体的沟通只考虑到自己的零件的事， 没有通过和相关者的商谈， 来利用团队的智慧对不理解的零件厂商，基于 事实进行了细致的说明，并 得到了理解“以前也探讨过了”，于是直 接报告说“不可能”“4.5cm已 经是极限，所以想到此为止 ”最初只是在中说“拜托 了”，缺乏诚意。

本来应该到组装的现场进行 确认的，但却略过了这个步 骤为了保证检查的日程，迅速 进行了协调集合零件厂商的智慧，进行 了反复的讨论没有做到的地方做到的/注意到的速度・时机诚实・正直实现彻底的沟通全员参加彻底地思考和 执行【设计工作】解答例解说例如···彻底地思考和 执行4.5cm已经是极限了，我就到此为止吧没有做到的地方为取得更好的结果应该坚持不懈地努力，但却干脆放弃了从TOYOTA WAY来讲，这是缺少什么精神呢？速度、时机我们再进一步思考一下“工作中的基本意识”没有赶上交货期没有做到的地方“我”为了达到4.5cm以下的设计，而不断的思考·改进，但结果 却没有赶上交货期大家是否觉得“速度·时机”与“彻底地思考和执 行”存在矛盾呢？我们要努力做到“彻底地思考和执行”和“速度·时机” 的和谐统一这是我们挑战的目标现实中我们应如何去做呢？“全员参与”相互协作集合大家的智慧”为做到这一点需要我们进行“彻底的沟通”解说3．什么是丰田所谓的问题？所谓的“问题”理想状态现状差距＝问题現 状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题・既定的“理想状态” （基准值・目标）和现实的差距差 距差距正 常解决问题设定型问题・重新设定更高的“理想状态” （基准值・目标），有意识地 创造出来的差距2种“问题”小练习现在给大家看一张会客室的照片。

这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题 （2分钟） －－－－－－－－－－－－－－－－－－－再给大家看一张会客室的照片现在大家看这张照片所显示的会客室的状态 （理想状态）同现状有何不同（2分钟）没有问题的人，才是问题最大的by 大野耐一4.“丰田工作方法”的 具体顺序・步骤 －STEP1～STEP8TBP 的8个步骤Step 6. 贯彻实施 对策Step 7. 评价结果 和过程Step 8.巩固成果Step 5. 制定对策Step 4. 把握真因Step 3. 设定目标Step 2. 分解问题Step 1. 明确问题ActCheckDoPlanPDCAPDCA ▼▼ PLANPLAN（（计划计划））的重要性的重要性：：工时工时计划充分计划充分计划不充分计划不充分工时少工时多DCAPStep 1: 明确问题8个步骤具体行动Step 2. 分解问题Step 1. 明确问题1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因Step 3. 设定目标Step 4. 把握真因1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划Step 5. 制定对策•在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。

要从工作的真正目的出发，带着强烈的 问题意识，主动地发现问题 •任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与 现状的差距“可视化”，从而将问题明确化－将模糊的问题明确化－问题差距在于？是否能够为目的达成作出贡献？理想的状态是？可视化真正的目的贡献理想状态 现状 Step 1: 明确问题（例）追溯自己工作的目的的目的宗旨通过生产对社会，对广大客户做出贡献“工作目的”的目的为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品工作的目的提供生产好车的图纸工作部门⇒让客人能够高高兴兴购买丰田车、乘坐丰田车生产好车，确保利益创造生产好车的生产线购买质优价廉的零部件避免蛮干、瑕疵、浪费使好车畅销为生产更优质的产品制订高效的营销计划绘制图纸设计生产线决定需要采购的零部件制订生产计划展开促销活动制作决算清单【开发】【生产技术 】【调配】【生产管理 】【销售】【财务】（1）思考工作的“真正目的”▼ 追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉，为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的价值和意义.▼ 只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作的“当事者意识”.① 追溯自己工作的目的的目的（1）思考工作的“真正目的”②从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度出发,具体的考虑大而模糊的目的 ⇒ 销售雷克萨斯更具体的目的 ⇒ 经销店的员工、向来店的客户生动有效地推介雷克萨斯的魅力向谁做什么怎样谁WhoWhomWhatHow（1）思考工作的“真正目的”具体工作的“理想状态”⇒让经销店的员工 ⇒Who配合一般发奖金的时期 ⇒When使所有经销店的 ⇒Where来店客户的80% ⇒Whom、How much很好地理解 ⇒How新雷克萨斯GS的特征 ⇒What（2）思考工作的“理想状态”与“现状 ”“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。

只有通过“5W2H”具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行比较 ，从而找到其中的差距模糊的“理想状态” ⇒ 向顾客开展雷克萨斯汽车的促销活动 “目的”和“理想状态”的区别对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做）， 加上“何时”“何地”“什么程度”、等要素， 才是“理想状态。