《数字化供应链》转型升级路线与价值再造实践.pptx

数字化供应链,转型升级路线与价值再造实践,数字化供应链目录,P3,1,转型的成熟度和绩效如何度量？,度,量,2,领先企业是如何做到的？,案例,2,3,如何做转型？介绍两种转型框架,方法,3,4,数字化供应链架构及转型要素是什么？,架构,4,5,从战略高度认识，为,什么要做转型？,战略,5,数字化供应链逻辑架,构,P4,从高到低,从抽象到具体,从战略到如何实施,1,架构篇（第410章）,l,第,4,章，建立了一个数字化供应链的参考架构，并,阐述了,实现数字化供应链的,协同和细分的两个基本策略,l,第,5,9,章，分别阐述了计划、采购、生产,/,制造、,运营、,逆向供应链要素的数字化转型的路,线、数字技术和方法物联网、人工智能、高级分析等新兴技,术贯穿其中面向,供应链的设计（,Design,for,Supply,Chain,，,DFSC,）、逆,向供应链、循环供应链及可持续发展的,数字化转型等内容,是国内首次发表,战略篇（第13章）,l,第,1,章，通过分析供应链数字化转型的内因、外因,以及介,绍数字化供应链的概念，供应链的进,化和数字化供应链发,展趋势，阐明了为什么要进行供应链的数字化转型,/,变革，,从而帮助读者提高对供应链数字,化转型重要性的认识,l,第,2,章，指出企业数字化战略是供应链数字化转型,的驱动,器，技术创新是供应链数字,化转型的加速器。

第,3,章，介,绍了供应链数字化转型的战略性趋势，,这些奠定了建立正,确供应链数字化转型路线的基础,笔者希望读者能从本书中学习到供应,链数字化转型的战略思,维，数字化供应链的架构、转型方法论和,其度量方法，以持,续改进和变革供应链，完成,“,十四五,”,的宏伟目标此外，希,望读者能从本书的所有案例，特别是四个,典型案例中学习到,供应链数字化领军企业的实践经验,P5,数字化供应链写作逻辑框架,案例篇（第1215章）,l,第,12,15,章，介,绍了领先企业（包括两个零售巨头：京,东和菜鸟，两个制造业的,领军企业：美的和联想）探索,出来的实战经验,方法篇（第11章）,l,第,11,章，介绍了,一个可落地的供应链数字化转型的方法,论和路线图框架,度量篇（第16章）,l,第,16,章，阐述了供应链数字化转型绩,效的度量和成熟度,模型,数字化供应链,数字化计划,模块化,通过集成供应商工程,（如模块化供应链管,理），使敏捷供应链适,应不断变化的市场需求,聚焦流程,组成,产品和流程被凝聚在模,块中，但可以任意相互,组合（例如合作补货组,合优化）,数字化供应链供应链数字化转型的基本模式,数字化供应网络,分析,通过技术（物联网、大,数据、人工智能）获取,和评估客户需求、流程、,质量、产品、生产手段,和员工的数据,数字化商业模式,自动化,数据自动分析、系统自动,响应（如物联网、机器人,和传感器、,M2M,通信）,部门、业务单位、供应链,网络、合作伙伴之间的数字化链接，,目标是改善合作、协同，提升可视化（如供应链,控制塔）,数字化服务,数字化物流,数字化生产,聚焦技术,整合,P6,虚拟供应商,的展示,供应链网络,虚拟企业商,城,供给分析,虚拟产品类,的展示,数字化供应链数字供应链采购基础技术平台,战略供应商,交易型供应商,物流供应商,未知的供应商,跨职能团队,企业用户,内部利益相关者,其他买家,创新者,P7,智能化数字供应链生态系统：,生态系统可为企业带来更多,数字技术能力的组合，助力,企业供应链运营创新,应用智能数字技术：,供应链执行自动化，智能数,据分析和人工智能有助于供,应链运营数字化转型,数字创新型人才：,企业的供应链组织需要网罗,各类掌握数字技术，把握行,业和职能重心的创新和创业,人才,数字洞察：,数字供应链生态系统内外的,结构化和非结构化数据，以,及由传感器产生的实时数据,是获取深入洞察的基石,云计算能将智能供应链运营的,所有要素集成于数字平台，并,能整合数字平台的海量,数据，以对其进行洞察和决策分析,P8,数字化供应链智能数字化供应链运营的五大要,素,LOG,卓越的供应链,运营与客户体,验,云赋能：,正向物流,-,零件制造,-,模块组件,-,部件装配,-,产品配送,用户,回收,再制造 维修 再利用,全供应链,=,正向供应链（含正向物流）,+,逆袭供应,链（含逆向物流）,逆向物流,数字化供应链全供应链,原材,料,废弃,P9,比较方面,传统供应链,数字化供应链,商业模式,管道，自营,+,外包,数字平台，数字平台生态，供应链作为服务（,SCaaS,）,组织视图,从左到右线性（链,），,资产驱动型,动态网状（网,），,客户为中心,信息共享,信息孤岛，非实时信息,交换，结构性信息,大数据、物联网、数字化协,同平台，实时信息互换,沟通效率,信息会延迟，因为它,性组织机构中传递,信息在所有供应链相,关部门中实时传递,合作模式,交易多而战略少,趋向战略性，共生共赢,战略协作,联合定制计划和流程，非实时，,非智能认知分析和,预测,网络扩展，数字化协同及人工智能，机器学习帮助提,高未来预测准确性,管理模式,偏重精益，缺乏灵活性,偏重敏捷并寻求最佳战略匹配,管理工具,传统,ERP,，多系统集成，扩展性,差，不支持集团复,杂性，运维成本较高，技,术传统，开发成本高,全渠道供应链数字平台，互联网结,构，云端架构，支,持业务发展，全业务域数据流通,透明度,有限的供应链可见性和可视化,端到端的供应链可见性和可视化,响应机制,根据已知需求被动迟缓响应,根据已有数据主动预测，敏捷响应,P10,数字化供应链传统供应链和数字化供应链的差,异,比较方面,传统供应链,数字化供应链,风险及不确定性应,对机制,被动迟缓应对，缺乏弹性,主动敏捷应对，弹性较强,决策机制,经验式决策，掺杂很多人为因素,智能决策，没有或少有人为因素,运营模型,运营参考模型（,SCOR,）,数字能力模型（,DCM,）,核心流程,计划（,Plan,）、寻源（,Source,）、制造（,Make,）、,交付（,Delivery,）、退货（,Return,）和使能,（,Enable,）,同步计划，智能供应，智能运营，动态履约，数字开,发，连接客户,运营模式,“,串联,”,，人工,+,信,息技术混合模式,“,并联,”,，人机协作数字智能模式,运营绩效,成本中心,利润中心,可持续性,短期局部优化,长期持续变革,战略地位,未上升至公司战略，供应,链主管不是董事会高管,上升到公司战略，定义新的,CSCO,为董事会高管,P11,数字化供应链传统供应链和数字化供应链的差,异,战略,从战略高度认识为什么,要做转型？,架构,数字化供应链架构及转,型要素是什么？,方法,如何做转型？介绍两种转型框架,案例,领先企业是如何做到的？,度量,转型的成熟度和绩效如,何度量？,P14,数字化供应链逻辑架构,度量,从高到低,-,从抽象到具体,-,从战略到如,何实践,战略,架构,方法,案例,技术趋势,驱动器,加速器,动,因,供应链数字化转型,内因主导,外因推动,战略思维,战略,思维,起因,P16,第1章、数字化供应链,应运而生,01,供应链数字化转型的内因主导和外因推动,企业数字化转型关键要看供应链数,字化转型,传统的商业模式向数字化的商业,模式转型,外因推动,工业4.0带来的新兴技术驱动供应,链数字化转型,数字经济的发展促进供应链数字,化转型,提高供应链的竞争力和国家战,略的需要,全球化和日益增加的不确定性,和复杂性,以客户为中心的市场需要带来的挑战,提高企业竞争力的需要,内因主导,01,03,03,02,04,02,01,04,P17,大数据平台和高级分析法,数字化提升对供应链各阶段,的影响,3%,10%,降低,采购成本,l,数字化开支,分析,l,线上供应商,名单,l,电子招标平,台,l,线上下单,产品开发,l,数字化业绩,管理,l,数字化质量,管理,l,预见性维护,l,能耗优化,l,3D,打印原形,l,快速实验与,模拟,l,产品全生命,周期管理,l,协同客户,共创,l,定制,订单,l,客户洞见,和互动,l,大数据预测,l,实时供应链,绩效与优化,l,先进排产计,划,l,人机协作,l,知识工作自,动化,l,远程监控和,控制,l,自动化仓库,l,运输路径优,化,l,货车运输在,线平台,l,产品可追溯,性,l,预见性维护,l,远程专家指,导,20%,50%,降,低库存持有成,本,20%,50%,缩,短设计和工程,前置时间,20%,50%,提,高人员生产效,率,10%,40%,降,低售后维护成,本,30%,50%,提高客户满,意度评分,10%,30%,降,低物流总成本,20%,40%,降,低生产成本,影响,关键,数字化生产,数字化采购,定制化订单,智能供应链,自动化生产,客户服务,智能物流,P18,数据、计算能力和连接,机器与机器、机器与产品之间的连,接推动大规模个性化定制的实现,分析与智能,高级分析有助于实现从检测到预测,再到预防的转变,先进生产方法,增材制造，包括原型设计和生产的,整合及加速（例如，,3D,打印）,人机交互,虚拟和增强现实、工业自动化（例,如，协作机器人、自动导向车）,库存持有成本减少,20%,50%,质量成本降低,10%,20%,设计和工程成本降低,10%,30%,市场投放时间缩短,20%,50%,通过知识工作的自动化使人,员生产率提高,45%,55%,预测准确度提高,85%,以上,数字化转型能够创造价值，提高生产力，获得并保持企业竞,争优势,数字化提升对供应链各阶段,的影响,设备停机总时间减少,30%,40%,整体生产能力提高,3%,5%,P19,以客户为中心的市场需求,给供应链带来的挑战,超个性化,：,客户对任何产品和服务，如,汽车、,冰箱，甚至建筑方案都,要求满足自身需求和,喜好,制造正从批量和集中式生产向定制化分布式生,产变革，供应链非数字,化、智能化不可。

例如传统的静态,BOM,（,Bill of Materials,，物料清单）,结构必须转型为动态的,BOM,结构，这驱动数字化的智能采购生产此,外还要求动态物料配送，也就是需,要数字化智能物流,敏捷响应,：,客户要求产品的交付也要按客户,要求及时送达在社群,经济发达的今天，客,户对产品送达时间的要,求已经短到当日数小 时,传统的供应链物流已经无法满足客户的需求，数字化,供应链服务提供,商，如京东、菜鸟等，以敏捷,的数字化智能物流迎接挑战,高质服务,：,客户不仅要求产品质量好，而且,要求交付产品过程透明,、可跟踪追溯，还要 去货到后有好的售后服务,制造需向智能制造转型，通过,3D,打印等数字技术改进产品设计和工艺这对传统的供应链是一个巨大的挑战，如,果产品没有数字标识，物流,交接没有扫码，在途没有数字管控，退货,不可追溯，则是无法满足客,户需求的,复杂多变,：,数字经济时代，由于超,个性化、,产品生命周期缩短、需求,不确定性等导致市,场需求复杂多变，供,销计划难以预测,这是对供应链最大的挑战之,一，传统的供应链计划已经不适应今天复,杂多变的市场需求因此本书将说明供应链计划,的数字化转型将会是,供应链数字化转型的核心,以客户为中心的市场需求给供应链带来的挑战,P20,数字经济的五大变革与创,新特征,如何推动供应链数字化变革,组织方式,：产业链式转,变为网络协同式。

从传统的基于,产业链的层级式、离散式、中心化,和规模化的全球专业,化分工与集聚模式，逐步转变为基于互联网的平台,化、,协同化、分布式、定制化的贯通研,发、设计、生产、流,通的全球资源与服务协同模式,促使供应链从链式转变为网状的结构,基于互联网和物联 网的数字平台已成为供应链新的协同的服务模,式,生产要素,：出现了自生长,的数据要素数据要素成为新,型的生产要素，但并非所有的数,据在任何场合都能成为,生产要素，而是必须建立在实时,、共享交互、加工,处理的基础上,数据成为供应链变革的驱动力例,如阿里菜鸟供应链用数,据打通从采购、仓储、交付物流到售后,服务整个过程，提,供了端到端的实时,/,分时可见性，提高了顾客满。