学习丰田精益管理基础——企业多能工培养.doc

学习---丰田精益管理的基础——公司多能工培育丰田精益管理的基础——公司多能工培育 (一)多能工也是丰田精益管理的基础，没有多能工的培育就不可以实现人员的灵巧配置！合格的作业技术是保证工作质量和产质量量的前提，也是班组准时制生产的重要基础员工技术管理是质量管理和人员分配的重要条件，日本公司经过员工技术管理和多能工培育，有效地激发员工的学习热忱、提高整体作业水平，同时增强员工后备队伍建设，提高公司的市场应变弹性一、多能工的观点多能工就是拥有操作多种机器设施能力的作业人员多能工是与设施的单元式部署密切联系的在 U型生产线上，多种机器紧凑的组合在一同，这就要求作业人员拥有能够应付循环时间和标准作业组合的变化以及在多半状况下能应付一个个作业内容变化的能力作业人员一定是多能工，能够进行多种设施的操作，负责多道工序为此一定经过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是娴熟的作业人员，也就是多能工二、工作岗位轮换的三个阶段工作岗位轮换就是让每个作业人员轮番担当自己作业现场的所有作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自但是然熟习了各种作业，成了多能工经过工作岗位轮换培育多能工要经过三个阶段推行：第一阶段：职务系列中的每个管理人员挨次变换工作场所(主假如组)体验所有的职务，不论在什么职务上都能向一般作业人员进行娴熟自如的示范。

为了把一般作业人员培育成多能工，第一职务系列中的管理人员们一定亲身作为多能工以身示范，为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗比如，组长在各组之间挨次轮换因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长久计划的一个环节来实行第二阶段：让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如为了实行这类轮换，拟订每个一般作业人员的作业训练计划该计划以让组内的所有作业人员能够娴熟掌握组内所有的作业为目的，由组长拟订在推行这个训练计划的时候，一定使用下边的公式表示各组的多能工化率小组多能化实现率 =∑(各人已经过查核的工序数)/(作业单元内工序数×作业单元内人员数 )x100%第三阶段：该阶段被称为“工作岗位轮换”，每天数次有计划地让每个作业人员变换所担当的作业多能工化进展到必定的程度，全体作业人员甚至能够每隔二至四小时就能有计划地在组内的部作业工序中轮换多能工实行重点：1 、作业简单化动作尽量纯真；动作尽量规范2 、一定赐予指导整体最认识的人不是作业者；培育合格工人是现场干部的最大职责3 、整体推行班前班后灌注多能工观点；按期举办多能工比赛活动。

4 、拟订计划制作多能工技术培训计划表；实行个人和整体的按期查核/5、改进设施简单迅速，达到 离人化；成立设施改良小组6 、绝对安全一时大意也不会造成损害；损害影响多能工的踊跃性多能工实行技巧：1 、激励老手，清除心理阻碍；效益挂钩，成立竞争气氛；2 、依照不一样工序检查技术现状完整不一样；3 、事先准备好的话，能操作；仅给指示，大概能做出来；4 、除了例外作业，都能操作；5 、完整能独立自主操作；工作岗位轮换的成效：经过实行工作岗位轮换，不单能够实现作业人员的多能化，从而使弹性增减作业人数成为可能，并且还能够带来以下的成效：1、有益于调理作业人员的情绪，防止肉体的疲惫其结果是，注意力提高了，起到了防备工伤事故的作用该工厂工作场所发生工伤的次数，实质上正在减少2 、有益于改良作业人员之间的人际关系每次轮换开始的时候，换班人和接班人之间总要说几句话，经过这样的对话，能够改良作业人员之间的人际关系，也能够进一步促使互相帮助的活动3 、有益于知识与技术的扩大和累积老一辈的作业人员和监察人员把自己拥有的技术和知识教给年轻的作业人员和手下，所以这些技术和知识能在工作场所中推行并把它在标准作业票中累积下来。

4 、有益于提高作业人员责任感每个作业人员都参加工作场所的所有工序，视线宽阔了，并产生了对安全、质量、成本、产量等工作场所所担当的全部目标的责任感5 、有益于提高作业人员参加改良的踊跃性不论是作为现场管理人员仍是作为一般作业人员，在新的工作场所和新的作业工序中，所有的人都想创建新的作法，从对这些新鲜事物的看法中，应当改良的问题涌现出来所以，有关作业工序改良的创新方法和合理化建议显然增添这些各种各种的长处，假如用一句话最切实地表达的话，这就是“尊敬人品”，这与因为大批生产方式产生的劳动分工化和专业化，职务上的纯真化，从而导致人与人疏远的过去的作法对比，应当说是“人性化的回归”丰田精益管理的基础——公司多能工培育 (二)公司为了应付市场改动，随时应付市场需求颠簸对自己产品或服务做出应变，这时为了增添公司产品制造的应变能力，公司就需要一批多能工，知足不一样岗位的需要本文经过剖析培育多能工的步骤，论述多能工的培训方案，以及多能工的测评等，为公司培育多能工供给参照依照1 目标为了适应和知足客户的需求，提高公司产品在市场的应变能力，改良公司的运作体制，打造一支拥有柔性制造能力的团队，缩短产品制造周期时间，经过对人的培育，让员工拥有一专多能的本事，最后为达到 JIT供货而服务2 详细实行步骤。

项目启动经过培训对“多能工”进行宣传，使员工对多能工有一个初步的认识和认识，以便于整个多能工培育工作的推动召开多能工项目启动会，成立工作组，交流多能工培育方案的详细实行步骤，明确各项工作的时间结点和责任人选用试点单位，确立培育对象试点单位初步定为生产部，由生产部依据生产需求确立多能工培育的岗位介绍培育对象，生产部在选用培育对象时，一是要严控人数，二是要对人选进行严格的查核程序，培育对象成立多能工岗位技术库依照生产部确立的多能工岗位，从头梳理岗位职责，明确胜任每个岗位的重点技术，并拟订相应的评论标准，汇总形成多能工岗位技术库，作为多能薪资格认定以及查核评论的依照3 拟订多能工培训计划，并组织实行依据岗位技术库拟订特意的培训计划，确立培训内容、师资、 培训时间及培训方式多能工培训包括理论和实质操作两个方面第一进行理论知识的培训，并组织观光现场操作，经过对现场观光加深对理论知识的理解 尔后，再进行实质操作的培训实质操作的培训从两个方面来做，一是进行师傅带徒，二是工作轮换师傅带徒是指精选岗位知识全面、技术娴熟、灵巧应变的员工作为师傅，而后一对一对徒弟进行现场培训师傅现场示范，解说操作要领及注意事项，徒弟进行实质操作，以便徒弟迅速掌握正确的工作方法，能够独立操作。

而工作轮换，是指让员工依照计划，在预约的时间内变换工作岗位，使其获取不一样岗位的工作经验这是多能工培训的一种重要方法工作轮换能够使员工在掌握了正确的工作方法后，逐渐提高操作娴熟程度4 多能工技术评论及资格认定在多能工的培训过程中，要进行技术评论，能够采纳技术四分法的方法来进行技术评论四分法是对员工在某个详细岗位的作业技术进行评论的一种方法，马上岗位技术水均分红四份，对应将员工掌握的技术水均分红四级四分之一级：理论知识合格，表示员工经过一准时间的理论培训，能够基本掌握岗位应知的基础知识四分之二级：实质现场操作合格，表示员工经过一准时间的实操培训，能够基本掌握岗位应会的操作技术四分之三级：能够独立上岗，表示员工经过上岗实质操作培训和现场指导后，能够达到岗位任职的基本要求，能够保证准时、保质达成的要求四分之四级：全面掌握，表示员工经过一个阶段的岗位实质操作，不只知足独立上岗操作的要求，还对生产工序、设施、质量和现场改良有了必定程度的掌握采纳四分法进行员工技术评论，明确员工岗位技术的四个水平关于个人而言，能够让员工客观评论自己、明确努力的方向关于管理者而言，管理者能够对各岗位和人员的技术状况掌握到位，对不足者增强培训、指导和追踪，对优异者赐予必定，并易于人员分配，减少人员改动对生产经营的影响。

经查核评论，具备两个以上岗位技术的员工能够成为“多能工”关于多能工的等级区分，能够将具备岗位技术的数目作为多能工的等级区分的依照，共分为五个级别，由低到高挨次为：一星级、二星级、三星级、四星级、五星级，具备两个工序以上技术的，为一星级，每多具备一个岗位的技术，相应提高一个星级别，具备整个工序生产技术的为最高等，五星级还能够以品种区分，掌握一个品种生产技术的为一星级，每多具备一个品种生产技术相应提高一个星级，掌握所有品种生产技术的为最高等，五星级）5 成立多能工激励体制成立与多能工评论系统配套的薪酬激励系统，依照多能工的不一样样级赐予不一样额度的津贴，使获取多能薪资格的员工能够获取高薪酬待遇，以实现物质上的激励同时联合运用多种精神激励方式，激发员工的工作热忱和踊跃性，多能工将依照星级被授与星级多能工臂徽，臂徽明确显示多能工的星级（一星、二星 ..）级别将员工的技术提高与职业生涯发展密切联合，为操作岗位员工打造除职务荣膺外的另一个职业生涯通道经过津贴的发放，使岗位上的技术型专家能够获取与管理者同样的薪酬待遇，成立“高技术获取高薪酬”的查核导向，让员工关注自己技术的提高，以带来公司整体绩效的提高。

即经过员工个人的“增值”，实现公司的“增值”6 成立多能工的查核体制每半年组织一次多能工的查核评论，一方面进行新任多能工及多能工等级提高的资格认定，另一方面对多能工半年的工作业绩做一次全面的梳理，依照奖赏先进、鼓励后进的原则，着重抓查核结果运用，对业绩达成突出的多能工除发放津贴外，能够赐予特别奖赏，关于业绩差的多能工撤消其多能薪资格丰田精益管理的基础——公司多能工培育 (三)1. 多能工的用途生产线暂时需要补位时借用；新产品试做时使用；有返工产品需集中返工时调用2. 多能工使用机遇因产品差别而需要借调多能工时，生产拉长/IE需要提早1天提出申请，由多能工组长在申请单上确认能够协调后，由IE主管批准即奏效因产线突发状况（如告假，质量异样等）而需要借调多能工时，生产拉长 /IE 立刻提出申请，由多能工组长在十分钟内确认能够协调，在半小时内协调到位，并由多能工组长对其借调进行存案若有其他线出现紧迫状况需多能工的， IE有权将现使用线的多能工分配到紧迫状况线体3．借还流程多能工借调时一定在《借还登记表》上写明送还期间，到期时多能工一定送还，归入多能工组长管理范围4. 使用流程IE 依据人员实质状况，判断各线借多能工的人数实时间。