精益管理质量信息统计与分析.docx

细心整理质量信息统计与分析〔以精益思想为指导，帮助支持精益生产，在诊断企业现有质量信息、质量统计与分析方法后，帮助企业优化质量信息流程、优化质量统计表、标准QC根本工具的应用、有效实施PDCA循环、通过质量信息统计与分析改良质量并帮助质量管理决策等〕；    ※ 工序质量限制与改良〔以精益思想为指导，帮助支持精益生产，在诊断企业总体质量状况和各生产工序质量状况根底上，确定关键生产工序，分析工序质量指数Cpk，优化关键工序质量限制措施，提高工序过程质量〕；    ※ 统计过程限制与改良〔以精益思想为指导，帮助支持精益生产，在工序质量限制根底上，进一步强化预防质量限制手段，对关键工序引入SPC，制作SPC限制图，实行生产工序参数、质量指标实时跟踪或定期跟踪，通过SPC限制图变更规律预警质量问题，以便接受预防措施，提高工序过程质量〕华安盛道认为质量改良的根本方法是PDCA循环〔又称戴明循环〕通过建立PDCA循环机制，在PDCA循环中充分应用QC工具，企业就形成了不断发觉质量问题、不断寻求解决措施、不断实施质量改良、不断优化质量标准的良好机制和气氛，企业质量保证明力、企业质量改良实力就会不断稳固和加强。

    PDCA管理循环四阶段：Plan〔准备〕、Do〔执行〕、Check〔检查〕、Action〔处理〕PDCA管理循环八步骤:分析现状、找出问题；分析问题产生缘由；找出主要缘由；制定准备措施；执行准备措施；检查工作效果；标准化稳固成果；遗留问题转下期    QC七工具口诀：分层作解析、检查集数据、排列抓重点、因果追缘由、直方显分布、限制找异样、散布看相关QC七工具运用情形可归纳如下：依据事实、数据发言——图表(Graph)、调查表(Check List)、散布图(Scatter Diagram)；全部数据不行仅考虑平均，須依据数据的来龙去脉，考虑适当分层——层別法 (Stratification)；并非对全部缘由接受措施，而是先从影响较大的2-3項接受措施，即所谓管理重点——帕累托图(Pareto Dragram)；分析缘由与结果的关系，以探讨潜在性的问题——特性要因图(Characteristic Diagram)〔别称：鱼刺图、因果图、石川图)；凡事物不能完全单独用平均数来考虑，应了解事物都有变差存在，須从平均数与变异性来考虑——直方图(Histogram)、限制图(Control Chart)。

    华安盛道管理询问相关效劳内容：    ※ 质量信息统计与分析〔以精益思想为指导，帮助支持精益生产，在诊断企业现有质量信息、质量统计与分析方法后，帮助企业优化质量信息流程、优化质量统计表、标准QC根本工具的应用、有效实施PDCA循环、通过质量信息统计与分析改良质量并帮助质量管理决策等〕工序实力确定了制造过程的质量实力，干脆确定了产品的质量水平通过精益生产和工业工程的应用，企业标准了生产布局、作业依次、生产组织、作业标准等，实施工序质量限制那么进一步从数据角度科学分析作业标准对质量要求的保证明力，从而为企业质量改良寻求方向    工序实力指工序处于限制状态，即人员、机器、材料、方法、检测和环境〔 5M1E 〕标准化并处于稳定状态下的实际加工实力工序实力常用质量指标分布标准差σ的6倍表示工序实力符号记为B：B=6σ；B值越小，工序实力越大    工序实力影响因素:操作人员：操作人员的技术水平、质量意识、心情等；机器设备：机床、工装、夹具、帮助装置等的精度；材料：加工所用材料的性能变更会影响工序实力；方法：加工工艺流程和操作方法将干脆影响加工产品的质量；检测：检测仪器和工具的精度及稳定性，测量方法等；环境：加工现场的环境，如温度、光线、干净等会影响工序实力。

    华安盛道管理询问相关效劳内容：    ※ 工序质量限制与改良〔以精益思想为指导，帮助支持精益生产，在诊断企业总体质量状况和各生产工序质量状况根底上，确定关键生产工序，分析工序质量指数Cpk，优化关键工序质量限制措施，提高工序过程质量〕华安盛道管理询问——帮助企业提升生产力！　 ● 工序质量诊断与改良炼钢总厂三分厂作为武钢汽车板冶炼生产基地，如何生产出一流的产品，如何叫响武钢汽车板的品牌？该厂紧紧围绕创立“四个一流”标准，借鉴硅钢管理模式，在汽车板生产中全面推行一贯制管理经过3个月实践，一贯制管理取得明显成效，汽车板成分限制水平大幅提高，其中内控合格率和相关指标提升近20个百分点，轧后改判率大幅下降，到达国际一流水平　　建章立制，进一步提高汽车板生产限制水平年初，该厂屡次清理影响产品质量的薄弱环节，研讨优化生产操作标准，着手创立汽车板生产一贯制管理制度依据一贯制管理要求和生产工艺实际，建章立制，形成了从厂长到部门、车间层层负责的质量责任体系，建立和完善了从原材料质量、铁水条件、铸坯实物的层层质量监控体系，落实了从转炉、真空、连铸的工序生产条件层层确认体系　　对标、培训、竞赛三措并举，促使一贯制管理扎根一线。

该厂引导职工由产量型向质量型转变，大力实施看板管理，将当前国际先进指标与本厂实际指标进展比照、班组之间指标进展比照、同岗位之间指标进展比照，用数据说话，激励职工站排头、争第一该厂还踊跃开展一贯制管理系统培训，开展“8+1”职工培训工作；集中对生产中出现的重点难点问题和异样状况组织分析，制订解决措施，开展经验沟通，支配指标限制实力强的职工到指标限制差的工段、班组进展指导　　精益小组效劳一线，一贯制管理方法破解生产难题为保证汽车板成分炉炉进内控，该厂成立精益小组，不分昼夜跟踪汽车板生产状况，第一时间解决生产中的异样状况，确保满足各项生产条件日前，跟班人员发觉一炉汽车板成分虽然在内控范围内，但是[S]含量偏高跟班人员不放过这一细小问题，组织当班人员分析缘由，发觉问题症结所在汽车板夹杂改判率较高始终是困扰生产的难点问题，精益小组成员从操作、生产组织等方面一一查找缘由，制订出详实的解决措施，变更过去只为开浇、不留意节奏的传统思想，在开浇第一炉的时候就全面考虑其次三炉的生产状况，合理协调生产节奏加强铸坯实物质量检查力度，确保不合格铸坯不出厂该厂还形成了三级检查制度：机长在生产前对生产重要环节进展检查，确保铸机正常运行；切割岗位加强铸坯质量监控，做到完全受控；精整岗位强化实物外表质量监控，确保质量。

培育具有“三种意识”的自主型员工—宝日汽车板公司员工队伍建立的有益实践 日前，在宝日汽车板公司，一本公司自编的小册子——《自主型员工在成长》在员工中广为流传，里面聚集了许多员工自主管理、自主创新的生动实例原来，从2006年起，宝日汽车板公司实施了“自主型员工造就工程”，踊跃培育员工的学习意识、责随意识和创新意识，引导员工向主动提升自身素养、主动履行岗位职责、主动参与创新活动转变宝日汽车板公司“自主型员工造就工程”推动两年多来，员工“三个转变”的成效逐步显现 按需培训带动全员学习为了增加员工的学习意识，促进员工队伍整体素养的提高，宝日汽车板从培训入手，在培训设计上提出了“多层次”造就教化理念，因人而异，按需培训如针对进厂不满1年、换岗不满3个月，平安学问较缺乏的“新人”，接受生动、形象的平安培训模式，以亲身体验的方法让员工学习平安学问；对检修作业人员，开展紧急辨识培训，组织他们集思广益，排出检修作业过程中全部可能出现的事故，做好相应的预防措施；针对技术人员工作中遇到的常见问题，开展专项培训；对主任、分厂厂长等中层以上管理干部，请专家举办提高综合管理素养讲座培训的针对性和有效性使全体员工的学习意识和学习实力大大提高。

能介车间因特殊操作须要，新配备了两台空气呼吸器由于没有专人培训带教，员工们一时难以娴熟操作为此，员工们就自己摸索操作方法，作业长茅江峰更是带头探究设备的性能经过反复实践，他编制了一套图文并茂的运用教材，并在员工中进展一对一带教，使员工很快驾驭了操作要领分解指标激发责随意识宝日汽车板公司踊跃转变工作思路，从造就自主型员工要求启程，推动岗位责任下移，引导员工由“为领导干”、“为考核干”向“为责任干”转变公司投产以来，为尽快赶超国际先进水平，始终把对标作为重点工作来抓，为了让对标成为员工的自觉意识，宝日汽车板没有接受简洁的“层层压指标”的考核方法，而是把指标分解后落实到各责任团队，明确、细化了其责任目标，并通过每月召开与先进性指标对标分析会，由团队负责人依据公司目标，对对标实绩的差距提出改良措施、下月目标值、到达或超过样板厂的时间等此举，激发了每个团队的责随意识，员工的对标意识不断增加比方，为了对标赶超，各作业区都实施了“看板”管理，每个作业区和班组都结合对标工作，将作业过程中的特殊状况、须要改良的微小环节和措施进展明确告示；每个员工都主动在“看板”上进展补充提示，使各项生产作业持续改良，各项指标不断向好。

自主管理实现自我价值宝日汽车板公司通过推动自主管理，搭建员工自主创新的舞台，促进员工进一步追求自我价值公司以提升作业长自主管理水平为突破口，邀请日方管理人员向作业长介绍“新日铁JK活动开展状况”，派作业长出国学习和考察JK活动还在4个倒班作业区举办每季度一次的自主管理发布会，有效调动了每位员工参与自主管理的踊跃性和主动性在此根底上，公司还请专家帮助员工进展JK活动专题总结、明确改良措施，使员工主动查找问题的意识大大提高，参与自主管理活动的面更广两年多来，宝日汽车板公司自主管理活动在平安管理、产能提高、质量改善、设备改良、节能降耗等方方面面都取得了突出成果今年以来，宝日汽车板员工合理化建议人均实施数到达了1.38条，两项自主管理成果获得中国质量协会2008年全国QC小组成果发表赛优秀奖，一项成果及课题小组获得2008年冶金行业优秀QC小组成果发表竞赛优胜奖及“冶金行业优秀质量管理小组”称号记者 尹 冉 特约通讯员 李丽娟)用最有效的方法，建立全员、全方位的精细化管理体系，推行精益管理模式应按部就班点评人：王振华 2011年5月13日华安盛道管理询问——帮助企业提升生产力！　 ● 制造企业精益管理路途图制造企业精益管理路途图 华安盛道精益管理询问效劳内容     华安盛道精益管理询问效劳内容     车间层面精益管理效劳：针对车间开展精益管理询问效劳〔车间为工程实施主体〕，主要效劳内容包括5S管理、IE工业工程、标准作业、快速换模、班组建立等，询问目的是提升车间生产力，相关目标效果包括提高作业效率、提高产品质量、提高车间平安、提升员工素养、降低生产本钱。

    生产系统精益管理效劳：针对生产系统开展精益管理询问效劳〔涉及生产车间、生产准备部门、生产帮助部门等〕，主要效劳内容包括JIT拉式生产、一件流生产、生产准备与限制、工厂物流管理、TPM设备管理、精益质量管理、组织与绩效管理等，针对企业具体状况确定效劳组合及目标，询问目的是提升企业生产力，相关目标效果包括提高生产效率、提高产品质量、降低生产本钱、缩短生产周期等     企业层面精益管理效劳：针对企业总体开展精益管理询问效劳，主要效劳内容包括精益组织与流程、VSM价值流管理、专项职能精益化、精益文化建立、全员改善提案、人才造就等，针对企业具体状况确定效劳组合及目标，询问目标效果是提高企业精益管理水平，提高企业经营业绩      华安盛道专注于精益管理和生产力提升，针对企业特点量身定做精益管理方案，通过现场诊断、询问、培训、等确保方案实施，有效实现生产力要素及生产系统的改善与创新，有效提升企业生产运营系统精益生产实力，实现现场干净、标准、有序；生产柔性、高效、精益，使企业面对多品种、小批量、短交期、低本钱、高质量市场环境下更具应对实力。