磷化工产品公司战略匹配与选择分析（参考）.docx

泓域/磷化工产品公司战略匹配与选择分析磷化工产品公司战略匹配与选择分析xxx投资管理公司目录一、 波士顿咨询集团矩阵分析法 3二、 优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法 7三、 战略的建立与选择过程 10四、 战略制订框架 10五、 产业环境分析 11六、 下游消费：化肥消费最大，出口下降明显 12七、 必要性分析 13八、 项目概况 13九、 组织机构管理 16劳动定员一览表 17十、 发展规划分析 18十一、 SWOT分析说明 21一、 波士顿咨询集团矩阵分析法波士顿咨询集团公司是一家顶级的管理咨询公司，它首创和推广了波士顿咨询集团矩阵，也被称之为业务增长/市场份额矩阵BCG矩阵分析法关注企业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位的其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合1、两个分析变量在BCG矩阵图中，由市场增长率和相对市场占有率两个因素作为公司内每个经营单位的战略选择的依据BCG矩阵的横坐标表示相对市场占有率这里采用相对市场占用率而不是采用绝对市场占有率，是为了使各种经营单位的业务更容易进行比较，也能够比较准确地反映企业在竞争地位和实力，计算公式为：相对市场占有率—该产业最大竞争者的绝对市场占有率×100%矩阵的纵坐标表示该产业的市场增长率。

2、四个分析类型将两个因素分为高低两个档次，就可以划出四个象限的矩阵横坐标表示相对市场占有率，通常以0.5为界限，表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半，纵坐标表示产业增长率，通常以10%作为高低产业增长率的分界线需要注意的是，这些数字的范围可能在方法使用的过程中根据实际情况的不同进行修改波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗一个企业的所有经营单位都可列入任意象限中，并依据它所处的地位采取不同的战略1）问题这类业务是产业增长率较高、市场前景较好，但是相对市场占有率却比较低的业务，表明实力不强，不具优势这往往是一个公司的新业务，通常对资金的需求量大而资金创造力小只有那些符合企业长远发展目标、企业具备资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才可以采用扩张性的战略（包括市场渗透、市场开发和产品开发），追加投资，使之转变成明星业务；而对剩下的问题类单位应采取收缩和放弃的战略2）明星这类业务的产业增长率高，有进一步发展的机会，同时相对市场占有率也比较高，企业在该行业中具有较强的竞争力这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成问公司未来的现金牛。

明星业务应该得到大量投资，公司可以采取市场渗透、市场开发、产品开发等扩张型战略，也可以采取向前一体化、后面一体化或横向一体化等多元化战略，将这一优势扩展到整个产业链，还可以采取合资经营的战略，加强对这一业务的控制如果企业没有明星业务，未来发展的前景将十分暗淡，但是，群星闪烁也可能使决策者做出错误的决策企业应该将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的业务上3）现金牛这类业务是产业增长缓慢，占有较高市场占有率的业务，企业在该业务中具有较强的竞争优势也是企业现金牛的主要来源此时，应尽可能地使现金牛业务长时期地保持其优势地位，对于强势现金牛业务，更加适合采取收缩、剥离战略值得注意的是，企业的现金牛业务享有规模经济和高边际利润的优势，往往被用来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务，尤其是明星类业务，因而无须继续加大对这些业务的投入4）瘦狗这类业务指产业增长缓慢，而且企业又无竞争优势瘦狗业务既不能成为企业资金的来源，又无发展前途，是业务组合中最无价值的业务，应该采取收缩战略，通过大规模的资产和成本的削减，可能会使瘦狗类成为有赢利能力的现金牛类然而在现实中，人们往往出于感情上的因素，虽然瘦狗类业务占用了公司大量的资源，但还是不忍放弃，这往往成为公司沉重的负担。

3、建立BCG矩阵的步骤建立BCG矩阵通常包括四个步骤1）将公司分成不同的经营单位，并用圆圈在矩阵中表现出来2）圆圈的位置表示这个经营单位的市场增长和相对市场占有率的高低；面积的大小可以用经营单位的收入占市场总业务收入的比例或经营单位的资产在公司总资产中所占的占有率来表示3）确定每一个经营单位的产业增长率和相对市场率占有率4）依据每一个经营单位在整个经营组合中的位置而选择适宜的战略4、局限性与SWOT分析相比，波士顿矩阵以两个具体指标的量化分析来反映企业的外部环境与内部条件，有了进步，也有利于加强业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务但是，波士顿矩阵分析法也存在很多局限性1）市场占有率只不过是企业总体竞争的一个方面，产业增长率也只是表明市场前景的一个方面，而且仅仅按高、低来划分四个象限，过于简单2）计算相对市场占有率只考虑了最大的竞争对手，而忽视了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者3）市场占有率和赢利利率不一定有密切的关系，低市场占有率也可能高赢利4）由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于不同的象限中5）由于评分等级带有折中性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略，同时也难以顾及两项或多项业务的平衡。

此后，汤姆森和斯特克兰两人发展完成了BCG矩阵，用市场增长率和竞争状况取代产业增长率和相对市场占有率两个指标维度，市场增长状况分为迅速和缓慢两级，竞争状况分为强和弱两级二、 优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法是综合考虑了企业所面临的外部环境因素和内部资源能力因素，进而分析企业的优势，劣势及其所面临的机会和威胁的一种方法其中，优劣势分析主要将注意力放在企业自身的实力及其竞争对手的比较上，而机会和威胁分析中有着广泛的应用，还可以推而广之应用到其他决策之中SWOT分析法是有建立在企业的资源能力和外部资源良好匹配的基础上的因此，SWOT分析法的核心就在于战略匹配，即根据企业的优势，使企业在行业中取得有利的地位1）优势一机会战略是一种发挥企业内优势，同时注重把握企业外部机会的战略2）劣势一机会战略是通过利用外部机会来弥补企业的不足或者通过改变自己的劣势，从而提高把握外部机会的能力的一种战略3）优势一威胁战略是利用本企业的优势回避或减少外部的威胁的一种战略4）劣势一威胁战略是通过减少劣势来回避外部威胁的一种防御性战略通常情况下，企业首先采用WO、ST或WT战略从而达到能够采用SO战略的状况，当企业存在重大劣势时，应努力克服这一劣势从而充分发挥优势的效应；当企业面临巨大威胁时，应努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。

建立SWOT矩阵通常包括以下8个步骤1）列出公司的关键外部机会2）列出公司的关键外部威胁3）列出公司的关键内部优势4）列出公司的关键内部劣势5）将内部优势与外部机会相匹配，把结果填入SO的格子中6）将内部劣势与外部机会相匹配，把结果填入WO的格子中7）将内部优势与外部威胁相匹配，把结果填入ST的格子中8）将内部劣势与外部威胁相匹配，把结果填入WT的格子中其中，前四个步骤是信息输入工作，即将环境分析环节中的结果输入到相应的分析框架内，后四个步骤则是进行战略的匹配阶段值得注意的是，进行战略匹配的目的在于产生可行的备选方案，而不是选择或确定最佳方案，同时，并不是所有在SWOT矩阵分析法中得出的战略都要被实施，企业应根据自身的需要来选择适合企业自身发展的战略现以重庆市某房地产企业在2010年的情况为例，来具体说明SWOT矩阵的分析方法SWOT分析方法具有应用灵活、分析系统和表述清晰等特点，所以在实施工作中有着极强的应用价值但是，由于此分析方法在很大程度上都依赖分析者的经验和直觉，对优势、劣势、机会和威胁是相对于竞争对手而言的，为更加准确地评估企业的综合优势、劣势、机会和威胁，可以结合EFE和IFE中的分析方法，把其中的定量数据作为权重引入SWOT分析方法中，得出权重与专家评分之积作为比较的准则。

这样可以有助于分析者重点关注权重较大的因素，从而为SWOT分析方法中的战略匹配提供决策上的指引与指示三、 战略的建立与选择过程战略决策者必须从众多战略方案和实施途径中确定一组具有吸引力的备选战略，以及各自的优势、劣势、利弊、成本和收益这个战略选择的过程参加者包括先前参与过企业任务制订和企业内、外部分析的管理者和一线员工这样不仅可以增进互相了解，而且也可以产生激励作用在充分掌握了公司的内、外部信息后参加者通过若干次会议来考虑和讨论所建议的备选方案，并根据自己的综合判断来对这些被选战略进行排序，最后会得出一个综合的按重要程度排序的最佳战略组合由于航油价格的持续上涨使得国内航线燃油费一涨再涨，而航空公司总是通过对燃油费的增加来弥补亏损，然而面对日趋激烈的市场竞争，仅仅通过提高燃油费并不能够从根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必须从严峻的现实中明确地建立并选择自己的竞争发展战略，提高内部经营的效率，从而从根本上打造自身的竞争优势四、 战略制订框架战略制订框架可以帮助企业战略决策者在若干个可供选择的战略方案中进行确定、评价和选择战略制订框架第一阶段被称为信息输入阶段，概括了制订战略所需要输入的信息，这其中的方法包括EFE矩阵、IFE矩阵和竞争态势矩阵；第二阶段被称为匹配阶段，通过将关键内部及外部因素排序而制订可行的战略方案，第二阶段所采用的方法包括优势一劣势一机会一威胁矩阵、战略地位与行动评价矩阵、波士顿咨询集团矩阵、内部一外部矩阵、产品一市场演变矩阵和大战略矩阵；第三阶段为决策阶段，所用的方法为定量战略计划矩阵，QSPM矩阵利用第一阶段输入的信息和第二阶段得出的若干个备选战略进行评价，通过各种备选战略相对吸引力的大小从而为最终战略的选择提供客观的基础。

由于第一阶段的内容在前面章节中已有详细介绍，所以本章在此仅介绍第二阶段和第三阶段的方法五、 产业环境分析实现“十三五”时期的发展目标，必须全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念机遇千载难逢，任务依然艰巨只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力进取，就一定能够把握住机遇乘势而上，就一定能够加快实现全面提档进位、率先绿色崛起六、 下游消费：化肥消费最大，出口下降明显磷肥是磷矿石的最大下游根据百川盈孚，我国71%的磷资源用于生产磷肥，7%用于生产黄磷，6%生产磷酸盐，但在2015年出台的磷肥零增政策下，磷肥及磷酸产业链多年疲软，磷矿石受此影响销量下降，磷矿石需求对应从2016年开始下行，表观消费量从2016年的1.38亿吨下降到2020年的0.89亿吨2021年磷矿石消费小幅回升15%我国磷矿石主要为内销自用，出口从2008年开始锐减2008年之前，我国磷矿石三分之一年产量用于出口，2008年之后，除了2010年出口量小幅上升以外，出口量占产量的比重降到10个点以下，最低时下降到1.5个点，2017年以来出口占产量比重维持在3-4个点出口下降主要由于我国从2005年改变了磷矿石的关税政策，为了保护磷资源2004年取消13%的出口退税政策，2009年实行出口配额管理，2010年对磷矿石出口加征35%关税，后于2019年取消。

磷矿石景气度从2020年末开始上行，主要驱动力为全球粮食价格上行，以及各国对粮食安全的重视程度增加，各国政府鼓励主粮的种植，带动全球化肥需求量增加，巴西在2021年8-11月份化肥进口数量同比增长25%-50%，化肥的需求促进了。