“把对手逼向一侧”——访著名营销管理专家路长全先生.doc

把对手逼向一侧把对手逼向一侧””————访著名营销管理专家路长全先生访著名营销管理专家路长全先生1966 年，出生于中国最贫穷的农村，用他的勤奋和努力成为中国顶尖的营销大师中国一系列成功营销的操刀者和设计师，形成一系列最具指导价值的实践经验与理论总结拥有 20 年营销实战经验的实力派营销策划专家，他凭借对国际经典管理理论的深刻理解和对中国市场文化的透彻剖析，理性而大胆地帮助他所服务的企业摆脱巨大困境，走向发展之路工商管理硕士（MBA） 、工学硕士；清华大学、北京大学、海尔商学院、中央党校 MBA 总裁班客座教授，每年有数十万的企业家和管理人员倾听他的演讲，从他的智慧中吸取营养中国中央电视台广告部策略顾问中国中央电视台《非常营销》首席评论家2004 年中国营销十大风云人物2005 年中国十大营销专家编前：路长全作为在业内打拼了近 20 年的本土管理大师，无论是担纲伊利、巨能、中国远大（意）赞邦等国内外顶级企业的高职，还是作为一名管理顾问为众多企业提供外脑服务，他都把企业的经营管理集中在了一个目之可及、手之可触的范围内，而竭力排斥那些教条的模式、虚空的理念以及大而无当的行为在他执导的市场课题中，他可以把一个常规的三年营销计划集中在 3 个月内实现，可以把全国的销售网络集中在几个重点区域主导完成，可以把 100 个繁杂无序的问题集中在几个重点层面彻底解决。

避虚就实，去芜取精，拂开泡沫，透过雾霭，把看似无边无际的市场变成一个可俯察、可考量、可搬动的沙盘；非常深刻地指明了中国企业以“营销为主导”的发展方向他著名的关于“兔子和骆驼”的比喻， “猪和鸡开饭店”的故事都是行业内耳熟能详的经典言论，近年来他一直致力于中国式实战营销管理的研究，已经连续出了四本书 2006 年春天，笔者有幸在他北京的办公室和他聊聊他的主张和他颇具实效的方法记者：一般说来，一个人成年之前的经历和教育背景，会对他的人生轨迹产生一定的影响，请路先生谈谈这方面的情况路长全：我出生于中国江苏最贫穷的农村，那个时候大家都很穷，我记忆中的童年就是“饿” ，因为家里的东西不够吃我拼命地读书，因为母亲告诉我“如果考不上学校，就娶不到媳妇” ，那时我得到的概念是：娶不到媳妇是很严重的事情我很顺利地在 1983 年考上重庆大学，1987 年考上北京科技大学攻读硕士研究生，后在对外经济贸易大学工商管理学院完成 MBA 攻读，1989 年毕业后分配到一个国有企业，每天就是为上级领导做些统计工作，然后写些格式报告，我觉得这不是我要的生活，我认为这是些没有实质意义的事情，那时我很可惜生命就这样一天一天地流逝，所以不久我就辞职了（微笑） 。

我做好了吃苦的准备我母亲说过的一句话深深地烙印在我的心里： “穷人的孩子如果连苦都不能吃，在这个社会上没有办法立足了 ”母亲是那种性格很坚强，但是脾气很温和的人，我受她的影响比较多些吧，性格上有些很坚韧的东西因为“除了科学，我们只能相信自己” 你问我最初做些什么？就是做业务员，也就是现在的销售代表，后来是销售经理、营销副总等，无论在咨询策划中还是在直接操作中，我一直在思考“除了吃苦之外，营销一定是有方法的” ，所以我一直在摸索和总结有限的资源如何才能够与市场真正互动的方法，很幸运，在实践中我所服务的企业都获得了很好的发展，有些成长为中国的顶尖企业记者：您当时就有从事咨询行业的念头吗？路长全：那倒没有，因为国内那时还没有这个行业，现在虽然有些进步，也是鱼龙混杂后来，随着实践经验的不断积累，接触的企业家越来越多，我被中国企业家，尤其是民营企业家艰辛的努力所震撼和感动，不少企业由于营销的失误付出了巨大的代价，我意识到大量的中国企业在发展中都需求营销咨询的支持，我就萌生了为他们服务的想法，我希望看到中国成长出一批成功的企业营销的很多工作实际上是有章可循的，我的很多实践经验和方法是可以借鉴的记者：完全照搬吗？路长全：那倒不是，还是要消化、吸收和运用。

我在实践中发现那些源自西方的管理理论和中国市场实践的巨大差异他们说的都对，你找不到一句不对的话，但是远水不解近渴这就如我在游泳池看到的情况：站在游泳池边上的人对着水中游泳的人大喊：“这样划水，这样才完美 ”可是水中的人已经被水呛得直打转，他们艰难地爬上岸来问道：“老师你能不能告诉我在水中怎么呼吸 ” 所以，不是说西方的东西拿来就能用，要根据具体的情况而定，主要是如何与中国企业资源及市场资源相对接，所谓有效的管理就是指能高效对接，没法对接或找不到方法对接的东西就不能照抄，有的可用，我们就用；有的当时不可用，我们当时就不用；有的永远不可用，就永远不要用当然，没有任何一种理论是完美的，总是在进步中完善，完善中进步为什么会有这样的反差呢？是西方的理论错了，还是说传到国内的东西是被修正的，或者不是它的精华，或者说我们的企业家都很笨，用十年的时间学不明白后来我想都不是，是它的适用条件不一样记者：那么后来您到了更大的企业做了更高的职位，在您的工作实践中，您的实践经验和您西方理论的积淀对于您的工作促进作用大？这其中经验多少？对于理论消化后您的思想有多少？纯粹的西方理论又占了多少呢？路长全：每个问题既有必然性，也有随机性，经验虽然不可以直接复制，但是可以借鉴参考，至于理论总是滞后于问题的发生，但是仍然具有一定的指导意义，因为理论源于实践。

我刚才不是说了吗？无论是经验也好，理论也好，都是可以借鉴和参考的，好的经验，可以用得上的理论知识通常可以令企业的运转更为合理和科学，从企业机体的内部而言是可以杜绝一些问题的发生的至于你说的各占多少比例我想是这样，经验应该大致 40%，自己的思想应该是 30%，西方的理论应该有 30%的份额吧记者：回首您在企业里的风云生活，最令您难忘的事情是什么？最让你引以为自豪的成功是什么？路长全：是的，在巨能实业集团出任副总裁、产品运营总经理；伊利集团出任营销副总；（意）赞邦集团中国公司出任营销总监；远大集团出任营销策划副总；我一直出任企业的高管最难忘的可能就是伊利冰激凌上市前的营销策划了，从一开始基本上每天都处于高压力状态你知道呼和浩特很冷，冬天下着雪，晚上加班后从单位回住地，漫天遍野的雪花飞舞，四周茫茫一片，地面上厚厚的积雪，没有一个脚印，似乎是在等着我走上去给它们留下印记一样，一步一步踩上去，听着雪花在脚底“咯吱咯吱”地响，清冽寒冷的空气扑面而来，四野静悄悄的，那时候我感觉自己就像一匹旷野上的孤独的狼，那时候真是感觉到天人似乎合一了一样（笑） 实际上类似的事情很多，大概那次下了很大的雪吧，所以印象比较深刻。

我欣慰的是我帮助的公司，大多获得了较好的成长记者：就是说，您比较善于杜绝问题的发生吗？路长全（大笑）：是吧？！我想记者：从事现在的工作之前，您一直在企业界，您为什么从企业界转行到营销咨询行业了呢？是什么促使您的这个转变的？路长全：在企业的时候最能感受中国企业面临的种种问题，尤其是民营企业，发展到一定的时候就很难突破瓶颈，原因是多样的，很多企业求教于中国的咨询界，但是中国营销管理咨询界又比较混乱面对这种局面，自己还是有一些好的经验的，于是决定出来做吧，当然，我并没有以“救世主”自居，因为总是有人要为中国企业做一些事情的，既然我有这个能力那么我就做了我们来分析一下中国企业存在的问题就会发现，很多企业现在仍然是就产品卖产品，没有自己的有效竞争方法，从产品到营销模式到营销方法都没有差异，人家怎么做，我也怎么做，同质化竞争严重其次，没有品牌意识，现在虽然大家都在谈品牌战略，但是真正能把这个落实下来，执行下来的企业还是很少，就像你们杂志上期专题访谈我的时候我所说的一样，我们需要有自己的品牌与国外的产品竞争，实际上，没有哪一个品牌强大到不能被挑战，没有哪一个品牌弱小到不能去竞争这些都是促使我下决心从事现在的行业的因素吧。

记者：通过您为中国企业寻求咨询服务的时间，您认为中国企业目前存在的最大问题是什么？怎么解决呢？路长全：最大问题还是刚才提到的“就产品卖产品” ，没有采用有价值的营销手段很多人跟我说，路老师我这个产品不降价销售不出去，不做促销就卖不出去，但是降价、促销之后我又没有利润，我怎么办？我就跟他们说，如果你就产品卖产品的话，一定是这样的情况比如说一杯水，我卖两块钱一杯，别人卖一块九，然后我只能卖一块八，降到最后大家都没有利润了这是最笨的营销营销的本质功能就是要将同样的产品卖出不同必须要对营销的本质功能有基本的判断和理解什么是营销？我们来看看成功的企业都做了些什么？可乐是什么？你去问消费者，绝大多数消费者都会回答：可乐就是可乐雪碧是什么？绝大多数人回答：雪碧就是雪碧呗！在调研过程中，当我问北冰洋、雪菲力代表什么时？他们说：是汽水啊！然后我问他们雪碧，芬达是汽水吗？他们说不是殊不知，雪碧、醒目、芬达的外包装上分明写着“汽水”二字，可乐不是汽水吗？可乐是碳酸汽+水+原浆，难道不同样是汽水吗？这些成功的饮料品牌是把汽水卖出不同来北冰洋等汽水之所以从市场上销声匿迹，就是因为他们只把汽水当汽水卖成功的营销就是将同样的产品卖出不同来。

这就是为什么这些美国的公司在中国，用中国土地上的水卖给中国人吃，每年卷走上百亿的真金白银可口可乐是这样，百事可乐是这样，麦当劳、肯德基也是这样！肯德基卖到现在，销售额在中国已经过了百亿，也就是说钱卷走的越来越快了为什么他们可以这样？原因很简单，他们卖的是产品的附加值，是文化，是品牌，是一种生活的方式，最后才是产品这就是为什么同样是汽水，他们的产品要比我们的产品卖得好的原因，诸如此类的还有汽车，洗发水等 记者：为什么您会把海尔、联想这样的国内巨型企业称之为“兔子” ，把国外大企业称之为骆驼？路长全：用管理骆驼的方法管理兔子，是中国管理界的最大误区几乎所有的管理书籍所谈的企业都是世界上非常优秀、非常卓越的企业，比如：波音公司、通用公司、沃尔玛、宝洁公司、雀巢等这些公司已经足够大中国的绝大多数企业在未来 10 年内都很难达到他们的规模，他们的经验尽管是正确的，但对我们目前的中国企业来说并没有太多的现实意义几乎所有的管理理论所谈的都是管理骆驼的方法比如说海尔的资产只是通用的几百分之一，联想只是惠普的几十分之一比起来，它们是骆驼，中国企业仅仅是一只兔子，何况很多中国企业跟联想和海尔相比还要小得多。

我们一直在学习并一直在努力做的就是试图用管理骆驼的方法来管理兔子，并对此坚信不疑这就是中国企业管理的最大误区他们谈的是成人的生活方式，是富人的生活方式，是如何活得更好的方法；而我们需要的是如何生存下来的方法，如何从生存到发展的方法你看，骆驼和兔子有两个本质的不同：第一个不同是骆驼骨架大，前进需要稳健，不能跑得太快，太快就散架了而兔子比较小，速度是其生命特征，前进需要奔跑和灵活所以跨国企业谈战略管理、谈品牌、谈市场占有率、谈沟通因为方向不能出错，否则调整起来很费力而兔子，要跑起来，速度是关键，速度是获胜的前提所以在中国企业运作中，所谓战略管理、所谓平等沟通管理远没有西方跨国企业管理来的重要我们看到，雀巢每年的发展战略只要增加 2 个百分点，它有 600 亿美元的销售额，每年增长 2％就是 10 亿美元的销售，一年就是一个娃哈哈那中国的企业就不能按 2％的速度发展，伊利、蒙牛，就得每年成倍地翻，否则永远没有办法成功重速度、求利润，这是相对小规模企业的生存方法这就是兔子的生存方法兔子就要让它撒开腿跑，所以中国企业运作要生存，需要速度和利润海尔、联想、伊利、远大等这些企业近十年的成长是原来规模的几千倍，甚至上万倍。

这些企业之所以成功，是因为他们是中国市场上奔跑得最快的一批兔子骆驼和兔子的另一个本质不同在于，骆驼有驼峰，有足够的储存，骆驼可以十五天不喝不吃，照样可以穿过沙漠到达目的地而兔子不行，兔子必须一边跑，一边找到吃的和喝的，否则很快就会饿死、渴死或累死所以西方跨国企业谈大投入大产出，谈先用数年建立品牌的运作策略，他们往往把数年的亏损作为实现占有中国市场的基石。