威廉-爱德华-戴明.docx

戴明管理思想威廉.爱德华.戴明 休哈特-----质量的统计控制之父戴明的理念主要包括：1. 客户是生产最重要的环节2. 仅以客户满意为目标是不够的，您必须超越客户的期望，进而增进您的信誉，赢得未来的生意3. 质量（可靠性，一致性，可预见性，可依赖性）的改善等同于降低变异，统计研究即为变异研究4. 组织必须以“客户至上”为其理念，采取团队形式运作，革除西方管理形态固有的内部竞争和冲突5. 团队合作应延伸至客户，供货商关系.6. 绝大多数的问题及困境皆因管理不当所造成，真正的质量必须由董事会做起7. 良好的操作，全力以赴，辛苦工作及经验等都不足以成事，而是要组织里的每个人必须了解所需要的改革及理由8. 知识是无可取代的为什么生产能力和成本能跟着更高的质量而降低？答案很简单：更少的维修不合格品事昂贵的，它们的生产成本和合格品事一样的品质的几个面貌：1. 管理人决定着目前有关零件，成品，性能及所提供的服务等质量特性的规格这个规格正是厂长及所有生产线同仁关心的，他们应该知道自己目前的工作是什么2. 管理人决定是否要预先规划未来所需要的产品或服务.3. 消费者对你的产品或服务有怎样的评价。

对于许多种产品与服务来说，消费者的判断可能需要一年半载才能形成现在买一部汽车的人，一年后所提出的新车质量评价，才会比现在所提出的更加实用什么是质量在员工心目中，如果他能以工作为荣，就能够创造质量对他来说，不合格的质量是企业的损失，或许还会使他失去工作他认为好的质量会使企业长治久安这些对于服务业或制造业而言都是成立的在厂长心中，质量就是确保产量达到要求，并且要符合规格他的工作就是持续不断地改善流程及领导方法不满意的顾客不会抱怨，只会向其他人购买 SIPOC Supplier, Input, Process, Output, Customers (供应者，投入，流程，产出，顾客)革新的社会化变化通常不是一理智过程为什么人们会变化？人们会改变，因为：1. 他们知道某些情况，因素和环境，令他们不满意2. 他们体会这些情况，因素和环境，乃是他们目前能力所无法控制的3. 他们也知道有些他们所尊敬的人，也有同样的不满和无力感4. 他们也知道向来尊重的某人或某群体，业已提出怎样处理上述不满和无力感方式5. 他们开始觉察人们对革新的支持，如排山倒海般，特别是来自他或她所敬重的人6. 他们加入支持革新的行列和所敬重的人一起努力。

作为革新领导者，应该自视为能汇聚“数量上足以成事”的人们，并作为人新之所系的领航者即要创造忠于新理念的成员，使该共同体的需求，希望，不安和新理念，更能互通，交流革新的六条公理：1. 如果不考虑所有人的利害，革新就容易多了2. 人们并不抗拒革新，只是抗拒成为革新的对象3. 95%的革新与改善无关4. 革新需要知识改善需要智慧（渊博知识）5. 只改外表无法改内在改变结构并不会改变系统建一间停车间不会使廉价车变成高档车用“团队领导者”称呼以前的主管，并非就可使他们成为真的领导者6. 有些专业纪律但求保持并保护目前的地位（例如，总公司内的律师和会计师） 优势只是用新瓶装旧酒这些专业很可能会阻碍真正的革新管理转型的十五项要点1. 创造对改善产品和服务的持续目标感，目的是使得公司有竞争性，能维持生存，提供工作机会2. 采用新哲学，我们正处在一个新的经济时代中管理层必须觉悟到这种挑战的存在，要学习他们的责任，肩负起领导改变的任务3.4.领导者必备的四种能力一． 能了解在计划与解决问题等工作上的变异戴明告诉我们，变异可分为两种：一种是共同原因变异，系统内本身就有，也是许多因素影响的净结果，其中许多因素我们永远不得而知。

我们每天碰到的诸如缺点，错误，事故，误差，浪费等等---都是系统内的共同原因变异 另一种变异为特殊原因变异，他是由可知的影响因素造成的独特事件主管不了解变异，或更糟的，不承认变异存在，就会造成一些严重而慢性的问题：1. 主管在无趋势处，看出趋势 （““成本失去控制了！ ”）2. 主管在有趋势是，却看不出来 （“我们存货上有问题，不过这并不是不正常” ）3. 主管把问题的原因，归结为问题发生时在附近的员工，即使该员工对此事毫无控制能力最近山洪突然爆发，所以我们把气象人员解雇了！ ”）4. 主管给个人绩效有改进者奖励，可事实上，当事者对绩效未能控制，而只是运气较好如奖颁给本校护士，因为去年本校没有麻疹事故病例 ”）5. 由于主管不了解过去绩效，因而难以预测未来绩效6. 主管不了解现在的系统，其脆弱性，其能力或究竟系统需不需要改善或更换二． 了解我们怎样学习，发展和改善没有持续学习系统的组织，可能注定要落伍1. 学会理论的运用 主管应该把自己看成是引导学习的实验家，而不是施加控制的独裁者戴明在教日本人的方法中，强调主管是实验家兼学习循环的领导者它就是 PDSA 循环2. 并不是所有人的学习方式都是一样的。

根据许多学习方式理论，我们可以把人们区分为3 类：视觉型，语言型，动作参与型 戴明对学习过程有一些评语：强调的重点是学习本身与如何学习，而不是老师及教法；有些“教”无法达到“学”的效果，没有老师的教导，也会有学习，既可能而且并不少见；学习的人没学好，表示系统尚未完善3. 了解我们怎样学习，发展和改善的运用 领导者不了解我们怎样学习，发展和改善，就会对自己及组织造成许多脆弱的东西：不了解改变与改善之间的不同，主管会引进和允许别人引进干预，以致造成有进步的幻象，并创造暂时的乐观气氛，其实并没有真正得到改善；领导者碰思而不行，或更多的情况是有勇无谋；问题仍未解决，他们最多只是失踪一阵子，旋即复出，人们不知道为什么问题不见了，或为什么再出现；不知道如何学习的组织就不知道如何来改善；组织成为时尚的牺牲品，人们对此见怪不怪，知道这一波会被下一波所取代，所以不必过于认真三． 能了解人们及他们为什么这样做许多主管自羽:“员工是我们最大的资产 “我们常谈人道主义的老调可是仔细检验我们的前提，反应方式，各种关系的处理方式和领导者的行为，却不是这么回事1. 为什么人们会这样做？如果某为主管想知道人们会这样做，一个良好的起跑点是由他自己检查他对别人的期望，因为这些期望很核能会自我实现。

2. 激励 主管们怎样才能激励人们？如果同事间有争赏，就会因为竞争而有输赢，从而使同时之间产生敌对关系试想，这对同时间的团结合作与配合，以及对自称为人本注意者的主管，影响有多大3. 关系 要了解人，先要了解关系领导者需要与人建立个人关系，每天加以培养，并要鼓励别人也来建立，培养关系4. 信任 两个人要互相信赖，需要在信任感上汇合我信你胜任而有能力而有关系我时，我才会对你产生信任感光有能力或光有关怀，都不能产生信任，而要两者兼备才行胜任与关怀都是要有时间来展现和证实你开始与有敌意的团体打交道时，要先从简单而风险低的活动着手例如，双方一起学些新东西，再逐步把合作关系运用到更富挑战性的工作这样逐渐增加风险，增进信赖，这看起来没什么了不起，但是日积月累就能有所成就四． 能给组织远景，意义，方向和焦点为了维持组织的凝聚力和其系统的组合，所以组织成员都应该知道下面的问题：1. 我们是谁？2. 我们从事什么生意？3. 我们不做什么生意？4. 我们长期要向什么方向迈进？5. 我们短期内哪些工作最重要？6. 所有我们的关系和所作所为，是根据哪价值观和原则？7. 我个人的工作是什么?我的功能和运作如何配合组织的更大目的和系统。

8. 我的工作的最佳方法是什么？对我有什么期望？工作做的不错由谁来加以界定？9. 我的工作怎样才能有所改善？由谁用什么方法改善，我会参与及怎样参与吗？10. 哪些形式的反馈，能够协助我知道我所做的事，他们的来源事什么？前六道问题攸关组织的目的和方向，一般的回答往往暖味不清，举棋不定组织如果缺少目标，就成不了系统系统的目的不清或不一致，就会造成混乱以及功能失调日本品管名师给我们的建议是：美国人浅尝辄止（一英寸深，一英里宽） ，我们应该学会精通（一英寸宽，一英里深） “ 我们应该学会精深而非肤浅为组织定目的，方向和焦点，就是要求领导者想尽值得做的事，并对其中大多事项加以放弃有作为的管理者的十四项特征我们不要评价员工，将员工分类我们的目标应该是帮助员工使系统达到最优化，让人人受益在转型后，人力资源管理者的新角色应该包括一下十四大特征：1. 管理者充分了解系统有什么意义，并传达给员工，说明系统的目标并要指导员工如何共同支持这个目标2. 协助员工将自己当作整个系统的一部分，与前一阶段以及后一阶段分工合作，来促使所有阶段尽最大的努力，完成整个系统的目标3. 人力资源管理者深知人人都各有不同他设法激发每位员工的兴趣，进取心以及工作乐趣，也设法让每个人各自按照家庭背景，教育程度，技术高低，期望以及能力，充分发挥最佳效果。

这种做法并不是将人员划等级，反而是承认人与人之间的差异性，并且设法把每个人都安排在能够发挥的位置上4. 管理者应该永不停止地学习，也要鼓励员工进修他会尽可能安排进修学习的研讨会和课程，并鼓励有意愿的员工继续到大学学习5. 管理者是教练员和顾问，而不是法官6. 管理者了解稳定的系统，也了解人与人之间的互动关系以及他们工作的环境他了解任何人学习一项技能的绩效，最后都会达到某种稳定的饱和状况，之后即使安排再多的课程也不会带来改善因此人力资源管理者要知道，在这种稳定的状况下，告诉员工他们所犯的错误，只会增加困惑7. 管理者有三种力量的来源：-------职位上的权势；--------知识；-------人格，说服力以及长袖善舞 一个成功的人力资源管理者，会培养上述第二与第三项能力，而不依靠第一项力量但是他有责任利用第一项力量来改变流程--------设备，原料，方法，以及带来进步，诸如降低生产上的变异等 作为管理者，如果欠缺知识或能力，就只好依仗职位上的权势在潜意识中，为了掩饰自己能力的不足，他会让每个人都清楚他大权在握，他的任何命令其他人都必须执行8. 管理者会研究结果，以求改进自己身为人力资源管理者的绩效。

9. 管理者会找出是否有人落在系统之外，他们需要什么特殊的帮助只要有个别员工的生产或失误的数据，经过简单的计算就能够做到这一点所谓特殊的帮助，或许只是重新安排工作，也可能是更复杂的情况需要特殊帮助的员工，并不是因为他们落在分配曲线中最差的 5%内，而是他们根本就在分配曲线之外10. 管理者让员工产生信赖感，并营造出一个鼓励自由和创新的环境11. 管理者不期望完美12. 管理者倾听并学习，同时不对发言者妄加评论13. 管理者与员工每年至少有一次非正式而自由的谈话，这并不是要评分，而是要倾听员工的心声目的是要进一步了解他的员工，他们的目标，希望以及恐惧会谈是自由进行，并不是经过事先有意地安排14. 管理者了解合作的优点，以及人与人之间或团体之间因竞争所产生的损失成功领导者的行为准则1. 下面是领导的新能力：能系统思考能了解工作中的变异能了解我们怎样学习，发展和改善 能了解人们能了解系统，变异，学习和人的行为等之间的互动能赋予组织远景，意义，方向和焦点2. 随着新方法的学习，领导者应该待人待己都有耐性，坚持，谦虚，并允许自己和别人边错边学3. 我们是从“不自觉不胜任”到“自觉不胜任” ，过渡最为困难，可能要花上三年甚至更长才行。

然后我们会达到“自觉胜任” ，在进而达到“胜任而不自觉”的境地4. 领导者需要有统地了解组织：清除了解任何作为的目的所在，进而了解造成的结果，各部分互动和相依的作用所有的产出，不管有利或无利，都是系统及其互动所造成的5. 凡事都属于更大系统的部分领导者要想了解现状，就应该了解每以努力所属的更大系。