谈教师专业发展几个关键期.doc

谈教师专业发展几个关键期人未成年时都有学习成长的黄金时期，我们称为关键期 那么，作为成长中的教师，在其专业发展过程中有成长的关 键期吗？笔者常与一些教师聊起他们专业成长的经历，经常 听到“成长最快的是哪几年” “在某某时候某位老师给我 很大的帮助”“某段时间是我最迷茫的时候”“那时候最 希望有人推我一把”等等的话再观察周围不同教龄教师的 成长表现，也发现成长的不同阶段都会遇到不同的困惑和问 题由此说明，教师的专业发展也存在关键期在这个关键 时期，如果有针对性地给以帮助，搭建合适的平台，或者助 力推动一把，他们往往能迅速地突破瓶颈，更能快速成长 那么，教师成长过程中都有哪些关键期，又该如何推进呢？一、专业发展的启蒙期案例：Q老师是名师，他认为教师在入职初的一两年最 关键他回忆自己刚工作那会儿，同校有一位H老师教学很 有经验，他就经常去听她的课，向她请教她看他热心好学, 也经常告诉他哪些事该怎么做，哪些方面要注意改进那 两年奠定了我的基础，使我的起点高出同时毕业的其他同 学，在区市大赛课上脱颖而出第三年被区实小调走，一年 后又被提拔为教导主任毕业三四年，经历了很多老师十多 年才能经历的事情。

H老师就是我的人生导师，我毕业后要 不是遇到她，我不可能成长这么好，至少进步不会这么快分析：Q老师的经历恰好印证了一则心理学现象“雏鹅 认母”奥地利动物心理学家洛伦兹研究刚刚出生的小鹅的 行为时发现，小鹅在刚出生的20个小时以内，有明显的认 母行为它追随第一次见到的活动物体，并把它当成“母 亲"当小鹅第一次见到的是鹅妈妈时，就跟鹅妈妈走，而 当小鹅见到的是洛伦兹时，就跟随洛伦兹走，并把他当成 “母亲”可是，洛伦兹后来又发现，如果在出生后的20 小时内不让小鹅接触到活动物体，过了一二天后，无论是鹅 妈妈还是洛伦兹，尽管再努力与小鹅接触，小鹅都不会跟随, 即小鹅这种认母行为丧失了于是，洛伦兹把这种无须强化 的，在一定时期容易形成的反应叫做"印刻"(impriting) 现象该现象发生的时期叫做“发展关键期”这种“关键 期”现象，不仅在小鹅身上发生，许多研究还发现，几乎所 有哺乳动物都有这种“关键期”现象，并且在人类身上也有 类似的现象洛伦兹因为‘关键期”理论的提出和研究而荣 获诺贝尔奖这一心理学现象对于教师成长亦有启示意义 对于新教师来说，入职初最先遇到一位师德高尚教学艺术高 超的老师，其潜意识里将产生复制模仿的想法。

一些学校名 师云集，甚至一茬接一茬，生生不息，而某些学校人才凋敝, 青黄不接，很大程度上跟优秀教师对年轻教师的影响有关 系策略：针对这种心理现象，有些学校管理者在管理实践 中早已察觉，并积极智慧地应对，比如采取青蓝工程，或者 师徒结对，在成熟的教师中选择一些积极上进的优秀教师与 新教师结对，举行隆重的拜师仪式，从舆论上、制度上给以 明确的导向，这既给了年轻教师一个明确的学习榜样，让其 入职之初便能找到目标的定位和模仿的范例，还能就近跟随 成熟教师学习教育教学和管理方面的经验这样做对成熟教 师也是一种肯定、一项荣耀，让其多年积累下的经验和智慧 得到传承和发扬当然，这项工作必须持之以恒，要常常举 行一些师徒结对成果汇报、经验展评等，推动新教师的进步 与成长二、团队氛围的感染期案例：T老师一开始在一所农村小学工作，他对新教师 的成长氛围很关切他说：“我参加工作时，抱着远大的志 向和很高的热情投入工作，备课认真，教学踏实，班主任工 作更是勤勤恳恳、任劳任怨可是，我发现周围有老师常常 斜眼看我，还隐隐感觉背后有议论我的迹象后来跟一相知 的老师聊天，他才提醒我别太爱表现，搞个人英雄主义， 别人会觉得你喜欢出风头，大家会不习惯的。

我很是惶惑, 事后留心观察，还真是这样，谁取得成绩了，不但没有祝贺, 反而听到阴阳怪气、冷嘲热讽的声音在这样的环境里，要 想做出点成绩还真不容易后来我调到了另一所学校，有几 个同学仍留在那里，他们读书时很优秀，但十几年再回去看 他们，发现他们泯然众人矣所以，我认为一个团队的 氛围非常重要，不健康的组织文化对人的影响太大了分析：大家都熟知"南橘北枳"的故事淮南的橘子栽 种在淮南，就能长出又大又甜的橘子，可是栽种到淮北，就 只能长成又小又苦的枳，盖因水土不同对于一个教师的发 展来说，所在的团队就是成长的土壤，这个团队的组织文化 是否有先进的理念、远大的目标、健康向上的氛围、宽容的 胸怀以及学习进取的动力等等，都将影响到教师的成长与发 展；土壤肥沃还是贫瘠，阳光雨露是否充足，生长条件优或 劣，是否有助力的支架和平台等等，都将影响到教师专业发 展的速度、高度和深度对策：教师团队其实有大小宽窄之分，大的组织如学校 动辄几百人，少则几十人，小的如年级组学科组，也就几个 人教师团队对于教师个体的影响是深远的一般来说，优 秀教师的成长背后都有一个优秀的团队给以滋养和支撑，在 一些名校能呈批次地培养出特级教师、学科带头人等名优教 师，就是因为他们站在团队组织文化基础之上。

对此，智慧 的管理者都把团队文化建设作为学校管理的抓手，比如强调 团队的凝聚力、执行力和竞争力等等其中，最为关键的是 注重打造学习型组织，因为这是由教师群体的教育责任与使 命所决定的，必须与时俱进，勤于学习校长在打造学习型 组织时路径方法有很多，比如制定团队建设目标、统一成员 思想理念、制定团队建设计划步骤、搭建学习平台和制定考 核评价目标等等三、发展瓶颈的突破期案例：“教师从新手发展到熟练或成为骨干教师，一般 较容易，但要从骨干教师成长为名优教师，则有相当的难 度G老师是省级名师，她看问题犀利独到，‘我先后到 过四所学校，在这几所学校里都有一批底子很好素质优良的 教师，他们或是教学精彩，或是教学业绩突出，或是班主任 工作富有经验，或是参与课题研究，但是，他们总是不温不 火的，说他们能干，确实哪一样他们都能独当一面，但要说 多优秀，却又称不上，因为他们的高度不够，并不能跟周围 的人形成明显的差距，尤其是缺乏进一步钻研的精神，不善 于总结，教科研成果并不很丰富 分析：G老师所述现象在很多学校不少教师身上存在，经常有校长谈到学校缺 乏领军人才，数说教师的知足常乐，不求上进其实，究其 实质则因为学校缺乏科学的竞争机制。

提到竞争，人们经常 举“鲍鱼效应”的例子：挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼 市场上活鱼的价格要比死鱼高许多所以渔民总是千方百计 地想办法让沙丁鱼活着回到渔港可是虽然经过种种努力， 绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡但却有一条渔船 总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港船长严格保守着秘密， 直到船长去世，谜底才揭开原来是船长在装满沙丁鱼的鱼 槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲍鱼鲍鱼进入鱼槽后， 由于环境陌生，便四处游动沙丁鱼见了鲍鱼十分紧张，左 冲右突，四处躲避，加速游动这样沙丁鱼缺氧的问题就迎 刃而解，沙丁鱼也就不会死了这样一来，一条条沙丁鱼欢 蹦乱跳地回到了渔港这就是著名的“鲍鱼效应”这个例 子生动地告诉人们，竞争带来活力，带来新鲜血液，带来同 行的危机感，从而激活群体的士气与活力当前，由于体制 的原因，学校的人事制度仍僵化保守，阻滞人才流动，有些 老师跟沙丁鱼一样享受着旧体制带来的安逸，不思进取，得 过且过如果新鲜的力量进来，打破旧有的平衡，危及他们 原有的既得利益或者生存空间，这些老师便会奋起直追，激 发起内在的需要，形成上进的动力，从而突破专业发展的瓶 颈，迈上新的高度对策：随着用人机制的不断改进，人才流动日趋频繁， 学校适当引进优秀的人才，可以带动一批骨干教师成长。

如 某校是当地一所著名的小学，学生生源丰富，学校待遇好 但是，随着老一辈特级教师陆续退休，新的骨干教师不少， 却都缺乏进一步上升的动力，缺乏刻苦钻研的精神，学校领 导与教育局的领导商量，决定从外地招聘几位名师等到几 位名师进来后，各类公开课、讲座使得老师们眼界大开，危 机意识突起，许多教师纷纷收心敛性，认真钻研教学，积极 参与课题研究，学习研究蔚然成风几年时间，陆续培养出 多位特级教师、学科带头人，学校成了当地的人才高地，从 该校走出多位干部、教师出任周围学校的校长主任这样以 一所学校的创新机制引进人才带动一个区域诸多学校的发 展，达到了非常好的效果，超出了当初最基本的目的这就 是竞争带来的积极影响四、安逸守望的颓废期案例：某校长遇到这样一个困惑，学校有几位区市学科 带头人，照说师资队伍建设和教科研的力量应该走在全市前 列，但事实上却远不是那么回事，因为这些名师带头人成名 后都被提拔起来，或做教导主任，或当副校长、校长，任课 也只是少量的思品课、劳技课，教学上则少有建树分析：教师成名之后，其实面临着一个新的瓶颈，那就 是志向理想的颓废和丧失原本明确生动的追赶对象似乎不 复存在，比如我是区优秀，就再追求市优秀；我是区学科带 头人，就要追求市学科带头人；我是中级职称，就要追求高 级职称等等。

可是，目标一旦实现，自己真的成为了市优、 市学科带头人，拥有了高级职称，整个人生一下子失去了追 赶的对象，对更高的特级教师、著名特级教师等头衔又觉得 太渺茫，高不可攀，于是便产生了自我满足感，产生了放松 懈怠的心理于是，且不说教科研不会再去费心劳神去琢磨, 连平时教学也开始松懈疲沓现时的教育界里几乎每个地方 都存在一些名优教师包括特级教师不再“出名”不再有影 响力的情况对策：古希腊神话中有个巨人叫安泰俄斯，他力大无穷, 而且只要他保持与大地的接触，他就是不可战胜的安泰俄 斯最终被赫拉克勒斯扼死，就是因为后者将他举到空中使其 无法从大地母亲那里获取力量这个故事用在教师发展上来 说，名优教师存在的基础是教育教学，是课堂实践，这是他 们取之不尽用之不竭的源泉，作为名优教师，要想拥有名副 其实的“真人”“名师”形象，拥有长久的学术青春，就必 须脚踩大地，扎根课堂，扎根教师群体，从中汲取营养，这 样才能不断发展对此，作为学校管理者不论是从学校发展和教师团队发 展的角度，还是从对名优教师爱护的角度，都应该让名优教 师扎根于课堂教学，扎根于自己成长的土地，轻易不要离开 课堂这一最基本的事业基础此外，学校和教育领导部门还 应该破除过去“教而优则仕”的传统，创新人才培养和使用 机制，拓宽人才成长的通道，比如设立名师工作室，给予名 师特别的待遇等，这样让名优教师在自己擅长的“教”和 “研”上寻找到成功，而不是一定要去做个“主任”“校 长”的“官”才有成就感。

这样既推动了广大名优教师朝着 专家型教师道路上阔步前行，又从舆论氛围上给广大教师树 立了典型榜样，指出了专业化发展的方向和追赶目标五、让贤荐才的修德期案例：K老师是某市教育界的著名特级教师，她的徒弟新近被评为特级教师，在一次贺喜宴席上，K老师说，“这 下好了，以后再用不着到处去讲课作报告了大家面面相 觑，不太明白她笑着指着徒弟说：“因为有她出来了呀！” 她说：“你们放心，我不会闲着的，就是安心写些经验心得 这些文字性工作，出头露面的机会给她们去做大家似有 所悟散席后，她跟我说：“一个地方的舞台资源是有限的, 作为前辈学人要有让贤荐才的风范，否则，老是一个人独霸 舞台，其他年轻人就失去锻炼和发展的机会，这是不行的 她的话令人动容分析：针对K老师的故事，其实在心理学上有一个很有 名的案例叫“贝尔纳效应"可以用来诠释英国学者贝尔纳 勤奋刻苦，同时又有很高的天赋如果他毕生研究晶体学或 生物化学，很有可能获得诺贝尔奖但他却心甘情愿地走了 另一条路一一为他人去做一架云梯，把一个个富有开拓性的 课题提出来，指引别人登上科学的高峰，这一举动被科学家 们称为“贝尔纳效应”这一效应要求领导者具有伯乐精 神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中，要以国家和民族 的大业为重，以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢 于提。