SK机械制造有限公司生产运作系统优化策略.doc

SK机械制造有限公司生产运作系统优化策略一、公司背景简介该有限公司（以下简称公司）于2000年5月由某煤机厂改组而成，是中国最大的煤矿专用设备制造公司之一，其主要产品为刮板输送机、转载机、破碎机、刨煤机、以及一些非煤机专业机械产品，主要有提升机用链条、铸石刮板输送机、减速机、料液搅拌机、各种自卸车、装载车用工程液压缸、套筒辊子和链条等，此外还生产一些机械标准件产品主要销往全国各矿务局及地方煤矿，国内市场占有率为70%，部分产品出口印度、越南、土耳其、俄罗斯等国家公司占地面积85万平方米，在册职工人数6000人，其中工程技术人员700人，管理人员600人，主要生产方式为订货型，生产类型为单件小批量生产，产品为结构较复杂的大型煤矿机械设备合同任务的90%以上需要改型或重新设计，因此，设计工作量大，制造周期较长，在生产经营管理方面具有明显的管理过程复杂、成本与进度控制难度大的特征，对公司的组织机构功能、计划模式与控制机制提出了很高的要求公司改制后的组织结构仍为直线职能制，公司原为部属，长期保留着计划经济管理的一些特征，一度影响了公司的发展1998年企业紧紧围绕“满足用户，提高效益”的方针，进行了技术改造和引进技术消化吸收，大大缩短了与国际先进水平的差距，使产品综合水平达到国际九十年代初、中期水平。

自2010年企业归属地方后，面临的外部环境发生了实质性变化，完全市场经济机制的客户关系、对公司产生了很大的冲击，经济效益出现明显滑坡在这种情况下，公司及时进行了改制，使组织结构趋于扁平化，精简化，将计划处更名为规划发展部，强化了规划计划功能；将销售部改为市场营销部，强化了市场预测、客户管理功能；将人事部改为人力资源部，强化了人才引进，职工技术与管理培训，以及人事档案管理功能同时，领导主抓，在产品促销、合同签订等工作方面投入了大量的精力，取得了显著的成效然而目前遇到的最大困难是，设计工作量大，效率低，周期长，生产系统与生产组织落后，生产进度与成本控制不得力，导致制造周期长，产品不能按期交货；产品制造成本底数不清，对竞争对手策略不清，合同定价盲目，严重影响着公司的经济效益和竞争实力的提高在公司的十五计划中，确立了“以技术创新为动力，大力调整产品结构；以管理进步为依托，构建符合科学管理要求的企业管理模式，建立现代企业制度；增强企业综合实力，保持企业可持续发展的方针，制定了面向煤矿、面向社会、面向世界“三个面向”的发展战略；横向开发煤专产品，培育新的非煤机产品结晶点，大力开拓国际市场；构建具有企业特色的科学管理模式；实现跻身世界煤机“三强”的经营战略目标。

为大幅度提高管理工作效率，适应21世纪发展需要，适应我国进入WTO新环境的需要，公司将推行具有本企业特色的科学管理模式，实施 CIMS二期工程纳入了“十五”计划，并提出了在实施ERP之前，进行公司范围的业务流程再造（BPR）研究与实施，从根本上提高管理水平，提高经营效益二、组织结构铸钢车间锻工车间加工车间铆焊车间装配车间热处理车间价格科成本核算科结算科会计科劳动工资科人事管理科技术副总销售结算科销售业务科技术服务科质管科质检科信息科企业管理科综合计划科经营副总下料工段仓库机电产品科材料科公司办公室总经理营销副总设计一科设计二科设计三科产品工艺科工艺研试科安全环保科生产准备科协作科生产计划科调度科库房市场营销部生产副总机电设备科规划发展部技术部质量部人力资源部财务部物资供应部生产制造部成品库机修车间工具车间检修车间备件库二、存在问题：1、虽然该公司产品市场好，订单多，用户要求交货期短，但企业设计制造周期长，需进一步优化生产运作系统，达到提高企业对市场的快速反映，否则难免会导致失去定单，失去市场2、合同进度计划与控制职能力度不足，产品不能按照销售部门与客户商定的交货期出产，影响了公司信誉；成本控制职能不足，报告期和产品的实际成本与利润不准确，影响经营决策的正确性；考核机制与效果不佳，是组织行为和人员行为控制不力的主要原因。

从长远看，战略管理观念较弱，市场预测与开拓、经营策划、新产品研发等工作有待于大力加强3、组织结构不合理4、工作流管理模式不合理任务一：为该公司经营管理设计一套整体的发展方案，并进行生产管理系统的优化依据理论：1、矩阵组织结构、团队式组织结构；2、并行工程、成组技术；3、控制机制（员工行为控制；物流的进度、质量与成本控制）；4、BPR任务二：选址问题该公司在2015年初因业务需要要在Y市新建立一个标准件分厂，经前期调查初步选定4个备选地点，调查材料如下，请进行选址决策材料一： 因素比重得分(100)衡量值地点1地点2地点3地点4地点1地点2地点3地点4原材料供应条件0.10100607090交通运输条件0.0580805080劳动力条件0.3570908070市场条件0.1086928080气候条件0.2040706070三废处理条件0.1580909060其他条件0.0580707080总计1材料二：下表列出了四个可能成为工厂所在地的地点的固定成本和可变成本地址每年的固定成本/元每单位的可变成本/元ABCD 250000 100000 150000 20000011302035要求：在一张图上绘出各地点的总成本线指出使每个被选地点产出最优的区间（即总成本最低）如果要选择的地点预期每年产量为8000个单位，哪一地的总成本最低？任务三：设施布局1、 厂区布置 标准件厂的各作业单位间关系及面积如下，试建立作业单位综合相关表，并绘制各功能作业区域位置与面积相关图。

接受与发送区原材料库生产车间成品库办公室面积（m2）接受与发送区AIUI100原材料库AUI200生产车间AE200成品库O400办公室300 2、 车间布置生产车间有6台设备，已知其生产的零件品种及加工路线，并据此给出如表1所示的零件在设备之间的每月移动次数，表2给出了单位距离运输成本请用这些数据确定该车间的最佳布置方案表1设备间月平均移动次数矩阵锯床磨床冲床钻床车床插床锯床32455712389256磨床32512121310923冲床5562311783242钻床3558612865135车床287150200315102插床86235190231512表2单位距离运输成本矩阵锯床磨床冲床钻床车床插床锯床0.150.150.160.150.16磨床0.180.160.150.150.15冲床0.150.150.150.150.16钻床0.180.150.150.150.16车床0.150.170.150.200.15插床0.150.150.160.150.15任务四：外配件的购买流程及改进公司在生产破碎机过程中，有时需要某些外配件，这些外配件多为低值易耗品，单个价值较低，需求量并不很大，但需求具有随机性，难以预测。

公司为了严格规范这一流程，将其分为审批和领料这两个阶段，现就将这两个阶段的流程图分别绘制如下：供应部通知生产部门生产部门填领料单本单位领导签字财务处过帐供应部领料领 料生产部门订立外配件型号本单位领导批准签字财务部门登记价格处申报合同管理处申报通知供应处采购审批过程从上面的流程图可以看出：1．购买过程繁杂，购买周期长这样一个购买流程从申报到领料至少需要好几天，而同时，公司外配件大多为急用之物，加之公司近来任务饱满，外配件如不能及时购进，则严重影响生产进度，影响公司全年生产任务的完成2．这种流程容易造成公司资源的浪费供应部非对产品型号十分了解，而产品更新换代又非常快，市场上同型号外配件又较多，易造成购错外配件现象，这样不仅造成公司资源的浪费，而且还延长了生产周期3．供应部没有充分发挥作用供应部到货后不主动将购件送达生产部门，而是将到货信息通报生产部门，工作没有主动性，延长了生产周期针对上述情况，你认为应该如何进行流程再造，并设计出新流程，你认为所设计的工作流程会存在什么问题，是否有相应的控制办法任务五：装配线平衡公司标准件厂的生产线一天工作8小时，每天装配400件产品，利用下列资料，完成下列各项任务：（1）画出作业先后顺序图；（2）求该装配线节拍；（3）计算最少工作地数； （4）进行装配线平衡。

作业紧后作业作业时间（分钟）AB0.2BE0.2CD0.8DF0.6EF0.3FG1.0GH0.4H--0.3合计 3.8任务六：库存问题该厂年工作日为250天，市场对标准件的需求率为100件/天该标准件的生产率为400件/天，年库存成本为1元/件，设备调整费用为35元/次求：经济生产批量(EPQ)；每年生产次数任务七：生产计划编制数据资料：假设该企业主要生产以假定产品M表示的十种具体产品，根据需求预测得知以假定产品M表示的具体产品在2016年度一季度12周的综合生产计划如附表1所示1）已知以假定产品M表示的A1、A2、A3、A4、A5、A6、B1、B2、 B3、B4十种具体产品占全部产品的比重分别为0.06、0.10、0.18、0.13、0.08、0.12、0.08、0.05、0.11、0.09附表1:以M为假定产品预测的2016年第一季度12周的综合生产计划产品周123456789101112M16008001000140080090014001300100060014001200（2）以M为假定产品表示的十种具体产品中，主要分为A、B两大系列，A型系列产品中，主要生产A1、A2、A3、A4、A5、A6六种产品，B型系列。