石油化工集团财务共享服务中心运营及优化策略.docx

    石油化工集团财务共享服务中心运营及优化策略    李立成 吴霜 付梦然 李彦庆【摘 要】 随着大数据时代的到来，财务共享服务中心日趋成为各类跨国大公司的主流选择但我国大型企业目前的财务共享中心运作过程中还存在一些问题为对这些问题进一步研究，文章以石油化工行业集团财务共享服务中心试点为研究对象通过分析其试点应用现状和运行情况，发现其财务共享中心主要存在应收业务流程不合理、中心绩效管理水平不足、信息系统平台建设不全面，以及中心传统财务人员转型等问题，并且有针对性地提出了一系列优化措施，以期为企业带来增值，同时也能够对我国其他大型企业的财务共享中心运作提供借鉴Key】 财务共享服务; 石油化工集团; 试点运营; 优化管理F232;C934   A   1004-5937（2019）16-0118-05一、引言在会计改革发展的“十三五”规划中提到将加强会计信息化，促进业务与财务数据融合，探索会计信息共享作为主要任务，财务共享中心（FSSC）在许多集团企业中作为独立运营的组织机构有着越来越重要的作用[1]对于石油化工类大型企业，由于我国能源资源有限，所以诸多大型石油企业都在纷纷开拓海外市场，持续拓宽企业规模以及增加分支机构，组织架构愈发复杂，资金流动的掌握难度越来越大，资金风险也越来越多[2];同时，我国企业集团成立时间相对较晚，下属企业基本上都采取自主经营方式，资金无法集中管理，所以越来越多的大型石油企业开始接受财务共享的管理理念和方法。

在此大背景下，大型企业构建财务共享模式是迎接挑战的必然趋势，对于试点阶段的问题及对策分析就显得更为重要[3]二、石油化工集团财务共享服务中心运营现状（一）集团财务共享服务中心试点范围石油化工集团财务共享服务中心建设工作于2017年2月启动至今，涉及12 000多个用户，业务范围涉及销售与收款、采购与付款、总账与报表三大类150项交易处理業务例如，截至2018年年底，财务共享服务中心西安中心共接收并处理了各类共享业务单据130.16万笔，制作凭证类130.84万笔，会计凭证笔数共享率为82.80%;付款51.31万笔，资金支付笔数共享率为93.6%截至2017年2月，集团已完成驻陕7家分公司试点，下一步将扩大30家单位进行试点，其中包括炼化企业2家、销售企业14家、科研及其他单位14家，同时启动海外财务共享服务方案设计，包括采购、销售、收款等所有涉及交易的业务二）集团财务共享服务中心选址情况石油类大型企业的财务共享服务中心采用“1+3+N”的组织架构设计，即一个总中心，三个分中心以及多个服务部的管理模式，“管理中心+区域中心+卫星中心”布局：管理中心部署在国内，承担共享管理职能;区域中心部署在西北、华北、东北地区，承担运营交付职能;卫星中心遍布全球主要油气生产区，支持区域中心完成交付。

为有效盘活优化公司内部财务人力资源，在选址上主要考虑迁移成本的问题，因此主要根据业务范围、业务分布的区域、财务人员的分布情况选址，尽量减轻财务人员迁移成本带来的影响[4]三）集团财务共享服务中心业务流程建成财务共享服务中心后，石油化工集团公司的总公司财务部、分公司财务部、共享服务中心以及专业财务公司负责相应的职能，形成全新的管理模式，如表1所示在“四位一体”的新型财务管理模式中，石油化工集团公司将依托互联网技术和电子信息技术上线智能化机器人，预计机器人的工作效率将会达到人工工作效率的10倍在精细化、专业化、标准化的管理下，财务共享服务中心的工作效率将会在原来的基础上提高约50%，形成明显的规模效应财务共享服务把与财务相关的职能都加入共享中心，采取统一处理交易活动的方式，并不断提升活动处理的标准化程度，渐渐减小地区公司、各板块间的交易活动处理差异[5]，并对公司11个业务板块的交易处理类流程进行全面梳理，形成了一套统一的流程框架，包括11条一级流程、37条二级流程、82条三级流程、228项具体业务，财务共享采取标准化作业，各项业务严格按照相应操作手册处理实施财务共享模式之后，按照应纳尽纳的原则，对于不受法律法规限制、可异地处理、能够带来规模效益的流程活动，其处理模式由地区公司分散处理转变为由共享中心集中处理，此类活动达1 000余项，约占整体活动的80%。

一般业务的处理都需要经过事前申请、业务发起、流程审批后提交共享服务中心，由系统分配任务，完成业务审查、核算和结算四）集团财务共享服务中心核心模块石油化工集团的试点核心模块主要有3条业务主线，分别为采购与付款、销售与收款、总账与报表，具体的业务事项包含192项，包括采购报销（ERP集成、手工挂账、费用报销）、销售应收（手工挂账、销售企业非油品业务核算）、资金结算（付款、收款、转款、直联账户银行对账）、总账业务（存货核算、税务核算、总账核算、抵销凭证）、财务报表（主表及附表）、主数据管理业务服务平台面向地区公司业务与财务人员，以服务目录（如表2所示）为入口、业务表单为载体，提供业务申请、业务审批、影像上传及信息查询等功能共享运营平台面向共享中心工作人员，提供服务受理、任务分派、业务处理（会计核算、资金支付）等功能三、石油化工集团财务共享服务中心问题分析（一）财务共享服务中心应收业务流程不尽合理石油化工集团财务共享中心的销售企业非油核算、资金收款、资金勾对、零售对账等集成开发工作已经陆续开展多年，地区公司会计核算、资金对账问题已经初步解决，如今的主要问题主要是如下两个方面：1.非油核算项目总部级系统（HOS）和财务管理信息系统（FMIS）通过中间数据库传输数据，由于数据准确性、完整性方面存在缺陷，尽管非油核算已经实现集成，但财务人员仍需访问多个系统半自动化开展工作，自动化程度低、手工核对工作量大：财务人员登录FMIS，使用非油核算接口自动形成预制凭证;访问HOS和卡管理系统，查询或导出相应站点、日期销售日报;手工核对预制凭证和销售日报一致性，若一致则凭证保存;若不一致，根据HOS系统数据手工调整FMIS凭证，或者联系运维人员处理。

2.零售对账、资金勾对地区公司财务人员需要登录ERP、HOS、卡管理系统、互联网支付、银行卡和各种线下的第三方支付系统获取分站点、营业日期（或自然日期）、支付方式、业务类型、产品数据，登录FMIS取得分站点、支付方式、业务类型、产品数据，进行业务对账;资金勾对、零售对账访问系统多、数据来源广，财务人员和加油站业务人员沟通频繁，并且主要依靠手工核对、线下沟通，急需建立流程化、自动化的业财数据核对机制，及时准确发现对账差异，尤其是财务共享服务实施后，随着核算工作从地区公司分离，需求更为迫切二）财务共享服务中心绩效管理水平需提升石油化工企业在试点运行阶段即采用“平衡计分卡”进行绩效管理，从“财务、客户、内部运营、学习与成长”四个维度设置绩效指标如表3所示就财务共享服务中心整体绩效管理水平来看，还较为低下，主要体现在两个方面1.在绩效考核团队“定人”“定机构”“定职责”上尚不明确目前，没有面向财务共享服务中心工作人员的有效绩效考核管理，集团公司将一部分财务人员纳入到财务共享服务中心去，但基本上，共享中心财务人员还是按照总部财务工作人员考核方式进行绩效考核，没有针对共享中心和内部财务人员单独进行有效的绩效考核管理方式，人员积极性不高，大部分员工认为现有的绩效评价体系没有明显的作用，甚至不利于组织目标的实现。

2.在组织绩效管理环节存有不足在财务共享服务中心启用后，已对核算类的财务会计审核管理任务进行流程化作业，标准流程化作业虽易于员工学习掌握，可提高流水作业的规模效益，但基础核算会计人员被分配到单一的工作岗位进行高重复性的业务操作后，其综合业务能力无法得到提升，工作内容相对单一枯燥，从根本上削弱了工作人员的职业规划，对员工工作的积极性考虑不足同时，随着财务共享服务中心的成熟发展，集团公司更需要吸收信息技术、运营操作维护、法律税务等方面的高尖技术人才支持，在财务管理过程的规范化、流程化操作过程中才能使工作人员学会更为广泛的会计业务，但集团公司财务共享服务中心针对这类型人才的引进和管理机制还有待完善此外，在绩效考核管理中，对员工的工作效率、工作规范化程度及流程持续优化等方面关注较少三）财务共享信息系统平台建设有待加强目前，石油化工集团财务共享信息系统平台建设中主要存在两个问题1.财务共享信息系统整体架构混乱石油化工集团财务共享服务中心的试运营彻底改变了原有的财务核算模式，在加强集团公司财务核算管理、优化资源配置等方面卓有成效，集团公司财务共享信息系统也初步运行使用在使用中发现，财务共享服务中心运营所涉及的基本信息系统主要包括核算系统、报账系统、影像系统及运营管理系统等子系统，支撑集团所属分子公司财务单据的提交审核、电子流审批、FSSC内部单独自动派工、影像关联等应用服务。

但应当注意到，目前该系统平台距离一个完整的财务共享信息系统平台还在数据集成、应用整合、平台信息交换等方面有所欠缺，使得相关数据信息无法在各子系统中及时运转，系统操作协调性较差，系统应用界面的呈现较为混乱这些问题归根于财务共享信息系统整体架构的混乱，已成为财务共享服务工作效率提升的掣肘2.财务共享信息系统对缩减财务共享服务中心的财务核算工作量和提升服务质量都起到至关重要的作用[6]石油化工集团所属的销售企业的业务信息化建设覆盖面广、经营活动信息化程度高，交易数据记录详细、完整，这些优势条件为业务、财务集成融合提供了良好基础但目前仍面临着集团所属销售企业非油核算、资金收款、资金勾对、零售对账等功能的相关配套服务不完善，集团所属地区公司的会计核算、资金对账环节在系统中的识别有待精细化，生产经营工作和财务共享信息系统间缺乏流程协同等问题，无法有效支撑集团公司所属销售企业非油核算，集团公司资金管理、业财对账、风险监控等财务管理痛点问题的破解四）传统财务人员财务共享服务意识不强传统的财务人员将大量的时间過多地集中于会计核算、数据汇总、费用报销等工作，这些工作都属于基础性工作，耗费大量的时间与精力，且在财务工作当中这些工作极易产生错误，传统的财务会计已经不能适应集团的发展，管理功能将取代核算职能的重要地位，核算职能也随之转变成次要内容，企业更需要的是具有战略眼光和决策思维的管理会计，原有的分散财务管理模式已经无法适应集团战略发展对财务管理的要求[7]。

大多数管理会计人员都是原本集团的财会人员，而管理会计在专业知识及综合素质方面都有较高要求，负责该工作的人员必须有战略性眼光，投融资、成本预算管理、财务等多专业知识都应熟悉掌握，如此一来，才可结合企业的具体状况为企业今后的发展做出科学的战略决策，为企业的长足稳定发展提供助力四、石油化工集团财务共享服务优化对策（一）优化销售至应收业务流程1.加强与FMIS集成优化在目前传输明细交易数据的基础上新增单站单日总行数和总金额信息作为校验数据，保证单站数据准确;对于没有业务的站点，也传输金额为0的数据，以协助FMIS落实数据传输完整性;FMIS系统将数据接收情况反馈给加管系统，加管系统提供数据传输情况展示功能2.完善非油核算功能完善传输管理功能，保证数据传输完整性、正确性，实现传输数据的状态反馈，提高数据传输情况透明度;增强主数据和对照表管理功能：往来单位HOS编码对应主数据管理（MDM）编码问题、相关主数据对照表问题统一纳入FMIS管理;开发数据校验功能：配置数据检验规则，对数据进行全面校验，保证用户进行凭证处理的数据全部为通过校验的正确数据;异常数据纳入异常处理流程;完善凭证生成功能：增强凭证模板配置适应新增业务类型，启用FMIS凭证预留记录销营业日期、业务类型，满足对账要求;集成共享运营系统：实施共享的单位，将校验通过的非油数据推送到共享服务平台由共享中心进行业务办理。