《质量8D报告》PPT课件.ppt

质 量 管 理-8D手法8D是什么？“D”是“步骤”“8”是“8个”8D团队导向问题解决方法或8D求解法，可理解为解决问题的8个人人皆知解决问题的固定步骤”8D 是解决问题一种工具，其本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具通常是客戶所抱怨的问题要求公司分析，並提出永久解决及改善的方法，比改善行动报告更加地严谨8 8 8 D D Discplines of Problem Solvingiscplines of Problem Solvingiscplines of Problem Solvingiscplines of Problem Solving8D 步骤D0-征兆/ 紧急反映措施主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题；D1-成立改善小组D2-描述问题D3-实施及确认暂时性的对策D4-原因分析及验证真因D5-选定及确认长期改善行动效果D6-改善问题并确认最终效果D7-预防再发生及标准化D8-恭喜小组及规划未来方向由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色；将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题；对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等；发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用；拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因；执行 D5 后的结果与成效验证；确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出、执行、分享知识和经验等；若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向；認质8D-认清问题不是马上处理问题而是认清楚问题本身是不是问题?看清楚问题的本质是什么? (异常与结构)分清楚什么是现象? 什么是真因? (冰山)这两者之间有何差別?处理问题最重要的?8D-认清是结构问题或者是异常结构异常ü抱怨正方形的房屋为何不是圆的- 三班作业都会发生的问题ü在不良水平突然跳跃起來的那一点- 只有某一班会发生, 某一人有问题因为因为两两者解决问题的手法不一样者解决问题的手法不一样? ?3异常管理三现主义: 现时, 现地, 现物工具运用：5W2H,PDCA,SDCA2暂时管制措施是重要的第一件事就是将产品 “Hold”再来才是解決問題, 预防问题的再发生1有效管理异常可以將干扰降低提升 Xbar 水准 (帮助不大, 因为属于少数)8D-如何管理异常良率 8D-重点步骤讲解8D 要求要有问题描述.以真实,可计算的数据详細描述问题.WHAT(事,物):发生问题的事及物.WHERE(地):事物发生的地点(第一次发生,其他发生地点,持续发生的地点)； 事物本身发生问题的区域(里面,外面,上面或下面)WHEN(时): 第一次发生及随后再出现的时间；WHO(谁): 发现部门或人员；How：怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？ How Much: 问题发生的影响程度；例：尺寸、数目、趋势、损失率…D2: 问题描述8D-重点步骤讲解以 P-D-C-A 循环的方法暂时, 避免问题再发生,直到永久改善行动完成为止就 可以功成身退；5W2H的方法才能落实执行；为何要有D3？客户的产品在公司是24小时不分节假日连续生产的不能提供暂时管制措施,就得将产品 Hold住或停止生产；D3 必需在连续24小时內提供给客户 (含节假日)常使用方式：加大样本抽样,增加自主检查数,当站或检验站100%全检。

D3: 临时改善措施8D-重点步骤讲解8D 要求要去除干扰因素后, 验证原因是否会造成相同結果；以鱼骨图为架构,用头脑风暴的方式找出可能的原因；以5W深入追踪直到分析出真正原因(根因)；尽可能以实际模拟的方式+数据图表验证真正的原因D4: 定义和验证根本原因8D-重点步骤讲解永久改善行动的对策拟定及确认对策拟定的步骤有: 1、说明思考解决的问题； 2、决定思考完成的时间:决定一期间完成； 3、提出改善的构想:应用5W2H的方法；4、整理改善对策方案,详细考虑各方案优缺点,再予过滤,评价,建立共识以决定最佳方案； 5、以上对策方案,直呈请领导核定后进行实施。

D5: 永久改善行动的拟定把问题想像成一座冰山现在看得到的, 可感觉 , 可测量 问题紧急处理一次因(近因)治标对策 (暂时)n 次因(远因)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象治本对策(永久)工具-5W2H工具观念丰田生产方式: “反复提出五次为什么？”垂直式思考，针对问题一层又一层地深入，通常第一个答案不会是真正的答案；5 W可以找出真正的原因找原因用5W+想方法用2H；简单的案子可能4W,3W,2W即找出根因；复杂的或许要5W, 6W, 7W, 最后要加 2H；工具-5W2HWhat-是什么？目的是什么？做什么工作？Why-为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？Who-谁？由谁来做？When-何时？在哪里做？Where-何处？在哪里做？How-怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？How Much-多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产生如何？工具-5W2H问1:为什么机器停了?答1:因为机器超载, 保险丝烧断了问2:为什么机器会超载?问3:为什么轴承会润滑不足?答2: 因为轴承的润滑不足答3: 因为润滑帮辅失灵了为何停机？问4: 为什么润滑帮辅会失灵?答4: 因为帮辅的轮轴耗损了问5: 为什么润滑帮辅的轮轴会耗损?答5: 因为杂质跑到裡面去了5W2H-案例分析1工具使用-分布层别现在看得到的, 可感觉 , 可测量 问题紧急处理一次因(近因)治标对策 (暂时)n 次因(远因)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象治本对策(永久)5W2H-案例分析1为什么机器停了?为什么机器会超载?为什么轴承会润滑不足?为什么润滑帮辅会失灵?为什么润滑帮辅的轮轴会耗损?4M1E结合5W2H-案例分析2为什么背光源利用率低法料机人环材料特性迥异编制人员无法及时补充设备操作相对复杂95后追求自由追赶潮流，喜欢群居拒绝教条主义要求高动手能力入检材料达200余种涉及机械、光学、电学检查方法固定不喜被说教扎堆聊天、打闹要求高度协同性按键单一、枯燥团建较少两班倒后无法同步休息代理组长管理水平良莠不齐质量环计划计划Plan执行执行 Do检查检查 Check行动行动 Action以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完 了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

工具-PDCA Plan Do Action CheckP (plan) 计划：包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定D (Do) 执行：根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容运用PDCA改善前, 应以SDCA來做标准化A (Action)行动：对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决C (check) 检查：总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题工具-PDCA3.原因分析2.现状的把握1.主题选定6.效果确认5.对策实施4.对策拟定8.反省及今后计划7.效果維持PPlanDDoAActionCCheckA AC CP PD D工具-PDCA7.效果維持A管理人员P管理人员D作业人员C检验人员PDCA是一系列的活动进行改善8.反省及今后计划3.方策拟定2.课題明確化与目标设定1.主題选定4.最适策追究5.最适策实施工具-PDCA即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件。

S是标准(Standard)即质量体系的内容审核和各种检查C是检查(Check) 即执行质量体系文件D是执行(Do)即通过对质量体系的评审,做出相应处置A是行动(Action)S-D-C-A工具-SDCA标准化Standardization-执行-检查-行动所有制程在开始运作时都会不稳定, 在这个阶段, 稳定制程使产量固定是很重要的，待标准建立了並且稳定了, PDCA 则是用來改变制程提高水准. 但是一旦制程一改变, 又会马上变得不稳定, 则需要以SDCA加以稳定化。