科尔尼_国家开发投资公司内部改革管理手册_246页.ppt

公司内部改革方案公司内部改革方案国家开发投资公司国家开发投资公司国家开发投资公司内部改革方案 第1页目录目录§公司定位和公司愿景公司定位和公司愿景……………………………………………………………………………………………………3 3§业务选择业务选择………………………………………………………………………………………………………………………………4 4§组织结构组织结构•公司组织结构公司组织结构……………………………………………………………………………………………………5 5•公司最高决策体系公司最高决策体系–总裁办公会的组成和职责总裁办公会的组成和职责………………………………………………………………………………8 8–总裁工作会的组成和职责总裁工作会的组成和职责……………………………………………………………………………… 1010–投资委员会的组成和职责投资委员会的组成和职责……………………………………………………………………………… 1212–薪酬委员会的组成和职责薪酬委员会的组成和职责……………………………………………………………………………… 1414–顾问委员会的组成和职责顾问委员会的组成和职责……………………………………………………………………………… 1616•各职能部门的内部机构及主要职能各职能部门的内部机构及主要职能–总裁办公室总裁办公室……………………………………………………………………………………………………………… 1717–人力资源部人力资源部……………………………………………………………………………………………………………… 2020–战略发展部战略发展部……………………………………………………………………………………………………………… 2222–计划财务部计划财务部……………………………………………………………………………………………………………… 2424–监察审计部监察审计部……………………………………………………………………………………………………………… 2727•投资部的主要职能和机构设置投资部的主要职能和机构设置–煤炭投资部煤炭投资部……………………………………………………………………………………………………………… 2929–汽车零部件投资部汽车零部件投资部……………………………………………………………………………………………… 3232–金融投资部金融投资部……………………………………………………………………………………………………………… 3535§关键流程及其规定关键流程及其规定•关键管理流程关键管理流程–战略规划制定及回顾（略战略规划制定及回顾（略0101））…………………………………………………………………… 39 39 –年度经营计划（预算）制定（财年度经营计划（预算）制定（财0101））…………………………………………………… 4343–项目信息管理（财项目信息管理（财0202））…………………………………………………………………………………… 4949–内部审计（审内部审计（审0101））……………………………………………………………………………………………… 5656–人力资源管理（人人力资源管理（人0101））…………………………………………………………………………………… 6262—人力资源计划的制定（人人力资源计划的制定（人0202））……………………………………………………………… 6666—员工招聘（人员工招聘（人0303））………………………………………………………………………………………… 7070—员工培训（人员工培训（人0404））………………………………………………………………………………………… 7676•关键业务流程关键业务流程–投资决策流程（投投资决策流程（投0101））…………………………………………………………………………………… 8989–项目管理流程（投项目管理流程（投0202）） ………………………………………… …………………………………………9797–项目退出决策流程（投项目退出决策流程（投0303）） …………………………………… ……………………………………9999国家开发投资公司内部改革方案 第2页目录（续）目录（续）§有关业绩考核的规定、主要考核指标和实用表格样本有关业绩考核的规定、主要考核指标和实用表格样本•领导的业绩考核（人领导的业绩考核（人0505）） ………………………………………… …………………………………………109109–公司决策层公司决策层–职能部门主任职能部门主任/ /总监总监/ /副主任副主任–投资部总经理投资部总经理/ /副总经理副总经理•员工的业绩考核（人员工的业绩考核（人0606）） ………………………………………… …………………………………………111111–职能部门员工职能部门员工–投资部项目经理投资部项目经理§有关激励机制的规定有关激励机制的规定•薪酬政策（人薪酬政策（人0707）） ………………………………………………… …………………………………………………160160•员工发展计划（人员工发展计划（人0808）） …………………………………………… ……………………………………………169169§有关监管系统的规定有关监管系统的规定•对控股投资企业的监管（投对控股投资企业的监管（投0404 ））……………………………………………………………………189189•对派出董事对派出董事/ /监事的参股投资企业的监管监事的参股投资企业的监管（投（投0505））………………………………201201§附件附件…………………………………………………………………………………………………………………………………………213213•关键岗位的职责描述及任职资格关键岗位的职责描述及任职资格–总裁和副总裁总裁和副总裁 –职能部门主任职能部门主任/ /总监和副主任总监和副主任–投资部总经理和副总经理投资部总经理和副总经理–投资部项目责任经理和一般经理投资部项目责任经理和一般经理国家开发投资公司内部改革方案 第3页公司定位和公司愿景公司定位和公司愿景n从长远看，公司应该从战略管理型控股公司过渡为战略型财务控股公司公司定位公司定位n公司应充分发挥“国家出资人代表”的优势，快速向运作市场化、股权多元化的投资控股公司发展n五年内成为国内一流的国家投资控股公司•拥有在国内同行中处于领先水平的投资项目•在三、四个行业中形成全国性的影响力•拥有国内一流的投资管理团队•达到专业化的资产管理水平•具备现代化的投资管理手段n十年内成为世界一流的投资控股公司•拥有在国际同行中处于领先水平的投资项目•拥有世界一流的专业投资管理团队•具备国际上最先进的投资管理手段•具备全球化的投资能力•投资回报率达到国际投资公司的领先水平公司愿景公司愿景国家开发投资公司内部改革方案 第4页业务选择业务选择n电力是公司长期以来赖以发展的主业，今后仍将是重点发展的行业之一n港口在完成确权工作之后，可以作为公司未来重点发展的行业之一n通过资产整合，增强实力，积极探索开展创业投资业务的有效途径n煤炭在维持一些盈利性较好项目的同时，继续寻求盈利性较好的项目进行投资n汽车零部件在维持经营情况较好项目的同时，发掘机电制造行业有前景的项目进行投资n电子不宜作为公司整体发展的行业，但应进一步发展集成电路设计这一细分行业n医药不宜作为公司整体发展的行业，但应维持在中成药领域的项目并在生物制药领域进一步发展n资产管理应进一步提高专业化管理水平国家开发投资公司内部改革方案 第5页公司组织结构公司组织结构党组会议党组会议 / 总裁办公会总裁办公会总裁总裁国国投投资资产产管管理理公公司司国国投投创创业业投投资资公公司司中中鲁鲁公公司司康康泰泰公公司司副总裁副总裁•投资委员会投资委员会 •薪酬委员会薪酬委员会 •顾问委员会顾问委员会 总裁工作会总裁工作会战战略略发发展展部部计计划划财财务务部部副总裁副总裁总总会会计计师师监监察察审审计计部部党党委委办办公公室室副总裁副总裁总总裁裁办办公公室室人人力力资资源源部部副总裁副总裁物物业业管管理理公公司司国国投投电电力力公公司司金金融融投投资资部部电电力力上上市市公公司司煤煤炭炭投投资资部部汽汽车车零零部部件件投投资资部部副总裁副总裁国国投投交交通通公公司司国家开发投资公司内部改革方案 第6页公司组织结构（续）公司组织结构（续）各职能部门汇报关系•总裁办公室：向分管副总裁汇报•人力资源部：岗位聘用、解聘以及薪酬管理直接向总裁汇报，其余事项向分管副总裁汇报•战略发展部：向分管副总裁汇报•计划财务部：向分管副总裁汇报•监察审计部：向分管副总裁汇报，重大事项直接向总裁汇报各投资部、全资子公司的主要职能•煤炭投资部：负责在煤炭行业投资项目股权的投资、管理和退出•汽车零部件投资部：主要负责在汽车零部件投资项目股权的投资、管理和退出，以及发掘机电制造行业有前景的项目的投资机会•金融投资部：负责在金融领域项目股权的投资、管理和退出，以及对拟流通股权的资本运作•国投电力公司：负责在电力行业投资项目股权的投资、管理和退出•国投交通公司：负责在交通（公路、港口）行业投资项目股权的投资、管理和退出•国投创业投资公司：负责在电子、药业、新材料和农业等高科技领域开展创业投资业务•国投资产管理公司：负责资产管理类项目的管理和退出对国投物业管理有限公司的管理•由分管总裁办公室的副总裁对其进行直接管理，总裁办公室向其提出后勤服务要求国家开发投资公司内部改革方案 第7页最高决策体系的内部机构和主要职能最高决策体系的内部机构和主要职能•党组会议/总裁办公会是公司最高决策机构，负责公司重大事项的决策；总裁工作会是公司最高管理机构，负责支持和执行总裁办公会的决策，以及对公司日常经营活动的重大事项做出决定•公司实行总裁负责制，副总裁协助总裁分管业务和职能部门；由总裁根据需要授予副总裁分管的权限；副总裁对所分管的业务或职能向总裁负责，对非分管的业务或职能没有直接管理关系，若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总裁商讨后共同决定，或上报总裁决定•投资委员会负责向总裁提出对重大项目投资和退出的独立的评估意见；薪酬委员会负责向总裁提出对薪酬政策的建议；顾问委员会负责向总裁提出对公司整体业务发展的建议总裁总裁总裁工作会总裁工作会副总裁层副总裁层•投资委员会投资委员会•薪酬委员会薪酬委员会•顾问委员会顾问委员会党组会议党组会议 / 总裁办公会总裁办公会国家开发投资公司内部改革方案 第8页党组会议党组会议/总裁办公会总裁办公会的组织、成员和决策机制的组织、成员和决策机制组织与成员•由党组书记 / 公司总裁负责•会议成员包括党组成员、总裁和副总裁•会议的组织和会务工作由党组秘书 / 总裁办公室主任负责•根据会议要研究决议的具体事项，指定列席人员决策机制•党组会议实行民主集中制•总裁办公会实行总裁负责制。

重大议题实行表决制，总裁有一票否决权总裁总裁工作会副总裁层•投资委员会•薪酬委员会•顾问委员会党组会议党组会议 / 总裁办公会总裁办公会国家开发投资公司内部改革方案 第9页党组会议党组会议/总裁办公会的总裁办公会的主要职能主要职能•决定公司发展战略•决定公司重大改革方案•决定项目投资和退出原则•决定公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案•决定重要的人事安排•决定重大项目投资和退出的方案•决定业务计划、年度财务预算和决算方案•决定利润分配和亏损弥补方案•决定公司增资或减资的方案•决定公司内部管理机构的设置•决定考核、薪酬和激励的政策原则•决定公司的基本管理制度主要职能主要职能国家开发投资公司内部改革方案 第10页总裁工作会总裁工作会的组织、成员和决策机制的组织、成员和决策机制组织与成员•由公司总裁或委托的副总裁负责•会议成员由总裁、副总裁和有关部门、子公司总经理组成•必要时，相关人员列席决策机制•实行总裁负责制总裁总裁工作会总裁工作会副总裁层•投资委员会•薪酬委员会•顾问委员会党组会议 / 总裁办公会国家开发投资公司内部改革方案 第11页总裁工作会的主要职能总裁工作会的主要职能•拟定和执行公司发展战略•拟定和执行公司重大改革方案•拟定和落实实施重大项目的投资和退出方案•拟定和落实年度业务计划和年度财务预算方案•执行公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案•落实重要的人事安排•执行利润分配和亏损弥补方案•执行公司增资或减资的方案•制定并落实考核、薪酬和激励的具体方案•拟定和落实公司内部管理内部机构方案•组织拟订公司的基本管理制度•制定公司的具体规章•决定日常经营活动的其他重要事项主要职能主要职能国家开发投资公司内部改革方案 第12页投资委员会投资委员会的组织、成员和工作规范的组织、成员和工作规范组织与成员：•负责战略发展部的副总裁、战略发展部和计划财务部主任和外部的高级投资专家•建议每届委员会外部专家的任期为2年或3年•可邀请顾问委员会的成员参加•会议由分管战略发展部的副总裁召集，由战略发展部负责平时与外部专家的联系工作规范：•会议在有项目需要评估时召开•应在会议前一定时间(如：十天)通知投资委员会成员，并提前向投资委员会成员呈交由投资部准备的项目申请报告•会议必须对每个项目提出明确的意见，得出明确的结论，由战略发展部汇总专家意见，经分管战略发展部的副总裁同意后提交总裁总裁总裁工作会副总裁层•投资委员会投资委员会•薪酬委员会•顾问委员会党组会议 / 总裁办公会国家开发投资公司内部改革方案 第13页投资委员会的主要职能投资委员会的主要职能•根据公司战略、发展目标和对相关行业发展状况的了解评估公司的投资战略，提出对公司投资战略的建议•对公司重大投资项目进行独立评估：–投资项目是否符合公司投资战略–项目的投资收益是否达到了规定的最低要求–项目的风险是否在可承受的范围之内–项目是否能与现有项目发挥协同效益–项目所需资金规模、退出的可能渠道等•提出对公司特别重大投资项目退出的评估意见，主要评估指标包括：–对项目实施退出的理由是否充分–退出的渠道是否正当合理–项目退出的变现价值是否达到了在合理范围内的最优水平–项目退出的时机是否适当等•在必要时组织人员进行项目的现场调查和研究，验证实际情况是否与项目建议书中陈述的情况一致主要职能主要职能国家开发投资公司内部改革方案 第14页薪酬委员会薪酬委员会的组织、成员和工作规范的组织、成员和工作规范组织与成员：•委员会由分管人力资源部的副总裁和外部的薪酬顾问组成•可邀请顾问委员会的成员参加•会议由分管人力资源部的副总裁负责召集；人力资源部负责平时与外部专家的联系工作规范：•会议每年召开一次•应在会议前一定时间(如：十天)通知薪酬委员会成员，并提前向薪酬委员会成员呈交由人力资源部拟定的决策层的薪酬方案和公司整体薪酬政策•会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总专家意见，经分管人力资源部的副总裁同意后提交总裁总裁总裁工作会副总裁层•投资委员会•薪酬委员会薪酬委员会•顾问委员会党组会议 / 总裁办公会国家开发投资公司内部改革方案 第15页薪酬委员会的主要职能薪酬委员会的主要职能•根据市场水平和国投的实际情况，对国投的薪酬政策进行评估并提出改进和调整建议•为制定公司整体的薪酬政策提供指导原则和建议，包括：–对不同级别或不同职责的员工固定和浮动收入比例的原则提出建议–对薪酬的级别设置和差异幅度的原则提出建议–对员工级别或职能与薪级之间对应关系的原则提出建议–对同一薪酬级别中的薪酬差异幅度的原则提出建议–对员工业绩考核结果与薪酬差异幅度之间对应关系的原则提出建议•对公司决策层的薪酬方案提出建议，包括薪酬总体水平、固定收入和浮动收入的比例等主要职能主要职能国家开发投资公司内部改革方案 第16页顾问委员会顾问委员会的组织、成员、工作规范和主要职能的组织、成员、工作规范和主要职能组织与成员：•委员会由社会知名人士、经济学家、知名行业专家组成•会议由总裁负责召集，由战略发展部负责平时与外部专家的联系工作规范：•在需要时，就具体问题听取顾问专家的意见，无固定会议要求•由战略发展部总结专家意见，并提交总裁主要职能：•从专业角度对与公司相关的行业进行分析，对公司整体发展提出建议，必要时提供对相关行业进行分析的系统报告•根据公司战略、发展目标、相关行业的现状及未来发展趋势，为公司拓展新的投资领域提供建议（如进入基金投资业务）总裁总裁工作会副总裁层•投资委员会•薪酬委员会•顾问委员会顾问委员会党组会议 / 总裁办公会国家开发投资公司内部改革方案 第17页总裁办公室的内部机构和主要职能总裁办公室的内部机构和主要职能总裁办公室主任总裁办公室主任副主任副主任秘书处秘书处后勤保障处后勤保障处法律处法律处信息中心信息中心外事处外事处•公司会议组织和有关会务工作•安排公司领导日常公务活动•起草公司重要报告、文件和有关规章制度•办公秩序管理和督办工作•公文、档案及机要管理•公共关系、外事管理以及法律事务•安全保卫和后勤保障•信息系统规划和管理•网络建设及维护（包括硬件和软件）总裁办公室是负责公司办公运转、信息管理、法律及外事管理、公共关系及后勤保障的综合职能部门，其主要职能包括：国家开发投资公司内部改革方案 第18页总裁办公室的内部机构和主要职能（续）总裁办公室的内部机构和主要职能（续）秘书处外事处后勤保障处内部机构内部机构•党组会议、总裁办公会、总裁工作会，以及以公司名义召开会议的组织和会务工作•起草总裁工作报告等重要文件，审核以公司名义印发的文件和有关规章制度•安排公司领导的日常公务活动•维护公司的正常办公秩序，协调各部门的工作运转•公文、印章和档案管理以及保密工作•督促检查和落实年度管理工作要点及决定事项•公司的对外联络、对外宣传和公司形象（CI）管理等公关工作•负责公司日常值班及信访接待等工作•秘书管理工作•管理总裁办公室内部综合事务•管理公司系统外事工作，制定外事工作制度•管理外事经费•公司公务出国（境）组团的相关工作，承担外事活动中的翻译工作•为公司开展国际投资业务提供外事联络、国际商务信息方面的支持•公司固定资产和办公用品的购置、登记、维护及管理•负责公司房改工作，办理公有住房出售及产权手续，管理与员工宿舍有关的费用•总裁办公室负责的公司活动和事项所需业务经费的预算编制和管理•消防、人防和安全保卫工作•公司员工医疗保健和后勤服务保障工作，其中包括向物业公司提出服务要求•以公司名义的对外接待主要职能主要职能国家开发投资公司内部改革方案 第19页总裁办公室的内部机构和主要职能（续）总裁办公室的内部机构和主要职能（续）法律处信息中心内部机构内部机构•管理公司总部的法律诉讼及非诉讼法律事务•指导子公司的法律工作，协助处理专项法律事务•审核公司所有的合同、协议等对外法律文书•负责公司系统的法律咨询和法律教育，管理公司系统的企业法律顾问和外聘律师的工作•负责公司经营活动中的法律风险防范工作•公司信息系统的规划、建设和管理•编制公司计算机网络和应用系统建设方案，制定有关标准、技术规范和规章制度，并组织实施•负责网络硬件和软件系统的开发、建设、管理和维护•公司外部网与内部网建设、管理、维护以及信息的收集、整理与更新•管理相关技术解决方案和相关设备与耗材采购的外包工作•负责国投大厦客户国际互联网接入和IP开通服务及服务器托管等工作•公司信息宣传资料的归档及图书资料室业务建设与管理工作•负责国投集团管委会办公室日常工作主要职能主要职能国家开发投资公司内部改革方案 第20页人力资源部的内部机构和主要职能人力资源部的内部机构和主要职能人力资源部主任人力资源部主任副主任副主任人力资源处人力资源处员工管理处员工管理处薪资保障处薪资保障处汇报关系：•岗位聘用和解聘以及薪酬管理直接向总裁汇报•其余事项向分管副总裁汇报•拟定人力资源发展计划，定期分析公司人力资源供求状况•机构和岗位设置管理•员工招聘、聘用、培训、考核、激励和解聘•劳动关系和劳动纪律管理•员工职业发展管理•公司薪酬、福利和社保管理•指导子公司人力资源管理人力资源部是负责公司人力资源开发和管理的职能部门，其主要职能包括：国家开发投资公司内部改革方案 第21页人力资源部的内部机构和主要职能（续）人力资源部的内部机构和主要职能（续）人力资源处员工管理处薪资保障处内部机构内部机构•制订公司中长期人力资源规划和年度人力资源计划•定期分析公司人力资源的供求状况•制定公司年度招聘计划，并组织各职能部门和投资部进行招聘工作•编制年度培训计划和培训预算•组织和实施员工培训•机构和岗位设置管理•指导子公司人力资源管理•劳动关系和劳动纪律管理•完善和更新员工合同制度、员工聘任制度，并负责实施和管理•提出员工考核政策和方案•组织和监督员工业绩考核及考核结果的反馈•提出中高级管理人员的聘用和解聘建议•组织员工职业发展计划的制定、实施和管理•提出和实施非薪酬激励方案•人事档案管理•监督和管理员工调动和离退休安置•指导子公司员工管理•提出、完善、实施和管理公司的薪酬体系和薪酬模型•审批子公司的薪酬方案并监督实施•工资总额计划管理•公司福利管理•各项社会保障事务管理•提出和实施企业补充保障方案•配合薪酬委员会的工作，负责与薪酬委员会专家的日常联系工作•组织薪酬委员会会议•管理部门内综合事务主要职能主要职能国家开发投资公司内部改革方案 第22页战略发展部的内部机构和主要职能战略发展部的内部机构和主要职能•提出公司长期发展方向，制订公司发展战略•研究并提出重大改革设想•提出公司业务重组、资产重组以及上市改制等改革方案•对开展新业务和建立国际投资业务提出可行的战略和方案•提出投资原则•对重大投资和退出项目及新投资和退出项目的决策提供分析支持战略发展部主任战略发展部主任副主任副主任战略处战略处研究中心研究中心投资处投资处战略发展部是研究公司发展方向和重大改革方案，制定公司战略规划，为项目投资和退出决策提供分析支持的职能部门，其主要职能包括：国家开发投资公司内部改革方案 第23页战略发展部的内部机构和主要职能（续）战略发展部的内部机构和主要职能（续）战略处投资处研究中心内部机构内部机构•协助总裁制定公司的发展战略，并监控公司战略的实施•起草公司战略发展报告•提出公司业务重组、资产重组和上市改制等改革方案•研究和策划建立国际化的投资能力，开展国际合作•负责国际合作项目初期的联络和谈判工作•研究并提出公司开展新业务的可行战略和方案•提出公司投资指导原则的建议方案•对重大投资和退出项目的决策提供独立的分析意见•负责与投资委员会专家的日常联系工作•组织投资委员会会议•提出公司长期发展方向•研究并提出公司重大改革设想•联系有关政府部门及研究机构，收集、整理、分析宏观经济信息和行业信息•进行经营管理问题的研究，提出改进建议•进行专题研究•完成总裁、副总裁交办的研究事项•《投资业务研究》的编辑•负责与顾问委员会专家的日常联系工作•组织顾问委员会会议•管理部门内综合事务主要职能主要职能国家开发投资公司内部改革方案 第24页计划财务部的内部机构和主要职能计划财务部的内部机构和主要职能•财务管理体系和会计管理制度的建立、实施，以及财务监督•年度经营计划（预算）管理•财务及经营信息统计、汇总和分析•投资项目的财务评估•会计帐务处理、会计核算和财务决算•现金管理、资金管理和结算管理•理财•项目资本运作支持计划财务部主任计划财务部主任副主任副主任财务处财务处计划处计划处会计处会计处资金处资金处计划财务部是负责组织公司年度经营计划（预算）管理、财务管理、会计核算和资金管理，并为决策提供财务分析和财务评估支持的职能部门，其主要职能包括：国家开发投资公司内部改革方案 第25页计划财务部的内部机构和主要职能（续）计划财务部的内部机构和主要职能（续）财务处计划处内部机构内部机构•基础性和综合性的财务管理和内控制度的制定、实施与监督•督促对控股投资企业的财务管理•公司产权管理–产权登记、变更和年检–资产评估业务管理•划转财政资产的管理•公司保险管理•会计人员从业资格管理、专业培训和后续教育•管理部门内综合事务•建立财务预算编制、执行、分析报告和考核体系•组织公司年度经营计划（预算）的制定–组织制定年度经营目标和成本预算–编制公司年度资金总收支计划–编制、上报、下达和调整公司年度投资计划–编制公司项目退出计划–编制资产负债、损益及现金流预算•年度经营计划（预算）执行的监督、分析和考核•建立并完善公司统计体系•对各投资部和子公司的经营信息进行统计、汇总，并负责对外报表•分析并监控各投资部、子公司和重点投资企业的财务经营信息•协助评估各投资部和子公司及其投资项目的业绩并为业绩改善提供财务建议•对重大的经济合同进行财务审查•对重大投资和退出项目提出财务评估方面的独立评估意见•为公司战略规划制定和年度战略目标回顾提供财务分析和预测的支持•公司扶贫项目和亚华项目的管理主要职能主要职能国家开发投资公司内部改革方案 第26页计划财务部的内部机构和主要职能（续）计划财务部的内部机构和主要职能（续）会计处资金处内部机构内部机构•公司会计管理制度的制订、实施与监督•公司日常会计帐务处理和会计核算•编制财务报表（包括控股投资企业的合并报表和快报）和对外报告•财务决算•出纳工作•纳税筹划和管理•公司经营绩效考核评价•公司会计电算化管理•为外部审计工作提供支持•资金结算管理–银行账户管理–柜台核算管理•资金筹措、使用、回收与偿还的管理与监督•理财(1)•为项目投资和退出提供资本运作支持•资金风险控制与管理•担保管理•补充养老保险、住房公积金、住房维修基金的核算与管理主要职能主要职能注：(1)建议由计财部提出公司理财工作的原则，并组织理财专家讨论，总裁办公会决定；每年由计财部在制定年度经营计划（预算）时提出理财工作的目标，总裁办公会在年度经营计划（预算）中审核批准，并作为计财部经营目标和业绩考核的指标之一国家开发投资公司内部改革方案 第27页监察审计部的内部机构和主要职能监察审计部的内部机构和主要职能•制定内部审计和纪检监察工作的规章制度、程序和规范•制定年度审计计划并组织实施•根据审计结果提出处理建议，并监督对建议的执行情况•制定监事管理办法并监督实施•监督检查有关法律和纪律制度的执行情况，提出改进建议和意见监察审计部总监监察审计部总监监察审计部主任监察审计部主任财务审计处财务审计处管理审计处管理审计处(监察处监察处)汇报关系：•监察审计部日常事项向分管副总裁汇报•有重大事项也可直接向总裁汇报监察审计部是负责对公司财务收支、经营活动和管理过程进行审计监督和纪检监察的职能部门，其主要职能包括：国家开发投资公司内部改革方案 第28页监察审计部的内部机构和主要职能（续）监察审计部的内部机构和主要职能（续）财务审计处管理审计处(监察处)内部机构内部机构•制定公司财务审计的规章制度、程序和规范•制定年度财务审计计划并组织实施，范围包括：–对公司总部和子公司进行财务审计–对公司控股的投资企业和投资部控股的投资企业进行财务审计–组织对重点参股投资企业的财务审计–提出对参股投资企业的财务审计原则和建议•依据财务审计结果向部门提出处理建议，根据部门做出的处理决定，监督实施并检查对处理决定的执行情况•根据公司管理需要进行专项财务审计和后续财务审计•对子公司和投资部总经理进行经济责任审计•配合管理审计处对公司委派的责任董事和责任监事进行责任审计•制定公司管理审计和纪检监察工作的规章制度、程序和规范•制订年度管理审计计划并组织实施，范围包括：–对公司总部和子公司进行管理审计–对公司控股的投资企业和投资部控股的投资企业进行管理审计–组织对重点参股投资企业的管理审计–提出对参股投资企业的管理审计原则和建议•依据管理审计结果提出处理建议，按问题的严重程度由分管副总裁或总裁/总裁办公会做出处理决定，对分管副总裁做出的处理决定负责落实并检察对处理决定的执行情况•根据公司管理需要进行专项管理审计和后续管理审计•对理财(1)工作进行审计•配合财务审计处对子公司和投资部总经理进行进行经济责任审计•对公司委派的责任董事和责任监事进行责任审计•制定监事管理办法并监督执行•监督检查各单位和员工个人执行法律法规和纪律制度的情况，提出改进意见和建议•受理控告和举报事项，调查处理违纪案件•完成上级纪检监察部门部署的其他工作•管理部门内综合事务主要职能主要职能注：(1)建议由计财部提出公司理财工作的原则，并组织理财专家讨论，总裁办公会决定；每年由计财部在制定年度经营计划（预算）时提出理财工作的目标，总裁办公会在年度经营计划（预算）中审核批准，并作为计财部经营目标和业绩考核的指标之一国家开发投资公司内部改革方案 第29页主要职能主要职能主要职责主要职责对煤炭行业投资企业进行有效监管，提升企业价值，确保国投权益和股权价值最大化•提出向投资企业委派专职或兼职董事长人选的建议•提出重大投资项目的责任经理（即责任董事）人选的建议•委任参股企业的责任经理（即责任董事）•委任投资企业的监事•督促投资企业建立健全企业治理结构，完善经营管理•通过董事会提出企业经营目标及考核方案，进行目标管理•收集投资企业、行业和政策信息，进行分析、监控，及时发现问题，向董事会提出解决方案•通过董事会参与投资企业重大问题决策•通过董事会对企业管理层进行考核和激励•投资收益的回收执行阶段性持股方针，积极退出所投资项目，获取最佳投资回报•基于对投资企业的持有或退出的评估，寻找股权退出的机会•进行企业价值分析，评估退出吸引力与可行性，提出退出方案•实施经批准的项目退出方案寻找煤炭项目的投资机会•发掘煤炭项目的投资机会•对潜在投资项目进行投资分析，提出投资方案•具体实施经批准的投资方案投资管理的基础工作•提出年度年度经营计划（预算）方案并组织实施经批准的年度经营计划（预算）•收集、更新和完善项目信息•对项目经理进行考核和考核结果的反馈煤炭投资部的主要职能和机构设置煤炭投资部的主要职能和机构设置国家开发投资公司内部改革方案 第30页煤炭投资部的主要职能和机构设置（续）煤炭投资部的主要职能和机构设置（续）煤炭投资部组织结构与岗位设置煤炭投资部组织结构与岗位设置1.设1位总经理，全面负责投资部工作，决策投资部重大事项，在副总经理协助下直接领导项目小组2.设1至2位副总经理，协助总经理管理投资部整体业务，与总经理讨论决策重大事项，并受托分管具体工作3.投资部内不分设业务部门，总经理直接领导项目小组4.各项目由1位责任经理负责，并由另外至少1位一般经理参与管理，根据需要配备项目经理助理，形成项目组（对债权项目可仅由1位责任经理管理，形成单人项目小组）5.责任经理为项目第一责任人，领导项目小组进行项目日常管理及退出工作，并直接对总经理负责6.一般经理协助责任经理开展工作7.项目经理助理协助项目组工作，负责信息收集、分析8.总经理办公室为综合事务机构，设2~3个综合事务岗位，负责–协助总经理制订年度经营计划（预算）并监督年度经营计划（预算）执行–协助总经理进行业绩考核–协助总经理与公司职能部门沟通–公共关系–其他综合事务煤炭投资部组织结构与管理关系示意图煤炭投资部组织结构与管理关系示意图总经理总经理副总经理副总经理总总经经理理办办公公室室一般经理一般经理责任经理责任经理项目经理助理项目经理助理项目项目A一般经理一般经理责任经理责任经理项目项目B…项目经理助理项目经理助理国家开发投资公司内部改革方案 第31页煤炭投资部的主要职能和机构设置（续）煤炭投资部的主要职能和机构设置（续）职务岗位对应关系职务岗位对应关系1.管理序列与监管系统的关系投资部总经理、副总经理–可以兼任控股投资企业的董事（长），但投资部应另外指定该投资企业的项目责任经理，即责任董事–每位总经理/副总经理一般只兼任2~3家投资企业的董事（长）–对投资企业的监管决定若属于该项目责任董事的权限范畴，应与责任董事讨论决定项目责任经理和项目一般经理–项目责任经理对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企业的责任董事–项目一般经理对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企业的一般董事–项目责任董事和一般董事之外人员，出任该项目监事–项目经理助理不在投资企业担任董事或监事2.管理职务序列与专业职务序列对应关系–控股企业项目责任经理由高级经理及以上专业职务的人员担任，参股企业项目责任经理由经理及以上专业职务的人员担任–一般经理由经理及以上专业职务的人员担任–项目经理助理由经理助理担任国家开发投资公司内部改革方案 第32页主要职能主要职能主要职责主要职责对所投资企业进行有效监管，提升企业价值，确保国投权益和股权价值最大化•提出向投资企业委派专职或兼职董事长人选的建议•提出重大投资项目的责任经理（即责任董事）人选的建议•委任参股企业的责任经理（即责任董事）•委任投资企业的监事，必要时向监察审计部提出委派一般监事的要求•督促投资企业建立健全企业治理结构，完善经营管理•通过董事会提出企业经营目标及考核方案，进行目标管理•收集投资企业、行业和政策信息，进行分析、监控，及时发现问题，向董事会提出解决方案•通过董事会参与投资企业重大问题决策•通过董事会对企业管理层进行考核和激励•投资收益的回收执行阶段性持股方针，适时退出所投资项目，获取最佳投资回报•基于对投资企业的持有或退出的评估，寻找股权退出的机会•进行企业价值分析，评估退出吸引力与可行性，提出退出方案•实施经批准的项目退出方案•加速资产管理类项目退出发掘在机电制造行业有前景的投资机会，有效执行投资决策，提高投资效益•发掘机电制造行业有前景的项目投资机会•对潜在投资项目进行投资分析，提出投资方案•具体实施经批准的投资方案投资管理的基础工作•提出年度年度经营计划（预算）方案并组织实施经批准的年度经营计划（预算）•收集、更新和完善项目信息•对项目经理进行考核和考核结果的反馈汽车零部件投资部的主要职能和机构设置汽车零部件投资部的主要职能和机构设置国家开发投资公司内部改革方案 第33页汽车零部件投资部的主要职能和机构设置（续）汽车零部件投资部的主要职能和机构设置（续）汽车零部件投资部组织结构与岗位设置汽车零部件投资部组织结构与岗位设置1.设1位总经理，全面负责投资部工作，决策投资部重大事项，在副总经理协助下直接领导项目小组2.设1至2位副总经理，协助总经理管理投资部整体业务，发掘资本运作机会，与总经理讨论决策重大事项，并受托分管具体工作3.投资部内不分设业务部门，总经理直接领导项目小组4.各项目由1位责任经理负责，并由另外至少1位一般经理参与管理，根据需要配备项目经理助理，形成项目组（对债权项目可仅由1位责任经理管理，形成单人项目小组）5.责任经理为项目第一责任人，领导项目小组进行项目日常管理及退出工作，并直接对总经理负责6.一般经理协助责任经理开展工作7.项目经理助理协助项目组工作，负责信息收集、分析8.总经理办公室为综合事务机构，设2~3个综合事务岗位，负责–协助总经理制订年度经营计划（预算）并监督年度经营计划（预算）执行–协助总经理进行业绩考核–协助总经理与公司职能部门沟通–公共关系–其他综合事务汽车零部件投资部组织结构与管理关系示意图汽车零部件投资部组织结构与管理关系示意图总经理总经理副总经理副总经理总总经经理理办办公公室室一般经理一般经理责任经理责任经理项目经理助理项目经理助理项目项目A一般经理一般经理责任经理责任经理项目项目B…项目经理助理项目经理助理国家开发投资公司内部改革方案 第34页汽车零部件投资部的主要职能和机构设置（续）汽车零部件投资部的主要职能和机构设置（续）职务岗位对应关系职务岗位对应关系1.管理序列与监管系统的关系投资部总经理、副总经理–可以兼任控股投资企业的董事（长），但投资部应另外指定该投资企业的项目责任经理，也即责任董事–每位总经理/副总经理一般只兼任2~3家投资企业的董事（长）–对投资企业的监管决定若属于该项目责任董事的权限范畴，应与责任董事讨论决定项目责任经理和项目一般经理–项目责任经理对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企业的责任董事–项目一般经理对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企业的一般董事–项目责任董事和一般董事之外人员，出任该项目监事–项目经理助理不在投资企业担任董事或监事2.管理职务序列与专业职务序列对应关系–总经理、副总经理由资深经理或高级经理担任，总经理通常由资深经理担任–控股企业项目责任经理由高级经理及以上专业职务的人员担任，参股企业项目责任经理由经理及以上专业职务的人员担任–一般经理由经理及以上专业职务的人员担任–项目经理助理由经理助理担任国家开发投资公司内部改革方案 第35页主要职能主要职能主要职责主要职责积极寻找在金融行业的投资机会，有效执行投资决策，提高投资效益•发掘金融行业的投资机会•对潜在投资项目进行投资分析，提出投资方案•具体实施经批准的投资方案对金融领域投资企业进行有效监管，提升企业价值，确保国投权益和股权价值最大化•提出向投资企业委派专职或兼职董事长人选的建议•提出重大投资项目的责任经理（即责任董事）人选的建议•委任参股企业的责任经理（即责任董事）•委任投资企业的责任监事和一般监事•督促投资企业建立健全企业治理结构，完善经营管理•通过董事会参与控股和参股金融企业重大问题决策•通过董事会对控股金融企业管理层进行考核和激励•收集投资企业、行业和政策信息，进行分析、监控，及时发现问题，向董事会提出解决方案•投资收益的回收执行阶段性持股方针，适时退出所投资项目，获取最佳投资回报•发掘投资企业的股权增值转让机会•进行企业价值分析，评估退出吸引力与可行性，提出退出方案•实施经批准的项目退出方案参与非现有投资行业（1）上市公司的战略配售，并对非现有投资行业的拟上市企业进行投资和资本运作•积极寻找上市公司战略配售投资机会，提出投资方案•积极寻找非现有投资行业的拟上市企业投资机会，提出投资方案•执行经批准的方案，加强项目管理•积极寻求上市后增值退出的机会，提出退出方案，经批准后实施•研究资本运作的创新形式，发掘相关新项目的投资机会注：(1)非现有投资行业指电力、交通、煤炭、机电制造、电子、医药、农业技术、新材料以外的行业金融投资部的主要职能和机构设置金融投资部的主要职能和机构设置国家开发投资公司内部改革方案 第36页主要职能主要职能主要职责主要职责投资管理的基础工作•提出年度年度经营计划（预算）方案并组织实施经批准的年度经营计划（预算）•收集、更新和完善项目信息•对项目经理进行考核和考核结果的反馈金融投资部的主要职能和机构设置（续）金融投资部的主要职能和机构设置（续）总经理总经理副总经理副总经理总总经经理理办办公公室室一般经理一般经理责任经理责任经理项目经理助理项目经理助理项目项目A一般经理一般经理责任经理责任经理项目项目B…金融投资部组织结构与管理关系示意图金融投资部组织结构与管理关系示意图国家开发投资公司内部改革方案 第37页金融投资部的主要职能和机构设置（续）金融投资部的主要职能和机构设置（续）金融投资部组织结构与岗位设置金融投资部组织结构与岗位设置1.金融投资部设1位总经理，全面负责投资部工作，决策投资部重大事项，在副总经理协助下直接领导项目小组2.设1位副总经理，协助总经理管理投资部整体业务，积极拓展资本运作机会，并与总经理讨论决策重大事项3.投资部内不分设业务部门，总经理直接领导项目小组4.各项目由1位责任经理负责，并由另外至少1位一般经理参与管理，组成项目小组5.责任经理为项目第一责任人，领导项目小组进行项目日常管理、投资及退出工作，并直接对总经理负责6.一般经理协助责任经理开展工作7.根据工作量，投资部内设置若干位项目经理助理，协助项目组工作，负责信息收集和分析8.设1~2个综合事务岗位，综合事务人员负责–协助总经理制订年度经营计划（预算）并监督年度经营计划（预算）执行–协助总经理进行业绩考核–协助总经理与公司职能部门沟通–公共关系–其他综合事务国家开发投资公司内部改革方案 第38页金融投资部的主要职能和机构设置（续）金融投资部的主要职能和机构设置（续）职务岗位对应关系职务岗位对应关系1.管理序列与监管系统的关系投资部总经理、副总经理–可以兼任控股投资企业的董事（长），但投资部应另外指定该投资企业的项目责任经理，也即责任董事–每位总经理/副总经理一般只兼任2~3家投资企业的董事（长）–对投资企业的监管决定若属于该项目责任董事的权限范畴，应与责任董事讨论决定项目责任经理和项目一般经理–项目责任经理对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企业的责任董事–项目一般经理对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企业的一般董事–项目责任董事和一般董事之外人员，出任该项目监事–项目经理助理不在投资企业担任董事或监事2.管理职务序列与专业职务序列对应关系–控股企业项目责任经理由高级经理及以上专业职务的人员担任，参股企业项目责任经理由经理及以上专业职务的人员担任–一般经理由经理及以上专业职务的人员担任–项目经理助理由经理助理担任国家开发投资公司内部改革方案 第39页《有关战略规划制定的规定和流程》《有关战略规划制定的规定和流程》主题主题执行主导部门执行主导部门执行相关部门执行相关部门系列编号系列编号战略规划制定战略发展部战略处公司各职能部门、投资部和子公司SDIC P&P – 略略01生效日期生效日期定义定义1.战略规划制定是战略发展部与其他各部门、子公司在对市场进行分析和预测的基础上，根据公司的愿景(1)，结合国投的基本情况，制定一定时期内公司发展目标以及实现目标的战略活动基本规定基本规定2.完善的公司战略规划应协助公司决策层确定以下方面内容：公司的发展目标、为实现目标应采取的业务组合战略和具体实施计划、未来公司业绩的预测和战略规划对公司的财务影响3.战略规划制定的指导原则：•公司战略应以公司整体利益最大化为宗旨•战略规划制定是公司决策层、各职能部门、投资部和子公司相互交流、反复沟通的过程，整体战略一旦确定将成为公司一定时期内业务发展和相关支持活动的指导方向•公司战略在注重概念化的定位和具体任务的同时，也要强调量化的分析和预测4.公司战略每二至三年制定（或修改）一次，涵盖的时间跨度为三至五年，并根据环境变化进行适当调整(2）5.公司战略规划制定应由分管副总裁主持，由战略发展部总经理负责，战略处具体研究和拟定；其他各职能部门、投资部和子公司应予以积极配合(3)注：(1) 公司愿景主要指希望公司未来发展成为怎样的企业。

公司愿景应由总裁办公会讨论决定，每五年回顾一次，并根据环境变化进行适当调整；战略发展部应协助总裁办公会确定或修改公司愿景 (2) 若制定三年期公司战略，则至少应在三年到期之前，开始着手制定下一个三年或五年的公司战略；若制定五年期公司战略，则至少应在二至三年时对战略进行整体回顾—若需要较大调整，可考虑制定新一期战略；若无需较大调整，则可在原有战略基础上进行修改 (3) 视具体情况，可考虑成立以战略发展部为主，包括计划财务部、人力资源部、各投资部/子公司相关人员组成的战略规划制定小组进行专门负责国家开发投资公司内部改革方案 第40页《有关战略规划制定的规定和流程》《有关战略规划制定的规定和流程》(续续)主题主题系列编号系列编号战略规划制定SDIC P&P – 略略01生效日期生效日期6.公司战略规划应包括的内容：•市场情况的分析和预测•公司的竞争力分析（包括对公司重点项目的分析和展望）•结合市场的分析和对自身竞争力的分析，确定要通过怎样的业务组合和经营方式来实现未来的发展目标：如业务模式的选择、投资的重点行业、区域或项目类型等•为实现业务发展目标应采取的主要经营举措和其他相关支持活动：如自身有机增长、兼并收购、战略联盟等•战略对业务基础设施的要求：包括组织结构、业务流程和管理流程、管理体系、公司文化、支持系统等•战略对公司主要资源的要求：包括人力资源和资金资源等•分阶段(1)经营业绩和财务情况的预测•可能出现的风险及相应风险管理计划•主要实施任务模块分解和细化的实施步骤•实施的时间表、重要里程碑和各项任务的负责人7.公司战略规划的所有内容应征求顾问委员会的意见，经公司总裁办公会审核批准，方可开始实施8.在战略开始实施之前，应与公司员工进行适当、充分的沟通，明确战略对公司发展的重要性和与个人工作的相关性，调动广大员工的积极性9.在战略开始实施之后，战略发展部战略处应负责监控战略的执行情况，每年进行一次战略目标的回顾，向决策层汇报战略实施状况，且适时建议对战略规划进行修订10.年度战略目标的回顾报告应作为制定公司年度经营计划（预算）的基础信息之一本文件的修订和批准本文件的修订和批准11.本文件的修订由战略发展部负责，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施本文件的附件本文件的附件12.本文件附件如下：•附件一：战略规划制定流程•附件二：战略目标年度回顾流程注：(1) 主要为年度，第一年或第一个半年可更详细一些国家开发投资公司内部改革方案 第41页《有关战略规划制定的规定和流程》《有关战略规划制定的规定和流程》(续续) 公司愿景回顾(1)R: 战略发展部国投现状评估汇总、分析所有信息，拟定公司的战略规划征求顾问委员会意见R: 顾问 委员会交分管副总裁审阅A: 分管副总裁R: 战略发展部C: 计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司提出修改意见R: 分管副总裁不通过提出修改意见R: 战略发展部C: 计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司市场情况分析R: 战略发展部C: 投资部/子公司通过R: 总裁办公会交总裁办公会审批A: 总裁办公会与员工进行沟通R: 公司决策层领导C: 战略发展部召开总裁工作会，落实战略R: 总裁工作会I: 公司全体员工实施R: 各职能部门、投资部和子公司监督并汇报实施情况R: 战略发展部注： (1)公司愿景回顾每五年进行一次，并不是每次战略制定都必须经历的步骤不批准批准通报其他副总裁R: 其他 副总裁附件一：战略规划制定流程附件一：战略规划制定流程国家开发投资公司内部改革方案 第42页《有关战略规划制定的规定和流程》《有关战略规划制定的规定和流程》(续续) 注：(1)年度战略规划回顾应于十月中旬进行，为期一个月，其成果应作为公司年度经营计划（预算）制定的基础信息之一市场情况分析R: 战略发展部C: 投资部/子公司本年度经营情况分析R: 战略发展部C: 计划财务部、各投资部/子公司对公司战略目标进行回顾提出重新制定公司战略规划对公司战略目标进行修正基本假设前提发生重大变化R: 战略发展部交分管副总裁审阅R: 战略发展部C: 计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司进入公司战略规划制定流程提出修改意见R: 分管副总裁提出修改意见交总裁办公会审批进入公司年度经营计划（预算）制定流程基本假设前提未发生重大变化R: 战略发展部通过R: 总裁办公会不批准不通过A: 分管副总裁A: 总裁办公会批准征求顾问委员会意见R: 顾问 委员会通报其他副总裁R: 其他 副总裁附件二：战略附件二：战略目标年度目标年度回顾流程回顾流程国家开发投资公司内部改革方案 第43页      《有关年度经营计划（预算）制定的规定和流程》《有关年度经营计划（预算）制定的规定和流程》主题主题执行主导部门执行主导部门执行相关部门执行相关部门系列编号系列编号年度经营计划（预算）制定计划财务部计划处公司所有部门、子公司SDIC P&P – 财财01生效日期生效日期目的目的1.年度经营计划（预算）制定是落实公司战略、实现公司长期发展目标和短期经营目标、并对公司经营活动和日常管理工作进行系统化、规范化管理的根本保证定义定义2.年度经营计划（预算）是在对市场动态和公司现状进行分析和评估的基础上，对公司战略分年度实施计划的进一步落实和细化，主要包括为实现发展目标应进行的经营工作和管理工作及预期的财务成果制定原则制定原则3.年度经营计划（预算）制定应以公司整体利益最大化为宗旨4.年度经营计划（预算）制定应以公司战略为指导，每年的年度经营计划（预算）制定时间应紧接在战略目标回顾工作完成之后5.年度经营计划（预算）制定是公司决策层、各职能部门、投资部和子公司相互交流、反复沟通的过程；年度经营计划（预算）一旦确定，将成为公司当年度业务发展和相关支持活动的指导，且原则上在当年不应再作调整6.年度经营计划（预算）中确定的关键业绩目标和工作任务完成情况应作为年度绩效考核的重要组成部分制定主体制定主体7.年度经营计划（预算）的制定应由公司分管副总裁主持，计划财务部主任负责，计划处具体组织8.其他各职能部门、投资部和子公司应积极配合参与，各职能部门主任、投资部和子公司的总经理应对本部门的年度经营计划（预算）制定负第一责任，副主任/副总经理应协助主任/总经理完成此项工作；除此之外，各职能部门、投资部和子公司应设一位联系人(1)（如各子公司综合部的有关人员），负责在整个年度经营计划（预算）制定过程中与计划财务部计划处有关人员保持密切联系和持续沟通注：(1)该联系人原则上应参与完成本单位的年度经营计划（预算）制定工作，能够向计划财务部和其他有关部门及人员解释制定的依据和方法国家开发投资公司内部改革方案 第44页《有关年度经营计划（预算）制定的规定和流程》《有关年度经营计划（预算）制定的规定和流程》(续续)主题主题系列编号系列编号年度经营计划（预算）制定SDIC P&P – 财财01生效日期生效日期9.在整个制定过程中，计划财务部还应负责为其他各职能部门、投资部和子公司在财务分析和预测方面给予专业指导和支持制定内容制定内容10.为反映国投作为投资公司的特性，兼顾长期发展目标和短期经营目标，年度经营计划（预算）涵盖的时间跨度应为两年：第一年的年度经营计划（预算）应制定得较为全面和细致，后一年的年度经营计划（预算）重点在于预测主要的业绩目标和财务指标，确定工作重点，以指导第一年的具体经营工作和管理工作11.公司整体年度经营计划（预算）主要包括三个部分(1)(2)：•年度业务工作计划：主要针对各投资部和子公司，包括投资、管理和撤资子计划和相应的经营指标及成果•年度管理工作计划：主要针对各职能部门，包括公司综合事务管理、人力资源管理、战略发展、财务管理、监察审计管理子计划和相应的预期工作目标及成果•年度财务预算：在年度业务工作计划和年度管理工作计划的基础上，汇总形成的对财务成果的预测，集中反映在对公司损益表、资产负债表和现金流量表及关键财务指标的预测12.各职能部门、投资部和子公司根据各自的经营工作计划或管理工作计划编制本单位的年度预算草案，且应提供编制说明，但主要区别在于：•职能部门的年度预算只有成本和费用，且主要集中在营业费用和管理费用两大类•投资部的年度经营计划（预算）还应增加业务收入和现金流量的预测•子公司的年度经营计划（预算）则应有对损益表、资产负债表和现金流量表完整的预测制定流程制定流程13.年度经营计划（预算）制定流程从前一年的11月中旬开始，到当年1月底结束，约11周时间(3)。

主要步骤如下：1)11月第2周(4)(1周)：计划财务部与战略发展部进行充分沟通，了解战略目标回顾的情况，为年度经营计划（预算）制定作准备注：(1)计划财务部在布置年度经营计划（预算）制定工作时，应对各部分的具体内容和要求作进一步具体规定；原则上，各部分内容都至少应细化到每一季度 (2)计划财务部应站在公司整体的角度，对每一部分的内容进行有机的提炼和组织 (3)大致以一个月4周计 (4)该周同时应是战略目标年度回顾的最后一周国家开发投资公司内部改革方案 第45页《有关年度经营计划（预算）制定的规定和流程》《有关年度经营计划（预算）制定的规定和流程》(续续)主题主题系列编号系列编号年度经营计划（预算）制定SDIC P&P – 财财01生效日期生效日期2)11月第2周末：总裁工作会根据年度回顾的战略目标，确定并下达下年度总体经营计划（预算）目标，计划财务部协助部署各职能部门、投资部和子公司编制年度经营计划（预算）草案3)11月第3周—12月第2周(4周)：各职能部门、投资部和子公司编制各自的年度工作计划和年度财务预算草案，并在十二月第2周末之前交计划财务部4)12月第3周—12月第4周(1)(2周)：计划财务部和各职能部门、投资部和子公司进行反复沟通，拟定公司整体年度经营计划（预算），并在12月底之前交分管副总裁5)1月第1周—1月第2周(2周)：分管副总裁进行审阅，若不通过，则应提出修改意见，计划财务部负责进行相应修改并与有关职能部门、投资部和子公司进行沟通6)1月第3周(1周)：总裁办公会进行审批，若不批准，则应提出修改意见，计划财务部负责进行相应修改并与有关职能部门、投资部和子公司进行沟通7)1月第4周(1周)：总裁工作会与各职能部门、投资部和子公司领导沟通落实年度经营计划（预算）指标，并签定年度经营目标责任书14.具体年度经营计划（预算）制定流程参见附件一年度经营计划（预算）执行和决算年度经营计划（预算）执行和决算15.在年度经营计划（预算）指标落实之后，各职能部门、投资部和子公司应根据最终的年度经营计划（预算）加以执行，及时将有关异常情况进行反馈，并提出应对建议16.计划财务部负责执行监控，并在每季度终了时对年度经营计划（预算）执行情况进行分析和评估，并对年度经营计划（预算）最终完成情况进行预测，其中：•4月初：编制季度经营计划（预算）执行分析和年度经营计划（预算）执行预测报告(3+9报告)•7月初：编制半年度经营计划（预算）执行分析和年度经营计划（预算）执行预测报告(6+6报告)，同时对第二年的滚动计划进行回顾•10月初：编制季度经营计划（预算）执行分析和年度经营计划（预算）执行预测报告(9+3报告)17.根据计划财务部提交的年度经营计划（预算）执行分析和预测报告，总裁工作会应进行讨论评估，确定必要的行动措施，并落实执行18.第二年1月初，计划财务部应对上年度经营计划（预算）执行情况进行决算，并编制年度决算报告注：(1)计划财务部在汇总公司年度经营计划（预算）时，应适时将有关情况向分管副总裁进行汇报，征求分管副总裁的意见国家开发投资公司内部改革方案 第46页《有关年度经营计划（预算）制定的规定和流程》《有关年度经营计划（预算）制定的规定和流程》(续续)19.具体年度经营计划（预算）执行流程参见附件二本文件的修订和批准本文件的修订和批准20.本文件的修订由计划财务部负责，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施本文件的附件本文件的附件21.本文件附件如下：•附件一：公司年度经营计划（预算）制定流程•附件二：公司年度经营计划（预算）执行流程主题主题系列编号系列编号年度经营计划（预算）制定SDIC P&P – 财财01生效日期生效日期国家开发投资公司内部改革方案 第47页《有关年度经营计划（预算）制定的规定和流程》《有关年度经营计划（预算）制定的规定和流程》(续续)R: 总裁办公会根据年度回顾的战略目标，确定并下达总体年度经营计划（预算）目标R: 总裁工作会C: 计划财务部I: 各部门、子公司投资部/子公司制定年度经营工作计划R: 投资部/子公司A: 总裁办公会A: 分管副总裁R: 计划财务部C: 各职能部门、投资部和子公司提出修改意见R: 分管副总裁提出修改意见进入年度经营计划（预算）执行流程不批准投资部/子公司编制年度财务预算R: 投资部/子公司职能部门制定年度管理工作计划R: 职能部门职能部门编制年度财务预算R: 职能部门通过批准计划财务部与各职能部门、投资部和子公司反复沟通，拟定公司整体年度经营计划（预算）与各职能部门、投资部和子公司沟通落实公司年度经营计划（预算）指标，并签定年度经营目标责任书R: 总裁工作会C: 各职能部门、投资部和子公司负责领导I: 各职能部门、投资部和子公司员工不通过分管副总裁审阅总裁办公会审批附件一：公司年度经营计划（预算）制定流程附件一：公司年度经营计划（预算）制定流程国家开发投资公司内部改革方案 第48页《有关战略规划制定的规定和流程》《有关战略规划制定的规定和流程》(续续) 注：(1)4月初或10月初仅编制季度经营计划（预算）执行分析和年度经营计划（预算）执行预测报告(3+9或9+3)；7月初不仅要编制半年度经营计划（预算）执行分析和年度经营计划（预算）执行预测报告(6+6)，还要对第二年的滚动计划进行回顾与各职能部门、投资部和子公司沟通落实公司年度经营计划（预算）指标，并签定年度经营目标责任书R: 总裁工作会C: 各职能部门、投资部和子公司主要领导I: 各职能部门、投资部和子公司员工执行R: 各职能部门、投资部和子公司将有关异常情况进行及时反馈，并提出应对建议执行监控R: 计划财务部编制季度/半年度经营计划（预算）的执行分析和年度预算执行预测报告(1)R: 各职能部门、投资部和子公司R: 计划财务部C: 相关职能部门、投资部和子公司进入战略目标年度回顾流程4月初/ 7月初/ 10月初10月中旬总裁工作会讨论评估，决定必要的行动措施，并落实执行编制年度决算报告R: 计划财务部1月初R: 总裁工作会I/E: 相关职能部门、投资部和子公司附件二：公司年度经营计划（预算）执行流程附件二：公司年度经营计划（预算）执行流程国家开发投资公司内部改革方案 第49页《有关项目档案和项目信息管理的规定和流程《有关项目档案和项目信息管理的规定和流程》》目的目的1.对投资项目的项目档案和信息进行规范化、标准化的管理是实现项目所有相关资料的完整性和准确性的根本保证，也是对投资决策、项目管理和退出决策的有力支持定义定义2.项目档案是指项目从开发、组建、建设、投资管理到退出的全过程中形成的法律文书及对公司有保存价值的文字、图纸、图表、报表、计算数据、声像材料以及其他不同载体、不同形成的历史记录3.项目信息(2)特指支持项目开发、组建、建设、投资管理和退出的全过程的基础数据资料和汇总分析资料基本原则基本原则4.项目档案和信息的收集人员、管理人员、使用人员和其他相关人员应遵守职业道德，保守公司商业秘密；并坚持实事求是的原则，对所有项目档案和信息不得虚报、瞒报、拒报、迟报，不得伪造、篡改管理体系管理体系5.计划财务部计划处负责对公司项目档案和信息的管理进行统筹规划，并负责公司统一项目信息系统(3)的建设和管理；各投资部负责具体落实项目档案和信息的管理工作6.对于各投资部，其总经理是该投资部项目档案和信息管理的第一责任人，投资部副总经理应协助总经理加强对项目档案和信息的管理；项目档案和信息管理工作应作为对投资部的总经理和副总经理年度绩效考核的一项考核内容7.各投资部应至少有一名专职或兼职的综合事务人员负责对本投资部的项目档案和信息进行集中管理(4)(5)系列编号系列编号SDIC P&P －－财财02生效日期生效日期主题主题项目档案和项目信息管理解释权归属解释权归属计划财务部计划处执行相关部门执行相关部门公司各职能部门和投资部(1)注： (1)有关子公司项目档案和项目信息管理规定和流程参见《子公司改革方案》中的相关内容(2) 本文件所指的项目信息主要指狭义的项目信息，不包括广义项目信息范围中的项目档案；特指的项目信息应均可通过公司统一的项目信息系统进行电子化管理，计划财务部计划处应对此作进一步具体规定(3) 将来统一的项目信息系统应能涵盖所有投资项目的项目档案（经扫描后的电子版部分）和项目信息(4) 集中管理包括项目档案的接收、归档、分类、编号和组卷、档案的电子化管理（如将纸制档案扫描并上载至项目信息系统），以及有关项目信息的录入和电子化管理(5) 项目档案的分类、编号和组卷办法及项目信息的录入格式等应由计划财务部计划处另作相关规定国家开发投资公司内部改革方案 第50页《有关项目档案和项目信息管理的规定和流程《有关项目档案和项目信息管理的规定和流程》（》（续）续）8.对于每一个投资项目，项目责任经理是项目档案和信息管理的第一责任人，项目一般经理和项目经理助理应协助项目责任经理收集有关项目档案和信息；项目经理助理负责对所有项目档案和信息进行汇总、整理和定期移交、上报；项目档案和信息管理工作应作为对所有项目管理人员年度绩效考核的一项考核内容9.计划财务部计划处应每半年对各投资部项目档案管理进行抽查，每季度对各投资部上交的项目信息进行抽查，并将抽查结果作为对该投资部项目档案和信息管理工作考核的基本依据项目档案和信息的收集项目档案和信息的收集10.对于股权投资项目，应及时收集以下有关项目档案和信息：•项目档案(1):—项目开发期间1)项目推荐书、考察报告及有关附件 (永久)2)项目投资建议书及有关部门、领导的批示和批复文件 (永久)3)项目投资可行性研究报告及有关部门、领导的批示和批复文件 (永久)4)项目谈判纪要、合作意向书、协议书、签报及有关部门、领导的批示 (永久)—项目组建期间1)项目合同、章程的正式文本、法人代表授权委托书及有关补充协议 (永久)2)股东各方执照、股东名册、土地证明和房产证明的复印件 (永久)3)出资证明、验资证明和资产评估证明 (永久)4)国有资产管理部门同意资产出资的相关文件，国家有关部门对项目组建、设立和变更的批复 (永久)—项目建设期间：1)项目新建、改建、扩建的建议书、可行性研究报告及初步设计的政府部门批复文件（永久）2)项目概算报告、调整概算报告的批复文件（永久）3)项目建设资金拨付计划、建设进度及建设中出现的重大部门报告及解决结果（长期）4)项目工程验收、决算报告的批复文件（永久）系列编号系列编号SDIC P&P －－财财02生效日期生效日期主题主题项目档案和项目信息管理注： (1)括号中表明相关档案资料应保管的期限，其中“永久”表明在公司续存期内不可销毁，“长期”表明从档案形成之日起至少应保存十年以上国家开发投资公司内部改革方案 第51页《有关项目档案和项目信息管理的规定和流程《有关项目档案和项目信息管理的规定和流程》（》（续）续）项目档案和信息的收集（续）项目档案和信息的收集（续）—项目投资管理期间：1)投资企业股东会、董事会、监事会的报告、决议、会议纪要及有关附件（永久）2)投资企业董事会、监事会成员及高级管理人员的推荐、任免文件及有关附件（长期）3)投资企业年度（和季度）财务报告、经营情况统计报告及审计报告 (永久）4)投资企业涉及的法律诉讼、仲裁等法律事务文件（永久）5)涉及投资企业的咨询、分析报告、意见及建议，项目经理关于该投资企业的半年度项目评估报告及相关建议（长期）6)就项目投资管理的有关情况向公司领导及有关部门的请示、报告及批复（永久）—项目退出期间：1)项目股权转让的股东会决议、转让协议及还款协议、资产评估文件、国有资产管理部门有关股权变动的批件及有关附件（永久）2)项目解除和终止合同、企业清算申请报告及有关批件、清算小组的清算报告及批件（永久）3)投资企业破产申请报告及批件、债仅债务明细表及法院的判决书及公告（永久）4)项目合同、担保文件以及执行完毕的结论材料（永久）—其他：1)在工作活动中形成的录音带、录像带、照片（含底片）等（长期）2)其他认为有保存价值的记录及材料•项目信息：—投资企业的基本情况，包括：1)投资企业名称、性质、注册地址、联系2)投资企业法人代表姓名、联系方式3)投资企业营业执照和相关证件（编号）4)投资企业的业务范围和主营业务等—投资企业的主要财务状况和经营情况，包括：1)投资企业年度（和季度）的主要财务数据和分析2)投资企业年度（和季度）的主要经营情况统计数据和分析（如：生产量和生产总值、销售量和销售额等）系列编号系列编号SDIC P&P －－财财02生效日期生效日期主题主题项目档案和项目信息管理国家开发投资公司内部改革方案 第52页《有关项目档案和项目信息管理的规定和流程《有关项目档案和项目信息管理的规定和流程》（》（续）续）项目档案和信息的收集（续）项目档案和信息的收集（续）11.对于债权投资项目(1)，应及时收集以下有关项目档案和信息：•项目档案(2):—项目划转期间：1)有关部门、领导关于项目划转的批示和批复文件（永久）2)项目考察报告及有关附件（永久）3)项目谈判纪要、意向书、协议书、签报及有关部门、领导的批示（永久）—项目投资管理期间：1)投资企业年度 (和季度)财务报告、经营情况统计报告及审计报告（永久）2)投资企业还款协议和还本付息记录（永久）3)投资企业涉及的法律诉讼、仲裁等法律事务文件（永久）4)涉及投资企业的咨询、分析报告、意见及建议，项目经理关于项目的评估报告及相关建议（长期）5)就项目投资管理的有关情况向公司领导及有关部门的请示、报告及批复（永久）—项目退出期间：1)（若实现债权转让）项目债权转让的转让协议、资产评估文件及有关附件（永久）2)项目解除和终止合同、企业清算申请报告及有关批件、清算小组的清算报告及批件（永久）3)项目破产申请报告及批件、债权债务明细表及法院的判决书公告（永久）4)项目借款合同及执行完毕的结论材料（永久）—其他1)其他认为有保存价值的记录及材料•项目信息：—投资企业（和其担保企业(3)）的基本情况，包括：1)企业名称、性质、注册地址、联系2)法人代表姓名、联系方式3)企业营业执照和相关证件（编号）4)企业的业务范围和主营业务等系列编号系列编号SDIC P&P －－财财02生效日期生效日期主题主题项目档案和项目信息管理注： (1)原则上不建议国投自行开发新的债权投资项目，本文件所指的债权投资项目主要指目前已形成的和将来由国家有关部门新划转的债权投资项目(2)括号中表明相关档案资料应保管的期限，其中“永久”表明在公司续存期内不可销毁，“长期”表明从档案形成之日起至少应保存十年以上(3)若有担保企业的话国家开发投资公司内部改革方案 第53页《有关项目档案和项目信息管理的规定和流程《有关项目档案和项目信息管理的规定和流程》（》（续）续）项目档案和信息的收集（续）项目档案和信息的收集（续）—投资企业（和其担保企业(1)）的主要财务状况和经营情况，包括：1)年度（和季度）的主要财务数据和分析2)年度（和季度）的主要经营情况统计数据和分析（如：生产量和生产总值、销售量和销售额等）项目档案的整理和移交、项目信息的上报项目档案的整理和移交、项目信息的上报12.项目档案的整理和移交：•项目档案收集完毕之后，项目经理助理应负责进行适当整理，并于档案形成后的7-15天内移交给本投资部总经理办公室或子公司综合部负责项目档案和信息管理的综合事务人员•移交档案要办理移交手续，填写移交记录13.项目信息的上报：•有关投资企业基本情况的变更，应在变更后的7天内将变更信息交给本投资部负责项目档案和信息管理的综合事务人员；后者在项目信息系统中进行更新，并通知相关部门•投资企业的主要财务状况和经营情况应定期上报给投资部和计划财务部，原则上：—控股企业(2)：每季度上报一次—参股企业：每半年上报一次—债权投资企业：尽量做到每半年上报一次，至少做到每年度上报一次项目档案的借阅和利用、项目信息的获知项目档案的借阅和利用、项目信息的获知14.根据保密程度不同，应将所有项目档案和信息分为三类：•第一类：全公司范围内可共享的相关档案和信息•第二类：仅对本投资部人员、公司总裁/副总裁、部门总监/主任/副主任、计划财务部计划处相关人员、战略发展部战略处和投资处(3)相关人员及其他特别授权人员公开的相关档案和信息•第三类：仅对本项目管理人员、公司总裁/副总裁、部门总监/主任/副主任、计划财务部计划处相关人员、战略发展部战略处和投资处(3)相关人员及其他特别授权人员公开的相关档案和信息15.对于个别保密要求很高的项目档案和信息，可制定特殊的保密期限和在保密期限内的公开范围；保密期过后，则应对其保密程度和公开范围进行重新确定系列编号系列编号SDIC P&P －－财财02生效日期生效日期主题主题项目档案和项目信息管理注： (1) 若有担保企业的话(2) 包括绝对控股和相对控股企业(3) 战略发展部投资处人员应仅获知需其进行协助分析投资或退出决策的相关项目档案和信息国家开发投资公司内部改革方案 第54页《有关项目档案和项目信息管理的规定和流程《有关项目档案和项目信息管理的规定和流程》（》（续）续）16.根据不同档案和信息可公开范围，相应确定公司不同员工在项目信息系统中的浏览及修改权限和项目档案（非电子化）的借阅及利用权限17.对于项目档案（非电子化）的借阅，应办理借阅登记手续，每次借阅期限最长为两个月；借阅人应按期归还，并保证项目档案的完整性；若有缺损、遗失，借阅人应承担相应责任其他规定其他规定18.根据公司有关决定，投资项目的管理主体在公司内部发生转移时（如：由投资部转移到资产管理公司），其项目档案和信息管理也应办理交接手续19.各投资部负责项目档案和信息管理的综合事务人员调离岗位时，应进行工作交接，并办理交接手续20.项目档案的销毁由公司统一决定进行，各投资部不得擅自决定本文件的修订和批准本文件的修订和批准21.本文件的修订由计划财务部负责，经总裁工作会审批通过，总裁签字后生效实施本文件的附件本文件的附件22.本文件的附件包括：•附件一：项目档案和信息的管理体系•附件二：项目档案和信息的收集、整理和归档流程系列编号系列编号SDIC P&P －－财财02生效日期生效日期主题主题项目档案和项目信息管理国家开发投资公司内部改革方案 第55页附件一：项目档案和信息的管理体系附件一：项目档案和信息的管理体系《有关项目档案和项目信息管理的规定和流程《有关项目档案和项目信息管理的规定和流程》（》（续）续）计划财务部计划财务部项目档案和信息管理的监督、抽查各投资部各投资部项目档案和信息的收集、整理和归档各有关部门和人员各有关部门和人员•项目档案(非电子化)的借阅和利用•项目档案(电子化)和项目信息的获知附件二：项目档案和信息的的收集、整理和归档流程附件二：项目档案和信息的的收集、整理和归档流程核查项目档案的完整性、准确性和规范化项目档案形成收集项目档案整理项目档案将项目档案分类、编号、组卷、归档将有关项目档案扫描，上载到项目信息系统；若有需要，在项目信息系统中录入或更新有关项目信息将档案原件交还给项目责任经理，并说明原因不符合要求符合要求R: 投资企业及相关方R: 项目责任经理(或项目团队其他成员）R: 项目经理助理A: 投资部综合事务人员R: 投资部综合事务人员I: 项目责任经理R: 投资部综合事务人员R: 投资部综合事务人员国家开发投资公司内部改革方案 第56页《有关内部审计的管理规定及执行流程》《有关内部审计的管理规定及执行流程》基本规定基本规定1. 内部审计的定义•内部审计是公司审计部门通过对公司各职能部门、投资部、子公司和控股投资企业的财务状况以及有关管理和业务流程的调查分析，发现公司各职能部门、投资部、子公司和控股投资企业内部财务和经营管理以及内部控制上的问题，提供解决和改进建议，并监督执行，以纠正其财务和经营管理以及内部控制上的偏差，预防经营当中可能产生的风险的一种内部管理控制活动2. 内部审计工作由管理审计和财务审计两部分组成：•财务审计：主要调查公司各职能部门、投资部、子公司和控股投资企业的财务制度与方法是否符合相应的法律法规和财务会计制度，财务收支及其相关经济活动是否真实有效，资产负债等与帐目是否相符，预算的合理性，投资项目的预算、决算及投资效益等；主要审计对象为公司和子公司的计划财务部和控股投资企业•管理审计：主要调查公司各职能部门、投资部、子公司和控股投资企业经营活动的合法性、合规性，资产的安全性、完整性和效益性，内部控制制度的建立与执行情况，管理和经营活动的各业务环节是否符合公司的管理规定和流程，流程本身是否合理和有效等；主要审计对象为公司各职能部门、投资部、子公司和控股投资企业公司内部审计监察审计部公司各职能部门、投资部、子公司和控股投资企业(1)(2)(3)主题主题解释权归属解释权归属执行相关部门执行相关部门系列编号系列编号SDIC P&P - 审审01生效日期生效日期注:（1）“控股投资企业”既包括绝对控股（股权超过50%）也包括相对控股（拥有实际意义上的管理控股权）(2）公司监察审计部在对控股的投资企业实施内部审计时，根据审计事项，可以组织股东联合审计，也可以聘请外部审计机构实施审计(3）资产管理公司下属投资企业除外国家开发投资公司内部改革方案 第57页3. 责任划分•监察审计部决定对公司各职能部门、投资部、子公司和控股投资企业的审计范围和审计深度，并负责进行审计工作；对重要的参股投资企业，监察审计部应组织股东进行联合审计工作，并争取得到该参股投资企业董事会或监事会的协调和配合；对一般参股企业，监察审计部有权提出审计建议•资产管理公司下属投资企业的审计工作由资产管理公司的审计委员会完成，在本文中不作具体规定；监察审计部人员应参与资产管理公司审计委员会的工作，并对其工作进行指导，审计委员会的审计结果应向监察审计部进行汇报•各职能部门、投资部、子公司和控股的投资企业应提供相关的信息和资料，配合监察审计部完成内部审计工作4. 内部审计工作应符合以下基本原则：•服务、监督和审、帮、促相结合•审计计划和结果应与被审计单位有充分沟通•最终审计报告应充分体现审计的真实结果•根据审计报告做出公正、中肯的审计结论和处理建议，并与被审计单位进行充分沟通5. 内部审计的依据为：•国家有关的财务政策、法律和法规•公司制定的有关财务政策、标准、规章制度和流程•公司制定的有关管理政策、规章制度和流程管理规定管理规定6．原则上，对公司各职能部门、投资部、子公司和控股投资企业应每年审计一次，对重要的控股企业或运营风险较大、需要更大监控力度的控股投资企业应加大审计力度和深度。

除年审以外，监察审计部也可根据工作需要或公司领导的要求进行非定期的专项审计、后续审计和责任审计《有关内部审计的管理规定及执行流程》《有关内部审计的管理规定及执行流程》 ( (续续) )主题主题公司内部审计系列编号系列编号SDIC P&P - 审审01生效日期生效日期国家开发投资公司内部改革方案 第58页7. 在每年二月，监察审计部应根据公司战略、公司总裁/副总裁对审计工作重点提出的要求，以及前一年度的审计报告和后续审计情况，制定本年度的审计计划，并与分管副总裁及控股投资企业董事会进行沟通，获得分管副总裁及控股投资公司的董事会的认可8. 审计计划得到认可后，监察审计部应当成立审计项目小组成立审计小组时应充分考虑财务审计和管理审计工作同步进行对人员配备的要求审计小组应在已经取得的资料和掌握情况的基础上拟定工作方案方案应包括审计调查的目的、范围、内容、依据、要求、审计时间和采取的方式方法以及审计小组人员分工等9. 审计调查过程中，审计人员根据工作方案，通过审查有关的文件、资料和凭证，现场调查和盘点，以及对有关部门和个人进行访谈取得信息，被审计单位须对此做出积极配合10. 审计小组应与相关职能部门、投资部、子公司和控股投资企业对调查中发现的问题和调查结果进行充分沟通。

内部审计除了发现问题以外，还要提供建议，帮助公司各职能部门、投资部、子公司和控股投资企业解决在财务或管理方面的问题，提高管理和业务流程的合理性和有效性对不符合公司相关财务政策和规定的操作方法，做出审计决定；对不符合公司相关管理规定的操作方法，以及管理流程和业务流程上不畅通、效率低的步骤提出改进建议12. 监察审计部应负责各相关被审计单位对审计决定的落实并监督实施；监察审计部做出的对各被审计单位不符合公司相关规定的操作方法、偏离流程的做法的改进建议，应由分管副总裁做出处理决定，由监察审计部负责落实和监督实施；监察审计部做出的对重大的、流程本身的改进建议，应由总裁或总裁办公会做出处理决定，由总裁工作会负责落实和监督实施《有关内部审计的管理规定及执行流程》《有关内部审计的管理规定及执行流程》( (续续) )主题主题公司内部审计系列编号系列编号SDIC P&P - 审审01生效日期生效日期国家开发投资公司内部改革方案 第59页11. 监察审计部对流程本身合理性及有效性、各相关被审计单位对流程的执行情况的审计应是事后抽查性质的审计，监察审计部并不需要介入流程执行的过程例如对投资决策流程的审计，可在每年对投资决策进行两到三次抽查，通过对相关执行和参与部门的访谈了解流程本身的合理性及有效性，同时验证各相关部门是否严格按照投资决策流程完成了对项目投资的决策13. 审计调查终结，审计调查小组应提交审计报告，审计报告应包括财务审计结论和管理审计结论两部分内容。

审计报告应做到事实准确、数据准确、引用政策法规准确14. 监察审计部独立行使审计职能，对公司各职能部门、投资部和子公司的审计结果、审计决定和改进建议，应直接向公司分管副总裁汇报，在发现重大问题时，可再向总裁汇报；对控股投资企业的审计结果、审计决定和改进建议应通报该公司董事会15. 对发现的重大未决问题，监察审计部可在向公司总裁汇报，并获得总裁或控股投资企业董事会认可后扩大范围进行后续审计16. 监察审计部应对内部审计报告进行集中归档管理；各职能部门、投资部和子公司应将本单位对审计决定、改进建议和处罚事项的执行情况向监察审计部进行反馈，其执行情况作为该被审计单位主要领导或国投委派到该投资企业的董事长、责任董事和责任监事业绩考核的重要指标之一 17. 审计人员的队伍素质十分重要审计人员的经验，及其对企业管理和财务管理各环节的了解程度是决定审计质量的关键要素为了保证公司审计队伍高效工作，应要求从社会招聘的监察审计部工作人员先到投资部或子公司工作半年至1年，在对投资部或子公司的财务、管理和业务流程及其下属投资企业的经营状况有了深入的了解后，方可从事内部审计工作《有关内部审计的管理规定及执行流程》《有关内部审计的管理规定及执行流程》( (续续) )主题主题公司内部审计系列编号系列编号SDIC P&P - 审审01生效日期生效日期国家开发投资公司内部改革方案 第60页18. 由于审计计划需要得到控股投资企业董事会的认可，国投应注意在控股的投资企业的董事会章程中规定控股股东有行使内部审计等监督控制职能的权利，以保证国投对控股投资项目的监督和指导本文件修订权和批准权的归属本文件修订权和批准权的归属19. 本规定的修订由监察审计部负责，经公司总裁批准后生效执行。

本文件的附件本文件的附件20. 本文件的附件：内部审计的执行流程《有关内部审计的管理规定及执行流程》《有关内部审计的管理规定及执行流程》( (续续) )主题主题公司内部审计系列编号系列编号SDIC P&P - 审审01生效日期生效日期国家开发投资公司内部改革方案 第61页《有关内部审计的管理规定及执行流程》（续）《有关内部审计的管理规定及执行流程》（续）投入投入活动活动产出产出监察审监察审计部计部/内部审内部审计组计组/被审计被审计单位单位监察审监察审计部计部/公公司总裁司总裁/副总裁副总裁控股投控股投资企业资企业(1)董事董事会会被审计被审计单位单位/总总裁裁/总裁总裁办公会办公会/总裁工总裁工作会作会监察审监察审计部计部/总裁总裁•公司及控股投资企业前一年度审计报告和后续审计的情况•公司战略•总裁/副总裁对审计重点的要求•根据年度审计工作计划确定内部审计目的、范围、内容、依据、要求、审计时间和采取的方式•组成内部审计组，指定负责人，拟定工作方案•通过审查有关的文件、资料和凭证，现场调查和盘点，以及对有关部门和个人进行访谈取得信息，进行内部审计工作•根据审计工作调查结果出具内部审计报告•内部审计工作计划•内部审计工作方案•内部审计通知书是否（修改）公司总裁和控股投资企业董事会对内部审计工作计划是否认可内部审内部审计组计组/被审计被审计单位单位在实施内部审计前三日，监察审计部向被审计单位送达内部审计通知书，被审计单位按照要求做好准备工作，并提供必要的工作条件•后续审计结果和报告•必要时监察审计部可以提出后续审计要求和计划征求总裁的意见同意不同意（修改）•公司各职能部门、投资部和子公司对审计决定和处理建议的执行情况将作为其主要领导业绩考核的指标之一•将被审计控股投资公司对审计决定和处理建议的执行情况通报该企业董事会，其执行情况将作为国投委派到该企业的董事长和责任董事业绩考核的指标之一进行后续审计制订对公司各职能部门、 投资部、子公司和控股投资企业进行内部审计的工作计划与被审计单位进行充分沟通对不符合公司相关财务政策和规定的操作方法，做出审计决定对不符合公司相关管理规定的操作方法，以及管理流程和业务流程上不畅通、效率低的步骤提出改进建议由监察审计部负责落实和监督实施•对不符合公司相关规定的操作方法、偏离流程的做法的改进建议分管副总裁是否批准是•对重大的流程本身的改进总裁或总裁办公会是否批准由总裁工作会负责落实实施否（修改）是•内部审计报告•被审计单位执行内部审计决定和处理建议的结果反馈否（修改）被审计被审计单位单位/分分管副总管副总裁裁被审计单位被审计单位/人人力资源部力资源部/控股控股投资企业董事会投资企业董事会附件：内部审计的执行流程附件：内部审计的执行流程国家开发投资公司内部改革方案 第62页《有关人力资源管理的管理规定和执行流程》《有关人力资源管理的管理规定和执行流程》主题主题 人力资源管理解释权归属解释权归属人力资源部 执行相关部门执行相关部门各职能部门和投资部系列编号系列编号SDIC P&P – SDIC P&P – 人人0101生效日期生效日期基本规定基本规定1. 人力资源管理的目的•通过对人力资源的聘任、使用、调配和激励等一系列管理活动支持和保障公司战略和发展目标的实现，并促进员工的全面发展2. 人力资源管理的任务•通过对人力资源的发展、调配、教育和培训、确保公司的人力资源为公司带来竞争优势。

其中包括确保公司各岗位配置数量适当的员工，并保证这些员工具备公司战略所需要的各种不同类型和不同层次的技能；建立起控制体系，确保员工所采取的行为有利于推动公司战略所确定的目标的实现3. 本规定涉及的人力资源管理范畴•包括人力资源计划、员工招聘计划与实施、员工培训计划与实施、员工发展计划的管理等其中员工发展计划包括员工个人能力评估、员工个人发展计划、绩效考核、岗位调整等管理规定管理规定4. 制定人力资源规划•人力资源部应根据公司战略及发展目标分别制定相应的人力资源规划，其中包括公司人力资源规模和结构（包括自然结构、文化结构、专业技能结构和职业结构等）以及人力资源管理基本政策等内容国家开发投资公司内部改革方案 第63页《有关人力资源管理的管理规定和执行流程》（续）《有关人力资源管理的管理规定和执行流程》（续）主题主题人力资源管理系列编号系列编号SDIC P&P - SDIC P&P - 人人0101生效日期生效日期5. 进行工作分析•人力资源部应对各个岗位的工作信息进行收集、分析和综合，以确定特定岗位的设置目的、主要职责、任务、权利、工作隶属关系、所需的知识和技能等，为整个人力资源管理系统奠定基础和提供依据6. 制定人力资源计划•人力资源部门应根据公司战略和发展目标、人力资源规划、工作分析和公司各部门下一年度人力资源供需缺口制定年度人力资源计划，并据此制定员工招聘、员工培训和岗位调整等计划，具体管理规定和流程见《有关人力资源计划的管理规定和执行流程》（SDIC P&P – 人02） 7. 进行员工招聘•根据员工招聘计划开展新员工招聘工作，具体管理规定和流程见《有关员工招聘的管理规定和执行流程》（SDIC P&P – 人03）8. 进行员工培训•员工培训包括新员工培训和员工在职培训，人力资源部应组织和协调各职能部门和投资部制定公司年度培训划，具体管理规定和执行流程见《有关员工培训的管理规定和执行流程》（SDIC P&P – 人04）9. 员工绩效考核•员工绩效考核是员工薪资调整、奖金分配、岗位调整以及制定下一年度个人发展计划的依据，具体管理规定和流程见《有关决策层领导绩效考核的管理规定和流程》（SDIC P&P – 人05）和《有关员工绩效考核的管理规定和流程》（SDIC P&P – 人06）国家开发投资公司内部改革方案 第64页《有关人力资源管理的管理规定和执行流程》（续）《有关人力资源管理的管理规定和执行流程》（续）主题主题人力资源管理系列编号系列编号SDIC P&P - SDIC P&P - 人人0101生效日期生效日期10. 薪酬管理•有关薪酬政策的基本原则、指导方针、薪酬的构成等具体内容见《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（SDIC P&P – 人07）11. 员工发展计划管理•发展计划应包括员工个人能力评估、个人发展计划制定、绩效考核和岗位调整等内容，具体规定和执行流程见《有关员工发展计划的管理规定和执行流程》（SDIC P&P – 人08）本规定的修订与批准本规定的修订与批准12.本规定的修订由人力资源部负责，经公司总裁批准后生效执行本规定的附件本规定的附件13.本规定的附件包括：•附件：人力资源管理的执行流程国家开发投资公司内部改革方案 第65页《有关人力资源计划的管理规定和执行流程》（续）《有关人力资源计划的管理规定和执行流程》（续）投入投入活动活动产出产出人力资人力资源部源部•公司战略•发展目标•人力资源规划公司分管副总裁（总裁）审核人力资源规划是否可行是否（修改）制定人力资源规划人力资人力资源部源部/职能部职能部门门/投投资部资部•公司战略•人力资源规划•工作分析•各部门人力资源供需缺口公司分管副总裁（总裁）审核人力资源计划是否可行是制定年度人力资源计划人力资人力资源部源部/职能部职能部门门/投投资部资部•在公司内部发布招聘通知•在公司外部发布招聘通知进行员工招聘否（修改）•制定员工发展计划•员工业绩考核结果进行员工培训人力资人力资源部源部/职能部职能部门门/投投资部资部进行员工业绩考核人力资人力资源部源部/职能部职能部门门/投投资部资部员工激励计划的实施•公司人力资源计划•员工招聘计划•培训计划•岗位调整计划•正式聘用通知•面试评估报告•给公司相关各方的通知•人力资源候选人档案附件：人力资源管理的执行流程附件：人力资源管理的执行流程国家开发投资公司内部改革方案 第66页《有关人力资源计划制定的管理规定和执行流程》《有关人力资源计划制定的管理规定和执行流程》主题主题 人力资源计划制定解释权归属解释权归属人力资源部人力资源处 执行相关部门执行相关部门各部门系列编号系列编号SDIC P&P – SDIC P&P – 人人0202生效日期生效日期 基本规定1. 人力资源计划的目的•根据企业发展战略的要求，对未来人力资源的供需状况进行预测，对现有人力资源存量进行分析与规划，制定相应的人力资源获取、保持和开发策略，确保公司对人力资源数量和质量需求的满足2. 人力资源计划制定的责任划分•人力资源部人力资源处负责组织人力资源计划制定的工作，对各部门的需求和建议进行审核、调整、汇总，制定公司人力资源计划，经人力资源部总经理审批后向总裁汇报•各部门是本部门人力资源供需状况分析等具体工作的执行者和本部门人力资源需求等具体事宜的建议者管理规定3. 确定下一年度岗位需求（包括数量和岗位任职资格）•公司各部门在每年的十月初根据本部门本年度工作负荷情况和对下一年度工作量的预计，确定本部门需要增加或减少的岗位以及对各岗位任职资格要求的变化，并在十月三十一日以前报人力资源处•人力资源处根据公司发展战略、人力资源规划、各部门的业务发展状况和需求对各部门下一年度工作负荷和岗位任职资格进行估计，并对各部门上报的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）进行审核，提出调整意见，与各部门进行沟通，各部门对计划进行调整后由人力资源处对计划进行汇总国家开发投资公司内部改革方案 第67页《有关人力资源计划制定的管理规定和执行流程》（续）《有关人力资源计划制定的管理规定和执行流程》（续）主题主题人力资源计划制定系列编号系列编号SDIC P&P - SDIC P&P - 人人0202生效日期生效日期4. 确定下一年度在岗人数•各部门在每年的十月初根据本部门本年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）、下一年度正常人员流动比率（包括离退休人员、预计离职人员、晋升后调入或调出本部门的人员等），预计下一年度的在岗人员情况（包括数量和人员素质），并在十月三十一日以前报人力资源处•人力资源处根据公司人事档案和记录审核各职能部门和投资部上报的在岗人员情况和人员流动比率，对各部门上报的下一年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行审核，提出调整意见并与各部门沟通，各部门调整后由人力资源处进行汇总5. 确定下一年度人力资源供需缺口和应采取的措施•人力资源处对汇总后的下一年度的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）和在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行比较，根据比较结果对所需要采取的相应措施进行计划–在在岗人员情况不能满足岗位需求的情况下（人员数量不能满足或目前人员素质不能满足下一年度的岗位任职资格要求），可通过制定招聘、岗位调整、员工培训等计划来扩大人力资源规模、调整人员配备、提高人员素质–在在岗人员情况超过岗位需求要求（主要指数量方面的供大于求）的情况下，可考虑通过解聘、不再续签劳动合同等方式予以调整•在执行人员招聘或调整计划时，应优先考虑公司内部员工的岗位调整；在内部员工无法满足岗位的资格要求时，再考虑从公司外部招聘新员工国家开发投资公司内部改革方案 第68页《有关人力资源计划制定的管理规定和执行流程》（续）《有关人力资源计划制定的管理规定和执行流程》（续）主题主题人力资源计划制定系列编号系列编号SDIC P&P - SDIC P&P - 人人0202生效日期生效日期6. 人力资源部总经理审核人力资源计划后，应在十一月十五日之前向总裁汇报，并在总裁审批后领导制定下一年度的员工招聘计划、员工培训计划、岗位调整计划等。

人力资源计划制定的具体流程见附件“人力资源计划制定的流程”7. 有关员工招聘的具体内容见《有关员工招聘的管理规定和执行流程》（ SDIC P&P – 人03）8. 员工培训的具体内容见《有关员工培训的管理规定和执行流程》（SDIC P&P – 人04）9. 员工岗位调整的具体规定见《有关员工发展计划的管理规定和流程》（SDIC P&P – 人08） 本规定的修订与批准10.本规定的修订由人力资源部负责，经公司总裁批准后生效执行本规定的附件11.本规定的附件包括：•附件：人力资源计划制定的流程国家开发投资公司内部改革方案 第69页《有关人力资源计划制定的管理规定和执行流程》（续）《有关人力资源计划制定的管理规定和执行流程》（续）投入投入活动活动产出产出人力资人力资源处源处各职能各职能部门、部门、投资部投资部人力资人力资源处源处人力资人力资源部源部/总总裁裁/总裁总裁办公会办公会•本年度本部门工作负荷情况•根据公司发展战略、人力资源规划、各部门的业务发展状况和需要估计各部门下一年度工作负荷和岗位需求•本年度在岗人员情况•预计的下一年度各部门的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）•协调后的各部门下一年度的岗位需求•预计的下一年度各部门的在岗人员情况是•加上下一年度由于工作需要将要增加的工作量和岗位任职资格要求•减去下一年度由于工作调整将要减少的工作量和岗位任职资格要求•确定岗位数量需求和岗位任职资格要求的变化各职能各职能部门、部门、投资部投资部根据估计的情况审核各部门上报的岗位需求是否合理•减去下一年度本部门将要离退休的员工•减去下一年度本部门可能会离职的员工•减去下一年度由于晋升将离开本部门的员工•加上下一年度由于晋升加入本部门的员工•估计下一年度在岗人员情况•公司人事记录和档案人力资源处与相关部门进行沟通，相关部门对预计的下一年度在岗人员情况进行调整否•审核后的各部门下一年度在岗人员情况•对各部门的岗位需求和在岗人员情况进行汇总•确定下一年度人力资源供需缺口和应采取的措施•制定公司人力资源计划人力资源处与相关部门进行沟通，相关部门对预计的岗位需求进行调整否审核各部门上报的在岗人员情况是否可靠是•公司人力资源计划公司总裁/总裁办公会审核公司下一年度人力资源计划是否可行是否（修改）附件：人力资源计划的制定流程附件：人力资源计划的制定流程国家开发投资公司内部改革方案 第70页 《有关员工招聘的管理规定和执行流程》《有关员工招聘的管理规定和执行流程》基本规定基本规定1. 适用范围n本规定适用于公司职能部门总监/主任和投资部总经理（含）以下级别员工的招聘工作2. 员工招聘计划n人力资源处应在每年的十二月一日以前根据公司人力资源计划制定下一年度的员工招聘计划，人力资源计划制定的具体内容见“有关人力资源计划制定的管理规定和执行流程”（SDIC P&P – 人02）3. 员工招聘的责任划分n人力资源处负责协调和监督整个招聘的流程，并参与考核应聘人员的任职资格n人力资源部负责对正/副总经理/总监/主任、资深项目经理、资深业务主管提出聘用建议n用人部门的总监/主任应参与考核应聘人员的任职资格，并对是否聘用提出建议n对决策层人员的招聘，本文不作规定管理规定管理规定4. 人力资源的来源•所有岗位应首先在公司内部进行招聘。

在内部没有合适的人选的情况下，再从外部进行招聘•重点外部来源应包括大学、社会公开招聘、猎头公司和多方推荐等主题主题员工招聘解释权归属解释权归属人力资源部人力资源处 执行相关部门执行相关部门各职能部门和投资部系列编号系列编号SDIC P&P – SDIC P&P – 人人0303生效日期生效日期 国家开发投资公司内部改革方案 第71页《有关员工招聘的管理规定和执行流程》（续）《有关员工招聘的管理规定和执行流程》（续）n应鼓励员工内部流动，为员工发展创造更多的途径和机会员工在向用人部门提出应聘申请前，应先与本部门的总经理/总监/主任进行沟通内部员工被录取后必须经原部门总经理/总监/主任或分管副总裁（针对正/副总经理/总监/主任的流动）批准方可流动5. 申请资料的筛选n人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的部门分类后转交给相应部门n申请总经理/总监/主任岗位的候选人资料应由分管用人部门的副总裁负责进行进一步筛选，申请副总经理岗位的候选人资料应由用人部门的总经理和分管副总裁负责进行进一步筛选n其他级别人员申请资料的进一步筛选工作应由各用人部门在招聘报名截止后15个工作日内完成n针对每一岗位应提供不少于5名候选人资料供面试小组评估6. 面试准备•在每次面试前，应由人力资源处负责组织面试小组。

面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训•面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的面试求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况7. 面试n正/副总经理/主任/总监、资深项目经理、资深业务主管主题主题员工招聘系列编号系列编号SDIC P&P - SDIC P&P - 人人0303生效日期生效日期国家开发投资公司内部改革方案 第72页《有关员工招聘的管理规定和执行流程》（续）《有关员工招聘的管理规定和执行流程》（续）–面试小组应由人力资源部主任、分管人力资源部的副总裁、分管用人部门的副总裁、总裁和其他相关领导组成每轮面试官的数量应不少于5位，其中其他相关领导的人选由总裁指定–面试程序应在第一次面试开始后20个工作日内结束，面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，由人力资源处汇总，经人力资源部主任同意后提出聘用建议，由总裁或总裁办公会做出是否录用的决定n职能部门正/副处长、高级项目经理、高级业务主管（含）以下级别人员–面试小组应由用人部门领导（一般为总经理/总监/主任）、人力资源部代表和其他相关领导组成。

每轮面试官的数量应不少于5位，其中人力资源部代表和其他相关领导的人选由人力资源部总经理负责安排–面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，用人部门的总经理/总监/主任负责对是否录用提出建议，由人力资源处汇总后经人力资源部主任同意后报分管人力资源部的副总裁批准，人力资源部应提供建议和公平性监督当用人单位和分管人力资源部的副总裁对是否聘用无法达成一致意见时，应由总裁做出最终决定n在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，人力资源处可在得到分管人力资源的副总裁的批准后安排和组织第二轮面试n一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别主题主题员工招聘系列编号系列编号SDIC P&P - SDIC P&P - 人人0303生效日期生效日期国家开发投资公司内部改革方案 第73页《有关员工招聘的管理规定和执行流程》（续）《有关员工招聘的管理规定和执行流程》（续）n每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至人力资源处评估报告中特别需要指出的是如果该候选人被录用，针对招聘岗位亟待改进和提高的技能是什么，以便日后针对该员工制定个人发展计划，评估标准见附件二“员工招聘面试评估报告”n人力资源处应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制定员工发展计划等工作的必备资料之一n在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，人力资源处应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性8. 在确认了以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性后，由员工管理处负责劳动合同的签订工作9. 招聘程序n参见附件一“员工招聘流程”本文件的修订和批准本文件的修订和批准10. 本文件的修订由公司人力资源部负责，经公司总裁批准后实施本文件的附件本文件的附件11. 本文件的附件包括：•附件一：员工招聘流程•附件二：员工招聘面试评估报告主题主题员工招聘系列编号系列编号SDIC P&P - SDIC P&P - 人人0303生效日期生效日期国家开发投资公司内部改革方案 第74页《有关员工招聘的管理规定和执行流程》（续）《有关员工招聘的管理规定和执行流程》（续）投入投入活动活动产出产出人力资人力资源处源处/各用人各用人单位单位人力资人力资源处源处/用人单用人单位位人力资人力资源处源处/各各用人单用人单位位/相关相关各方各方人力资人力资源处源处•在公司内部发布岗位招聘信息•内部员工进行申请•人力资源部进行初步筛选，并安排面试•发布外部招聘信息•外部申请者递交申请材料•人力资源处对申请材料进行登记整理和初步筛选•各用人单位进行申请材料的进一步筛选•选择面试官，约定面谈时间•进行面试官之间的交流、培训，统一面试方案、程序和评估标准•申请人填写求职申请表•进行面试并商讨面试结果•正式聘用通知•给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知• 候选人资料•面试评估报告•候选人排名是是否申请者是否通过面试人力资人力资源部源部/各部门各部门/总裁总裁/总裁办总裁办公会公会申请人是否入选•与录取者商定薪酬等具体事宜•正式聘用通知•给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知•签订劳动合同•改进的招聘程序和手段申请者是否通过申请材料的筛选是•拒绝信/否录取者是否同意加入是•对招聘程序和招聘成果进行评估选定第二候选人否申请人是否具备将来供其它职位挑选的潜力否•面试评估报告•拒绝信/•面试评估报告•拒绝信/•录入人力资源候选人档案是否招聘程序和方法是否科学有效并能满足公司人力资源招聘的需求•维持目前的招聘程序和手段否（改进）是必要时可安排第二轮面试对拟聘用者进行背景调查附件一附件一：：员工招聘流程员工招聘流程国家开发投资公司内部改革方案 第75页国家开发投资公司国家开发投资公司员工招聘面试评估报告员工招聘面试评估报告日期：日期：应聘部门应聘部门/职位：职位：应聘者姓名：应聘者姓名：其他评价意见：其他评价意见：如果录用，该员工针对招聘职位亟待改进的方面：如果录用，该员工针对招聘职位亟待改进的方面：可以加入国投的时间：可以加入国投的时间：面试结论：面试结论：              录用录用                            有待进一步考察有待进一步考察                        不录用不录用面试人签字：面试人签字：《有关员工招聘的管理规定和执行流程》（续）《有关员工招聘的管理规定和执行流程》（续）主题主题员工招聘系列编号系列编号SDIC P&P - SDIC P&P - 人人0303生效日期生效日期                            评价评价 2分分(低于国投平低于国投平均水平均水平)3分分(国投平均水国投平均水平平)4分分(高于国投平高于国投平均水平均水平)5分分(优秀优秀)1分分(弱弱)外表的整体印象个性的适合程度与职位相关的知识与职位相关的经验表达能力思考和判断能力责任感可信度说服能力管理和领导的潜力综合评价综合评价考察项目考察项目附件二：附件二：员工招聘面试评估报告员工招聘面试评估报告国家开发投资公司内部改革方案 第76页《有关员工培训的管理规定和执行流程》《有关员工培训的管理规定和执行流程》基本规定基本规定1. 员工培训的目的•开发现有人力资源和提高人员素质，使员工获得工作所需的知识和技能、改进员工的态度和行为、促进员工的全面发展，以调动员工的积极性，增进其绩效，从而更好地实现组织目标2. 员工培训的内容：•新员工培训：目的是帮助新员工了解公司的历史、发展成就、企业文化及各种有关政策规定，尽快熟悉工作环境和工作程序，了解岗位职责，并认识新同事•员工在职培训，主要包括岗位知识与技能培训及在职–岗位知识与技能培训分为—素质与知识技能培训：目的是提高全体员工的普遍素质与工作技能—专项业务培训：目的是提高员工的专业知识水平与技能，提高工作效率和有效性–在职：目的是通过经验丰富的老员工在工作当中的言传身教随时随地地给予资历较浅的员工指导和建议。

每一个员工都有在工作中向资历较浅的员工提供在职的义务，员工的在职应由其直接上级主管负责管理规定管理规定3. 制定员工培训计划•人力资源处通过分析公司下一年度发展目标、相关行业发展速度、发展状况和发展要求等相关因素，负责制定员工的素质与知识技能培训计划，以及部门副职（含）以上管理人员的培训计划主题主题员工培训解释权归属解释权归属人力资源部人力资源处执行相关部门执行相关部门各部门系列编号系列编号SDIC P&P – SDIC P&P – 人人0404生效日期生效日期 国家开发投资公司内部改革方案 第77页《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续）《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续）•各职能部门和投资部依据员工年终业绩考核结果和未来岗位技能需求，确定部门副职（不含）以下员工的专项业务培训需求，对本部门下一年度的培训提出建议，并于次年1月15日前报送人力资源处；部门培训建议表见附件一“部门年度培训建议表”•人力资源处把各职能部门和投资部的培训建议与部门副职（含）以上管理人员的培训计划进行汇总和协调，制定公司本年度员工培训计划，同时根据计划的需要编制培训预算，并在于1月31日前报人力资源部总经理审批。

培训计划制定程序详见附件二“培训计划制定的流程”•培训计划的预算原则是在不违反国家对培训费用有关规定的前提下，尽量为培训提供相对充裕的资金预算4. 新员工培训•责任划分–人力资源处负责安排和协调新员工培训的时间，组织和参与新员工培训的实施–各职能部门和投资部应配合和参与新员工培训，负责向新员工介绍本部门的职责、内部分工、工作流程、岗位职责等具体事宜–公司总裁、副总裁等领导应配合新员工培训，并作为直接上级主管参与部门正职以上级别新员工的培训工作•新员工培训的时间–培训时间为2天，可根据具体需要适当延长或缩短，主要包括对由人力资源处负责进行的公司全体新员工集中培训和各职能部门与投资部负责的部门情况介绍和培训主题主题员工培训系列编号系列编号SDIC P&P - SDIC P&P - 人人0404生效日期生效日期国家开发投资公司内部改革方案 第78页《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续）《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续）–部门副职（含）以下的全体新员工集中培训原则上每年进行两次，安排在员工到岗工作不超过3个月的时间内进行部门正职（含）以上级别的新员工培训时间视具体情况而定，本文件不做具体规定–部门情况介绍和培训应在新员工到岗时进行•人力资源处需要与职能部门协调准备以下材料，在新员工到岗时交给新员工：–员工工作手册（劳动合同管理办法、工资薪级、公司福利、休假的规定、着装要求等等）–公司年报–公司组织机构图–公司内部通讯录–公司内部管理规定和流程–所加入部门的特殊规定及与岗位相关的具体要求–岗位的具体工作要求和职位描述–岗位培训机会，员工个人发展机会–其他相关材料•培训内容–全体新员工集中培训主题主题员工培训系列编号系列编号SDIC P&P - SDIC P&P - 人人0404生效日期生效日期3小时人力资源部有关负责人- 欢迎加入，介绍一天培训的内容和具体安排，介绍公司主要领导和各部门职责，介绍人力资源部工作人员及各自的职责- 介绍公司的发展历史、战略目标和企业文化- 介绍有关工资、福利、奖金、考核、培训、作息时间等人事方面的政策和规章制度3小时人力资源处- 解答员工的问题，请新员工填写新员工培训评估表（见附件三“新员工培训评估表”）时间执行者内容国家开发投资公司内部改革方案 第79页《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续）《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续）–针对部门副职（含）以下新员工的部门情况介绍和培训主题主题员工培训系列编号系列编号SDIC P&P - SDIC P&P - 人人0404生效日期生效日期时间执行者内容3小时部门总经理/总监/主任- 欢迎加入，介绍本部门的同事- 介绍部门职能及内部分工- 工作流程、岗位职责、工作要求和期望达到的标准- 部门对员工的特殊要求，如保密性、安全性等-解决问题、寻求帮助的途径- 对员工工作态度的期望，对服饰的要求等3小时直接上级主管- 详细介绍岗位工作具体内容、流程，工作要求达到的标准等- 详细介绍业绩考核的标准、方法和激励方式等- 介绍部门的培训和个人发展机会–针对部门正职新员工的部门情况介绍和培训时间执行者内容2小时总裁或分管副总裁- 欢迎加入，介绍一天活动安排- 介绍公司战略目标和企业文化-介绍公司主要领导和公司各部门职能-介绍公司主要业务流程和决策程序- 介绍有关业绩考核和激励等方面的政策和规定- 详细介绍公司人员情况、工作流程、岗位职责、工作要求和期望达到的目标- 介绍相关部门间的工作关系- 其他工作相关事宜2~3小时总裁或分管副总裁及职能部门与公司和部门级管理人员面谈，进一步了解公司情况，结识新的同事3~4小时将上任部门详细了解本部门工作情况，结识本部门同事–公司决策层人员的培训视具体情况而安排，本文件不做具体规定国家开发投资公司内部改革方案 第80页《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续）《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续）•在全体新员工集中培训和部门情况介绍和培训全部结束后，应由人力资源处组织每一位接受培训的新员工填写“新员工培训评估表”（见附录三“新员工培训评估表”），以衡量目前的培训方式、方法和内容等是否能够满足新员工培训的要求，并对不能满足要求的方面进行改进5. 员工在职培训•责任划分–人力资源处负责员工在职培训工作的组织与实施，如培训时间与地点的安排、与外部培训机构的联络和配合、培训所需各项后勤支持工作的协调以及培训效果的评估、建立员工在职培训档案等具体事宜–公司各职能部门和投资部负责组织本部门员工参加公司组织的各项相关培训，并为培训提供必要的支持（如计划财务部可提供相关专业培训等）•部门副职（不含）以下的员工必须参加公司组织的员工素质与知识技能培训，如计算机技能培训、外语培训等，培训计划由人力资源处组织制定，具体内容见本文“培训计划制定”部分•除员工素质与知识技能培训外，每个部门副职（不含）以下员工每年还必须接受不低于7天的专项业务培训。

培训计划由人力资源处组织制定，具体内容见本文“培训计划制定”部分培训由人力资源处统一安排和组织•为了给员工的自我学习和提高提供更大的空间，增加公司的凝聚力，除上述公司内部培训外，员工还可根据自己的情况申请某些特别课程培训（例如MBA课程、高级英语培训、财务以及投资管理培训等等），公司可根据具体情况在时间和工作安排上给予一定的支持主题主题员工培训系列编号系列编号SDIC P&P - SDIC P&P - 人人0404生效日期生效日期国家开发投资公司内部改革方案 第81页《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续）《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续）•公司部门副职（含）以上的高级管理人员每年参加培训的时间不应少于5天，培训计划由人力资源处负责制定，培训由人力资源处统一安排和组织•高级管理人员的培训方式可采取“请进来与走出去”相结合的方式，例如：–请国内外知名企业家、管理学院教授或管理咨询公司资深顾问到公司开展讲座–每年组织高级管理人员及公司业务骨干到国外与类似的投资公司、控股公司进行研讨或交流经验、参加国外知名管理学院的短期培训班等•为确保培训的质量和培训的有效性，人力资源处应对每一次在职培训的效果进行考核评估，从而对培训方式、方法和内容进行不断改进，使之有效地服务于公司目标、部门目标和个人目标的实现。

考核内容（具体考核内容见附件四“员工在职培训评估表”）：–培训是否到达预定目标–被培训人是否从培训中有所收获–培训所学内容是否能直接用于工作，以提高工作效率–对培训方式、培训人的评价–对培训的后勤组织工作如教材、音像、教室等的评价•人力资源处应负责建立和管理每个员工的培训档案，以考察和衡量员工参与培训的情况和未来的培训需求本规定的修订与批准本规定的修订与批准6. 本规定的修订由人力资源部负责，由公司总裁批准后生效执行主题主题员工培训系列编号系列编号SDIC P&P - SDIC P&P - 人人0404生效日期生效日期国家开发投资公司内部改革方案 第82页《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续）《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续）本规定的附件本规定的附件7. 本规定的附件包括：•附件一：部门年度培训计划建议表•附件二：培训计划制定的流程•附件三：新员工培训评估表•附件四：员工在职培训评估表主题主题员工培训系列编号系列编号SDIC P&P - SDIC P&P - 人人0404生效日期生效日期国家开发投资公司内部改革方案 第83页《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续）《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续）主题主题员工培训系列编号系列编号SDIC P&P - SDIC P&P - 人人0404生效日期生效日期部门年度培训计划建议表部门年度培训计划建议表部门名称部门名称：_______________ 日期：日期： _______________ 参加人员参加人员培训项目和内容培训项目和内容培训目标培训目标时间时间建议培训建议培训方式方式/机构机构部门总经理部门总经理/总监总监/主任签字：主任签字：附件一：附件一：部门年度培训计划建议表部门年度培训计划建议表国家开发投资公司内部改革方案 第84页《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续）《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续）投入投入活动活动产出产出人力资人力资源处源处各职能各职能部门部门/投资部投资部人力资人力资源处源处人力资人力资源处源处/外部培外部培训机构训机构•各职能部门和投资部通过对职位描述的研究对目前各个岗位所需要的技能进行分析•各职能部门和投资部通过对去年员工业绩考核的结果进行员工技能分析•分析公司的战略目标、发展经营状况•市场发展情况等外部因素•对各职能部门和投资部的培训建议与总经理/总监/主任等高级管理人员的培计划进行汇总和协调•就不必要的培训内容与相关部门进行沟通并进行修改•各职能部门和投资部培训建议•总经理/总监/主任等高级管理人员的培计划•把协调后的各职能部门和投资部以及高级管理人员的培训需求中相同或相似的内容进行合并是是否目前员工所具备的技能和岗位所需技能之间是否存在差距，确定培训需求人力资人力资源处源处协调后的各职能部门和投资部的培训建议与公司高级管理人员的培计划是否有相同或相似的内容•制定公司年度培训计划和预算并由人力资源部总经理进行审批•公司年度培训计划•继续实行现有培训手段和程序•简单合并协调后的各职能部门和投资部及高级管理人员的培训需求否人力资源部总经理是否批准公司年度培训计划和预算是否修改计划•根据公司年度培训计划组织安排内部培训或聘请外部培训机构、利用外部培训资源进行培训•进行培训效果评估培训是否取得了预期的效果是•改进的培训手段和程序否确定总经理/总监/主任等高级管理人员的培训需求暂时没有培训需求附件二：附件二：培训计划制定的流程培训计划制定的流程国家开发投资公司内部改革方案 第85页《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续）《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续）主题主题员工培训系列编号系列编号SDIC P&P - SDIC P&P - 人人0404生效日期生效日期此评估的目的在于了解新员工对培训内容、形式和流程等方面的反馈意见，以便在今后的培训中加以改进，从而提高培训的质量和效果1. 你对此次培训的目的有明确清晰的了解吗？2. 你认为新员工培训达到预定目标了吗？3. 通过培训，你对公司业务、组织结构、主要政策规定有多少了解？4. 你对今后工作要求有多少了解？5. 你认为培训的时间安排是否合适？1）太长，建议 天2）时间比较合适3）应该延长时间，建议为 天12345一点不了解非常了解一般了解12345没有达到一般1234512345一点不了解非常了解一般了解一点不了解非常了解一般了解新员工培训评估表新员工培训评估表附件三附件三：：新员工培训评估表新员工培训评估表国家开发投资公司内部改革方案 第86页6. 你对培训人员的讲解是否满意？7. 请写下你对今后培训改进的建议。

例如你认为哪部分内容最应该改进？如何改进？你从培训中是否获得了足够的信息？如果没有，你认为培训应增加什么新内容？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续）《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续）主题主题员工培训系列编号系列编号SDIC P&P - SDIC P&P - 人人0404生效日期生效日期附件三：新员工培训评估表附件三：新员工培训评估表国家开发投资公司内部改革方案 第87页《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续）《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续）主题主题员工培训系列编号系列编号SDIC P&P - SDIC P&P - 人人0404生效日期生效日期员工在职培训评估表员工在职培训评估表感谢您参加此次培训课程。

我们希望培训内容会对您的工作有所帮助请您用一点时间填写评估表格希望您能对此次培训提出意见，以使我们能不断改进培训课程，更好地服务于您的培训需要请在适当的分值上画圈请在适当的分值上画圈                   否否          是是•培训资料是否有助于您理解培训内容•培训是否到达了您预定的学习目标•培训是否帮助您提高了知识和技能•培训是否能帮助您把学到的知识应用于工作•培训内容是否能帮助您提高工作能力和工作效率•授课人员是否有能力活跃培训气氛，使培训课程变得有趣•授课人是否能激发您的学习兴趣•授课人的讲授水平 •授课人是否能控制时间，并完成规定的授课内容1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5请评价整个培训课程的效果请评价整个培训课程的效果1 2 3 4 5很差很差很好很好一般一般附件四：附件四：员工在职培训评估表员工在职培训评估表国家开发投资公司内部改革方案 第88页主题主题员工培训系列编号系列编号SDIC P&P - SDIC P&P - 人人0404生效日期生效日期《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续）《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续） •为改进培训课程，您认为授课人及项目协调人应如何改进？•对教材您有何改进意见？•对授课地点及培训方式，您有何改进建议？•对培训内容，您有何改进建议？以下内容自愿填写姓名：职务：附件四：附件四：员工在职培训评估表员工在职培训评估表国家开发投资公司内部改革方案 第89页《投资部投资决策管理规定及执行流程》《投资部投资决策管理规定及执行流程》  定义定义1.投资决策流程是从战略方向、投资回报、项目风险、自身能力与资源分配等方面对投资机会加以评估，筛选出成功可能性最大的项目并进行决策、制定投资计划的活动 基本规定基本规定2.投资部负责发掘、分析投资机会，提出投资方案•首先由项目经理提出投资建议书，投资部审批立项•投资立项后投资部成立投资方案小组负责制定投资方案3.战略发展部、计财部及早了解投资方案，但不再作为决策过程中的审批环节•在投资方案小组制定投资方案时战略发展部、计财部参与沟通交流，提供相关信息与指导意见•对完成的投资方案，战略发展部、计财部在国投整体层面就战略匹配、财务可行性提出咨询意见，供审批者参考4.投资部分管副总裁决策是否将投资方案提交总裁办公会，并将通过的方案送总裁及其他副总裁阅。

当分管副总裁与投资部总经理有重大分歧意见时，由分管副总裁商总裁决定是否向总裁办公会提交方案5.总裁办公会为所有投资的决策机构6.对少数重大投资方案，总裁办公会讨论前先由分管战略发展的副总裁召集投资委员会审议并提出意见，由战略发展部组织并提前将投资方案送投资委员会成员考虑投资决策流程解释投资决策流程解释7.投资部在工作中•通过搜集市场信息、分析行业动态、拓展外部渠道、与相关机构建立联系发掘新投资机会，或从其他部门、渠道获取新投资信息（见附件一“新项目追加投资流程”）•通过监控企业发掘已投资项目的追加投资机会或收到董事会/项目企业的增资提案（见附件二“现有项目追加投资流程”）则由项目经理对行业状况、项目背景、现状及前景进行初步分析，预测国投所需投入资源及相应投资回报，制订投资建议书（投资建议书内容见附注）8.投资建议书报投资部总经理总经理与副总经理及相关人员进行沟通，基于部门发展规划、现有投资组合及市场情况，由投资部总经理决策是否进行投资立项若建议书未获通过，则放弃此建议或返回项目经理进一步细化、澄清系列编号系列编号SDIC P&P －－投投01生效日期生效日期主题主题投资部投资决策适用范围适用范围投资部投资工作解释权归属解释权归属战略发展部执行相关部门执行相关部门公司所有投资部国家开发投资公司内部改革方案 第90页《投资部投资决策管理规定及执行流程》《投资部投资决策管理规定及执行流程》 （续）（续）9.一旦通过投资立项，报备战略发展部与计财部。

投资部成立投资方案小组开展全面工作•进一步深入分析行业与市场状况及前景•分析项目核心竞争力、团队能力、发展前景，同潜在合作者/被投资方协商谈判投资安排•同战略发展部、计财部沟通交流，获得相关信息与指导•必要时经投资部总经理同意（总经理可与分管副总裁沟通），聘请外部中介机构进行相关尽职调查、审计、法律、评估、投行等工作，并进行其他如申请批文等工作 投资方案小组基于以上工作提出投资方案（投资方案内容要点见附注），报投资部总经理办公会，报备战略发展部、计财部10.战略发展部、计财部收到投资方案后，在规定时间内（如5个工作日）提出审查意见，供项目审批机构参考•战略发展部根据市场与行业研究，提出对投资时机及企业、行业前景的意见，并基于国投发展战略与业务开展情况，分析投资对国投战略的影响•计财部根据年度经营计划（1）、公司资金调配情况、资金成本提出意见，近期有多个投资机会时就投资机会的比较提出意见，需要融资支持时提出融资方案意见11.投资部总经理办公会根据投资部发展策略、投资组合情况及投资基本回报率要求等，结合战略发展部、计财部意见，讨论决策投资方案•若通过投资方案，将投资方案及战略发展部、计财部意见报分管副总裁•若投资方案未获通过，则放弃此方案或返回投资方案小组进一步澄清、改进12.分管副总裁收到上报的投资方案后，就投资的吸引力与可行性进行判断，并结合国投整体情况、经营与财务安排、战略规划进行考虑。

在参考战略发展部、计财部意见的同时，同投资部总经理进行沟通•若通过一般投资方案，将投资方案及战略发展部、计财部意见报总裁及其他副总裁，准备由总裁办公会审批决策•若通过重大投资方案，将投资方案及战略发展部、计财部意见报总裁及其他副总裁，由分管战略发展的副总裁召集投资委员会进行评审为总裁办公会决策提供支持由战略发展部进行投资委员会会议的组织，并提前一段时间（如10天）将投资方案报投资委员会•若投资方案未获通过，则放弃此方案或返回投资部进一步澄清、改进•若分管副总裁未批准方案但投资部总经理有强烈的不同意见，由分管副总裁同总裁进行沟通，决定是否将投资方案报总裁办公会和/或投资委员会13.国投将制定总体投资原则，其中明确项目投资应达到的规模额度，以集中资金投入具有相当规模的项目须报投资委员会审议的重大项目指基于国投投资原则确定的、高于通常投资规模要求、对国投战略、经营、财务有重大影响的项目对重大项目要区别对待新投项目与增资项目：由于新投项目有更大风险，相对于增资项目，较小规模的新投项目即可列为重大项目同时还应考虑不同行业/投资部的区别及其他因素具体规定由战略发展部同投资委员会制定，总裁办公会审批。

下表仅为对某投资部关于重大项目的规定的简单示例系列编号系列编号SDIC P&P －－投投01生效日期生效日期主题主题投资决策注： （1）经营计划内容参见《有关年度经营计划制订的规定和流程》（SDIC P&P-财01） 下同国家开发投资公司内部改革方案 第91页《投资部投资决策管理规定及执行流程》《投资部投资决策管理规定及执行流程》 （续）（续）14.对重大项目的投资方案，投资委员会进行评审，根据相应行业见解及投资经验进行讨论，提出对投资方案的评审意见，供总裁办公会决策时参考15.总裁办公会收到投资方案后，在一定时间内召开会议讨论审批（对重大投资项目须先由投资委员后提出审议意见）基于国投战略规划与整体安排，参考战略发展部、计财部意见以及投资委员会对重大投资项目的评审意见，总裁办公会决策是否批准投资•若投资方案未获通过，则放弃此方案或返回投资部进一步澄清、改进•若批准投资方案，交总裁工作会落实，投资部、计财部、总裁办法律处及其他相关部门执行16.投资部在计财部、总裁办法律处及其他相关职能部门的协助下履行各项手续、取得相关文件以符合各项规定，并完善正式合同、章程，由总裁签字生效，最终落实财务并完成执行17.对于特殊的投资项目（如证券市场战略配售等时间要求紧的投资机会），可加快流程进行，提高各环节效率（例如以联席会议或通知/征询的方式进行），但各审批环节不应省略。

特别是在任何情况下， 都必须坚持以总裁办公会为最终投资决策机构本文件的修订和批准本文件的修订和批准18.本文件的修订由战略发展部有关人员进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施本文件的附件本文件的附件19.本文件的附件包括：•附件一：新项目投资决策流程•附件二：现有项目追加决策流程系列编号系列编号SDIC P&P －－投投01生效日期生效日期主题主题投资决策重大项目一般项目新投项目5000万元以上投资项目5000万元以下投资项目增资项目8000万元以上追加投资项目（1）8000万元以下投资项目注：(1)对于使累计投资首次超过上述标准的追加投资及对亏损项目的追加投资，由分管战略发展的副总裁商总裁决定是否作为重大项目交投资委员会审议国家开发投资公司内部改革方案 第92页《投资部投资决策管理规定及执行流程》《投资部投资决策管理规定及执行流程》 （续）（续）附注：附注：投资建议书包括：•投资分析–行业与市场状况及趋势分析–项目分析，包括：经营、管理以及财务状况及前景；投资价值估计，投资回报率及回报时间；国投对投资的控制力度；投资对国投战略、业务的影响；风险分析•投资建议–投资思路，相关案例比较，利弊分析–风险控制对策及操作要点投资方案包括：•投资分析–行业与市场状况及趋势分析–项目分析，包括：经营、管理以及财务状况及前景；投资价值估计，投资回报率及回报时间；投资各方情况；国投对投资的控制力度；投资对国投战略、业务的影响；风险分析–国投对未来企业运作模式的设想（如：长期持有还是短期运作），以及项目管理规划设想（如：治理模式、发展战略、组织管理、目标考核方式）–其他（如中介机构尽职调查、审计、法律、评估、顾问报告，相关批文等）•投资计划–投资思路，相关案例比较，利弊分析–投资方案、价格分析–最佳方案选择、风险控制对策及操作要点系列编号系列编号SDIC P&P －－投投01生效日期生效日期主题主题投资决策国家开发投资公司内部改革方案 第93页《投资部投资决策管理规定及执行流程》《投资部投资决策管理规定及执行流程》 （续）（续） 项目经理项目经理•外部投资机会及相关信息•行业及市场信息对行业状况、项目背景及前景进行初步分析，预测所需投入资源及相应投资回报投资建议书•投资建议书•投资部发展规划及投资组合情况•市场状况•年度经营计划•投资基本回报率要求投资立项，成立投资方案小组报备战略发展部、计财部•投资项目信息•行业与市场信息深入分析行业状况及项目前景，协商谈判投资安排，同战略发展部、计财部交流沟通，进行投资分析与方案设计投资方案•投资方案•宏观经济与市场信息•国家相关政策法规•行业分析•国投战略战略发展部意见书•投资方案•战略发展部、计财部意见•投资部发展规划及投资组合情况•市场情况•投资基本回报率要求批准的投资方案投资部总经理投资部总经理投资方案小组投资方案小组战略发战略发展部展部计财部计财部投资部总经投资部总经理办公会理办公会放弃方案或返回项目经理做进一步澄清、改进评估投资机会吸引力与可行性，决策是否投资立项是否是否•投资方案•年度经营计划•公司资金状况•相关财务信息就年度经营计划、公司资金调配能力、资金成本提出意见，必要时比较各投资机会、提出融资方案计财部意见书就投资时机与价值、项目及行业前景、国投战略提出相关意见审批投资方案投入投入活动活动产出产出附件一：新项目投资决策流程附件一：新项目投资决策流程放弃方案或返回方案小组做进一步澄清、改进接接下下页页国家开发投资公司内部改革方案 第94页《投资部投资决策管理规定及执行流程》《投资部投资决策管理规定及执行流程》 （续）（续） •投资方案•战略发展部、计财部意见•国投战略及整体状况批准的投资方案•投资方案•相关行业见解与投资经验根据相关行业见解与投资经验，提出投资方案评审意见投资方案评审意见•投资方案•战略发展部、计财部意见•投资方案评审意见•国投战略及整体状况讨论投资方案，，进行决策批准投资方案，交投资部、计财部、总裁办法律处及相关职能部门执行分管副总裁分管副总裁投资委投资委员会员会(1））总裁办公会总裁办公会是否是否审批投资方案投入投入活动活动产出产出附件一：新项目投资决策流程（续）附件一：新项目投资决策流程（续）放弃方案或返回投资部做进一步澄清、改进放弃方案或返回投资部做进一步澄清、改进接接上上页页注：(1)仅对重大投资项目须报投资委员会审议国家开发投资公司内部改革方案 第95页《投资部投资决策管理规定及执行流程》《投资部投资决策管理规定及执行流程》 （续）（续） 项目经理项目经理•已有项目投资机会•项目相关信息•行业及市场信息对项目经营管理历史、现状及前景进行分析，并分析行业状况，预测所需投入资源、相应投资回报及投资对企业管理、经营的影响投资建议书•投资建议书•投资部发展规划及投资组合情况•市场状况•年度经营计划•投资基本回报率要求投资立项，成立投资方案小组报备战略发展部、计财部•投资项目信息•行业与市场信息深入分析行业状况及项目前景，协商谈判投资安排，同战略发展部、计财部交流沟通，进行投资分析与方案设计投资方案•投资方案•宏观经济与市场信息•国家相关政策法规•行业分析•国投战略战略发展部意见书•投资方案•战略发展部、计财部意见•投资部发展规划及投资组合情况•市场情况•投资基本回报率要求批准的投资方案投资部总经理投资部总经理投资方案小组投资方案小组战略发展部战略发展部计财部计财部投资部总经理投资部总经理办公会办公会放弃方案或返回项目经理做进一步澄清、改进评估投资机会吸引力与可行性，决策是否投资立项是否是否•投资方案•年度经营计划•公司资金状况•相关财务信息就年度经营计划、公司资金调配能力、资金成本提出意见，必要时比较各投资机会、提出融资方案计财部意见书就投资时机与价值、项目及行业前景、国投战略提出相关意见审批投资方案投入投入活动活动产出产出附件二附件二：：现有项目追加投资决策流程现有项目追加投资决策流程放弃方案或返回方案小组做进一步澄清、改进接接下下页页国家开发投资公司内部改革方案 第96页《投资部投资决策管理规定及执行流程》《投资部投资决策管理规定及执行流程》 （续）（续） •投资方案•战略发展部、计财部意见•国投战略及整体状况批准的投资方案•投资方案•相关行业见解与投资经验根据相关行业见解与投资经验，提出投资方案评审意见投资方案评审意见•投资方案•战略发展部、计财部意见•投资方案评审意见•国投战略及整体状况讨论投资方案，，进行决策批准投资方案，交投资部、计财部、总裁办法律处及相关职能部门执行分管副总裁分管副总裁投资委投资委员会员会(1)总裁办公会总裁办公会是否是否审批投资方案投入投入活动活动产出产出注：(1)仅对重大投资项目须报投资委员会审议附件二：现有项目追加投资决策流程（续）附件二：现有项目追加投资决策流程（续）放弃方案或返回投资部做进一步澄清、改进放弃方案或返回投资部做进一步澄清、改进接接上上页页国家开发投资公司内部改革方案 第97页《投资部项目管理的规定及工作流程》《投资部项目管理的规定及工作流程》定义定义1.项目管理指国投完成对企业投资确权后，组建项目管理团队，建立健全企业经营管理基础设施，进行日常监管的活动基本规定基本规定2.对投资企业的管理将基于现代企业制度与法人治理模式，通过向企业派出董事（长），以董事会指导、制约经营班子的方式进行间接管理3.项目管理过程中，将以国投有关项目监管规定为基础，以对投资企业的目标考核体系为依据，在建立健全企业经营管理基础设施的基础上开展项目管理工作4.在国投正式开展项目管理前，首先依照项目监管规定，由投资部根据权限对项目责任经理/董事、一般经理/董事进行提名或委任，组建项目管理团队（见《有关国投对控股投资企业项目监管的规定》、《有关国投对参股投资企业项目监管的规定》）5.由投资部通过董事会建立健全投资企业经营管理基础设施•首先要基于现代企业制度，推动建立健全投资企业治理结构，理顺同各方股东关系，为规范化管理奠定基础•同时，根据投资决策时所考虑的运作模式及发展战略的设想（参见《投资决策管理规定及执行流程》），结合企业实际情况及市场最新状况，就投资企业发展战略提出建立或改进方案。

此过程中投资部可咨询战略发展部以获得必要的行业分析及战略指导意见基于国投在投资企业中的影响力，投资部与其他股东沟通，通过董事会提出有关投资企业发展战略的意见，推动完善投资企业发展战略•通过董事会建立健全投资企业目标考核体系—作为具有专业投资领域的投资部，应首先组织专门小组，通过对行业、企业及同业的分析建立一套适合本投资领域特点的通用目标考核体系，为建立健全各投资企业目标考核体系奠定基础，并便于企业间的绩效比较—目标考核体系要包括财务指标，如财务效益、债务水平等，以及经营指标，如产量、效率等对于特殊行业还须考虑如安全生产率等专门指标考核还须兼顾短期效益与长期效益考核标准的设定要考虑到历史比较、计划比较及行业比较在考核体系中还应体现投资者利益与意志系列编号系列编号SDIC P&P －－投投02生效日期生效日期主题主题投资部项目管理适用范围适用范围各投资部项目管理工作解释权归属解释权归属战略发展部执行相关部门执行相关部门公司所有投资部国家开发投资公司内部改革方案 第98页《投资部项目管理的规定及工作流程》《投资部项目管理的规定及工作流程》 （续）（续）—基于通用考核体系，并结合投资企业自身特点，由投资部为各投资企业提出建立健全目标考核体系的方案。

投资部与各股东沟通指出新目标考核体系对提升企业价值的作用，并提请董事会通过，作为对今后开展投资企业管理工作的基础•通过董事会，在投资企业中进行其他相关基础工作，如选聘管理团队、完善考核与薪酬机制、建立健全内部组织架构等6.根据国投项目监管规定及流程，开展日常监管工作（见《有关国投对控股投资企业项目监管的规定》、《有关国投对参股投资企业项目监管的规定》）本文件的修订和批准本文件的修订和批准7.本文件的修订由战略发展部负责，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施本文件的附件本文件的附件8.本文件的附件包括：•附件一：项目管理流程注：本文件主要描述国投股权投资项目管理今后不建议国投开展债权项目，对已有债权投资项目管理基本流程为：建立健全债权企业信息档案；定期收集债务企业及担保人经营、财务状况并进行分析监控，预测还款能力，计提坏账准备；按合同定期收缴企业利息、本金；出现问题寻找解决方案，通过督促企业、追索担保责任、或进行债务重组、资产处置、提起诉讼等手段寻求解决系列编号系列编号SDIC P&P －－投投02生效日期生效日期主题主题项目管理组建项目管理队•提出投资企业董事并根据决定委任（1）•委任投资企业责任经理，即责任董事•委任项目组其他人员，包括一般经理和经理助理完善企业治理模式及发展战略、组织管理、目标考核体系等经营管理基础设施项目监管工作董事会相关工作见董事会监管流程日常监管工作见日常监管流程附件一：项目管理流程附件一：项目管理流程R:项目责任经理C:项目一般经理、项目经理助理R:投资部总经理C:相关部门R:项目责任经理C:项目一般经理、项目经理助理、相关部门国家开发投资公司内部改革方案 第99页《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》 定义定义1.投资部项目退出决策是基于对投资项目的综合评估与分类，结合外部市场状况与机会，考虑公司战略及长期与短期利益，确定项目的退出及退出方案的活动基本规定基本规定2.对出现以下情况的项目，均应考虑退出•不符合国投发展战略•经营绩效不佳•通过增值转让能较继续持有产生更大价值3.为了提高退出工作的效率，区别对待不同类型项目，兼顾计划与市场机遇，退出分为经营类项目计划内退出、经营类项目计划外退出、资产管理类项目退出三种4.经营类项目退出决策流程兼顾效率性与正确性，并与其他流程有效衔接•由投资部首先提出项目退出名单和计划，战略发展部和计划财务部分别从战略执行和财务分析的角度提出退出项目的建议，经过沟通，确定项目退出计划，作为年度经营计划（预算）的一个组成部分•对退出计划外项目，若发现有利的退出机会，直接进入退出决策流程•投资部负责发掘、分析退出机会，由投资部的退出方案小组提出退出方案•战略发展部、计财部及早介入方案制订过程为退出方案小组提供相关信息，但不作为决策过程中的审批环节，仅在国投整体层面就战略匹配、财务安排提出咨询意见供审批方参考•分管投资部副总裁决策是否将退出方案提交总裁办公会，并将通过的方案送总裁及其他副总裁阅•对少数特大退出方案，总裁办公会讨论前先由分管战略发展的副总裁召集投资委员会审议，战略发展部组织，并提前将退出方案送投资委员会成员考虑•总裁办公会为所有经营类项目退出的决策机构5.对资产管理类项目实行简洁高效的流程，加速项目退出•投资部项目经理负责提出退出方案•职能部门一般不介入资产管理类项目退出方案的决策流程，仅就方案的执行与处理方式提出意见以协助落实执行•大多数退出项目由投资部总经理办公会讨论决策•对少数特大项目或退出方案造成重大损失项目由分管副总裁决策系列编号系列编号SDIC P&P －－投资投资03生效日期生效日期主题主题投资部项目退出决策适用范围适用范围投资部项目退出工作解释权归属解释权归属战略发展部执行相关部门执行相关部门公司所有投资部国家开发投资公司内部改革方案 第100页《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续）《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续）经营类项目计划内退出经营类项目计划内退出6.投资部在项目管理过程中对企业进行监控分析并按季度提出分析报告，计财部按季度进行经营计划执行分析及项目财务分析。

在第三季度时，投资部在提交季度分析报告的同时提出建议退出项目及退出建议书（内容要点见附注），计财部在进行经营计划执行分析的同时就投资部建议退出项目提出业务计划与财务安排方面意见，并根据项目财务分析可另外提出建议退出项目（例如了解到某些项目投资回报率持续偏低，或某投资部回报率持续低于公司计划或其他投资部回报率而应退出一些绩效不佳项目）及理由，连同经营分析报告及经营计划执行报告作为基础材料交战略发展部进行年度战略回顾7.战略发展部根据市场与项目情况进行年度战略回顾，对投资部、计财部建议退出项目就国投战略规划及相关行业情况提出意见，并根据计财部与投资部分析报告、以及同计财部、投资部的沟通独立提出其他建议退出项目(例如与国投战略不符的项目、回报率达不到行业标准或战略要求的投资部的项目等）战略发展部负责全面汇总并提出建议退出项目名单并组织投资部、计财部提供相关分析资料与意见投资部同分管投资部副总裁沟通，可同意建议退出名单提出退出建议书，也可反对建议退出名单提出保留建议书（内容要点见附注） 建议退出项目名单及三方意见一并交分管战略发展副总裁审阅，总裁办公会审批确定建议退出项目名单8.投资部根据自身经营情况及公司战略回顾结果、建议退出项目名单制订部门年度经营计划及退出计划9.计财部与投资部充分沟通提出年度经营计划草案。

根据具体经营计划要求确定须退出项目及退出计划（退出计划滚动制订，上年未退出的项目自动进入当年退出计划），随年度经营计划一同报分管计财副总裁审阅，报总裁办公会审批最终确定退出计划，作为年度经营计划的一部分10.分管投资部副总裁负责落实退出计划，投资部负责执行11.投资部根据年度经营计划中的退出计划，组成退出方案小组在项目列入退出计划的第一年，由退出项目的项目经理任退出方案小组负责人若项目一年后仍未退出，可考虑更换小组负责人，退出项目的原项目经理继续参与小组工作退出方案小组负责全面退出工作•搜寻发掘退出机会及相关信息，接触潜在受让者并进行协商谈判•深入分析企业经营状况与前景，结合市场与同业状况及趋势，完善退出项目的价值分析•工作过程中可咨询战略发展部、计财部获得相关信息及指导意见•必要时经投资部总经理同意（总经理可与分管副总裁沟通），聘请外部中介机构进行相关尽职调查、审计、法律、评估、投行等工作 退出方案小组与潜在受让方达成初步协议后，向投资部总经理办公会提出退出方案（退出方案内容要点见附注） ，报备战略发展部与计财部12.战略发展部、计财部收到退出方案后，在规定时间内（如5个工作日）提出审查意见，供项目审批方参考•战略发展部根据市场与行业研究，提出对退出时机及企业、行业前景的意见•计财部就资金需求、财税安排、会计处理、及国家要求的相关规定、手续的执行提出意见系列编号系列编号SDIC P&P －－投资投资03生效日期生效日期主题主题投资部项目退出决策国家开发投资公司内部改革方案 第101页《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续）《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续）经营类项目计划内退出（续）经营类项目计划内退出（续）13.投资部总经理办公会根据投资部发展策略、投资组合情况及市场状况，结合战略发展部、计财部意见，讨论决策是否通过退出方案•若通过退出方案，将退出方案及战略发展部、计财部意见报分管副总裁•若退出方案未获通过，则放弃此方案或返回退出方案小组澄清、改进14.分管副总裁收到上报的退出方案后，就退出的可行性进行判断，并结合国投整体情况、经营与财务安排、战略规划进行考虑。

在参考战略发展部、计财部意见的同时，同投资部总经理进行沟通•若通过一般退出方案，将退出方案及战略发展部、计财部意见报总裁及其他副总裁，准备由总裁办公会审批决策•若通过特大退出方案，将退出方案及战略发展部、计财部意见报总裁及其他副总裁，由分管战略发展的副总裁召集投资委员会进行评审为总裁办公会决策提供支持由战略发展部进行投资委员会会议的组织，并提前一段时间（如10天）将退出方案送投资委员会成员考虑•若退出方案未获通过，则放弃此方案或返回投资部进一步澄清、改进•若分管副总裁未批准方案但投资部总经理有强烈的不同意见，由分管副总裁同总裁进行沟通，决定是否将退出方案报总裁办公会15.特大退出项目指对国投战略、经营、财务有重大影响的项目，应考虑不同行业/投资部的区别及其他因素具体规定由战略发展部同投资委员会制定，总裁办公会审批下表仅为对某投资部关于特大退出项目的规定的简单示例16.对重大项目的投资方案，投资委员会进行评审，根据相应行业见解及投资经验进行讨论，提出对投资方案的评审意见，供总裁办公会决策时参考17.总裁办公会收到退出方案后，在一定时间内召开会议讨论审批（对特大退出项目须先由投资委员会提出审议意见）。

基于国投战略规划与整体安排，参考战略发展部、计财部意见以及投资委员会对重大退出项目的评审意见，总裁办公会决策是否批准退出•若退出方案未获通过，则放弃此方案或返回投资部进一步澄清、改进•若批准退出方案，交总裁工作会落实，投资部、计财部、总裁办法律处及其他相关部门执行18.投资部在计财部、总裁办法律处及其他相关职能部门的协助下履行各项手续、取得相关文件以符合各项规定，并落实执行经营类项目计划外退出经营类项目计划外退出19.对于未列入年度退出计划的经营类项目•若在日常监控中发现有利的增值退出机会•或在经营计划编制完成后，在该计划经营年度内项目企业内部（治理、经营等方面）或外部（市场、政策等方面）发生不利于国投的重大变化，在年内又发现退出机会时则进入经营类项目计划外退出流程系列编号系列编号SDIC P&P －－投资投资03生效日期生效日期主题主题投资部项目退出决策特大项目一般项目退出项目1亿元以上退出项目1亿元以下退出项目国家开发投资公司内部改革方案 第102页《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续）《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续）经营类项目计划外退出（续）经营类项目计划外退出（续）20.基于退出机会，安排项目经理进行企业价值分析，并提出退出思路、操作要点、风险控制方式，完成退出建议书（建议书内容要点见附注），报投资部总经理21.投资部总经理与副总经理及相关人员进行沟通，基于部门发展规划、年度经营计划、现有投资组合及市场情况，由投资部总经理决策是否进行退出立项并成立退出方案小组开展全面工作。

若建议书未获通过，则放弃此建议或返回项目经理进一步细化、澄清22.一旦通过退出立项，报备战略发展部与计财部，并由退出方案小组展开全面退出工作•进一步收集企业信息， 结合市场、同业状况，完善企业价值分析•工作过程中同战略发展部、计财部交流沟通，获得相关信息及指导意见•同潜在受让方展开谈判，拟定转让方案并达成初步协议 退出方案小组基于以上工作提出退出方案（退出方案内容要点见附注），上报总经理办公会，报备战略发展部与计财部23.战略发展部、计财部收到退出方案后，在规定时间内（如5个工作日）提出审查意见，供项目审批机构参考•战略发展部根据市场与行业研究，提出对退出时机及企业、行业前景的意见，并着重基于国投发展战略与业务开展情况，分析退出对国投战略的影响•计财部就资金需求，退出对国投经营、财务计划的影响，财税安排，会计处理，及国家要求的相关规定、手续的执行提出意见24.投资部总经理办公会根据投资部发展策略、投资组合情况及市场状况，结合战略发展部、计财部意见，讨论决策是否通过退出方案•若通过退出方案，将退出方案及战略发展部、计财部意见报分管副总裁•若退出方案未获通过，则放弃此方案或返回退出方案小组进一步澄清、改进25.分管副总裁收到上报的退出方案后，就退出的可行性进行判断，并结合国投整体情况、经营与财务安排、战略规划进行考虑。

在参考战略发展部、计财部意见的同时，同投资部总经理进行沟通•若通过一般退出方案，将退出方案及战略发展部、计财部意见报总裁及其他副总裁，准备由总裁办公会审批决策•若通过特大退出方案，将退出方案及战略发展部、计财部意见报总裁及其他副总裁，由分管战略发展的副总裁召集投资委员会进行评审为总裁办公会决策提供支持由战略发展部进行投资委员会会议的组织，并提前一段时间（如10天）将退出方案送投资委员会成员考虑•若退出方案未获通过，则放弃此方案或返回投资部进一步澄清、改进•若分管副总裁未批准方案但投资部总经理有强烈的不同意见，由分管副总裁同总裁进行沟通，决定是否将退出方案报总裁办公会26.特大退出项目指对国投战略、经营、财务有重大影响的项目，应考虑不同行业/投资部的区别及其他因素对计划外退出，列为特大退出项目的规模要求较计划内退出为低具体规定由战略发展部同投资委员会制定，总裁办公会审批下表仅为对某投资部关于特大退出项目的规定的简单示例系列编号系列编号SDIC P&P －－投资投资03生效日期生效日期主题主题投资部项目退出决策国家开发投资公司内部改革方案 第103页《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续）《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续）经营类项目计划外退出（续）经营类项目计划外退出（续）27.对重大项目的投资方案，投资委员会进行评审，根据相应行业见解及投资经验进行讨论，提出对投资方案的评审意见，供总裁办公会决策时参考28.总裁办公会收到退出方案后，在一定时间内召开会议讨论审批（对重大退出项目须先由投资委员会提出审议意见）。

基于国投战略规划与整体安排，参考战略发展部、计财部意见以及投资委员会对重大退出项目的评审意见，总裁办公会决策是否批准退出•若退出方案未获通过，则放弃此方案或返回投资部进一步澄清、改进•若批准退出方案，交总裁工作会落实，投资部、计财部及其他相关部门执行29.投资部在计财部、总裁办法律处及其他相关职能部门的协助下履行各项手续、取得相关文件以符合各项规定，并落实执行资产管理类项目退出资产管理类项目退出30.投资部资产管理类项目退出决策是对投资部已划为资产管理类的项目，本着加速退出、确保价值的原则，结合外部市场机会，确定项目退出方案的活动31.投资部项目经理在对资产管理类项目进行监控的过程中，积极跟踪市场、进行营销、寻找退出机会并对企业进行初步价值分析一旦获取退出机会，则在深入分析企业及市场的基础上完善价值分析，同潜在受让者接洽谈判同时与计财部与总裁办法律处沟通协调计财部就方案中有关税务、会计处理及国家要求的相关规定、手续的执行提出意见并进行协助总裁办法律处就法律事项提出建议并进行协助在与潜在受让者达成一致的基础上，项目经理向投资部总经理办公会提出退出方案，报备计划财务部、总裁办法律处32.投资部总经理办公会就项目价值及退出方式进行讨论，决策是否通过退出方案，就执行的手续及相关法律问题咨询计划财务部、总裁办法律处等相关职能部门，必要时就决策征询分管副总裁•对一般资产管理类项目，若退出方案获得通过，则由投资部、计财部、其他相关部门执行，报备分管副总裁•在退出价格较内部核算价格有重大损失，或退出项目规模特别巨大时，总经理办公会将通过的退出方案报分管投资部副总裁审批•若退出方案未获通过，则放弃此方案，或返回项目经理进一步澄清、改进33.分管副总裁就上报的退出方案进行考虑决策，必要时咨询计划财务部、总裁办法律处等相关职能部门•若退出方案获得批准，则由投资部、计财部、其他相关部门执行•若退出方案未获通过，则放弃此方案，或返回投资部进一步澄清、改进34.投资部在计财部、总裁办法律处及其他相关职能部门的协助下履行各项手续、取得相关文件以符合各项规定，落实执行系列编号系列编号SDIC P&P －－投资投资03生效日期生效日期主题主题投资部项目退出决策特大项目一般项目退出项目8000万元以上退出项目8000万元以下退出项目国家开发投资公司内部改革方案 第104页《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续）《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续）本文件的修订和批准本文件的修订和批准35.本文件的修订由战略发展部负责，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施本文件的附件本文件的附件36.本文件的附件包括：•附件一：投资部经营类项目计划内退出决策流程•附件二：投资部经营类项目计划外退出决策流程•附件三：投资部资产管理类项目退出决策流程附注：退出建议书内容包括：•项目价值分析–行业与市场状况及趋势分析–企业价值，包括：经营、管理以及财务状况及前景；净现值分析；当前市场价值；国投对项目的控制力度；退出对国投影响；风险分析•退出建议–退出可能性分析–退出思路，相关案例比较，利弊分析–风险控制对策及操作要点保留建议书内容包括：•项目价值分析–行业与市场状况及趋势分析–企业价值，包括：经营、管理以及财务状况及前景；净现值分析；国投对项目的控制力度；项目对国投战略的影响•保留建议–保留对国投的意义–退出风险与难度退出方案内容包括：•项目价值分析–行业与市场状况及趋势分析–企业价值，包括：经营、管理以及财务状况及前景；净现值分析；当前市场价值；国投对投资的控制力度；退出对国投影响；风险分析–其他（如中介机构尽职调查、审计、法律、评估、顾问报告，相关批文等）•退出计划–退出思路，相关案例比较，利弊分析–退出方案、价格，受让方信息–最佳方案选择、风险控制对策及操作要点系列编号系列编号SDIC P&P －－投资投资03生效日期生效日期主题主题投资部项目退出决策国家开发投资公司内部改革方案 第105页《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续）《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续）附件一：投资部附件一：投资部经营类项目计划内退出决策流程经营类项目计划内退出决策流程项目财务分析（2）年度战略目标回顾，提出建议退出名单（3）R: 战略发展部A: 总裁办公会C: 投资部、计财部、其他职能部门、战略发展部分管副总裁R/A: 总裁办公会R: 总裁办公会分管副总裁审阅（3）R/A: 分管副总裁提出修改意见R: 分管副总裁提出修改意见不批准投资部制定年度经营计划及退出计划（3），可提出保留建议书，报战略发展部、计财部提出相关意见R: 投资部总裁办公会审批（3）通过计财部与投资部反复沟通，拟定公司整体年度经营计划，提出退出计划（3）不通过R: 计财部C: 投资部分管投资部副总裁负责落实退出计划，并将任务下达至投资部注：(1)参见项目监管流程，但此时为投资部进行第三季度分析。

在参考前三季度经营分析报告的基础上提出建议退出项目(2)参见经营计划执行流程，在第三季度进行经营计划执行分析时可主动提出建议退出项目(3)参见战略回顾流程(4)参见经营计划制定流程(5)仅影响国投战略发展的特大型退出项目须报投资委员会审批R:分管副总裁投资部总经理办公会讨论决策有两种情况：1）需对有关问题进一步澄清和评估，则退回投资部；2）放弃方案未批准未通过战略发展部、计划财务部提出独立意见，提交项目审批者特大项目（4）投资部成立项目退出小组发掘退出机会，提出退出方案通过总裁办公会审批方案投资委员会提出独立评估意见总裁工作会落实，投资部、计财部、总裁办法律处及其他相关部门执行批准一般项目分管副总裁审阅未通过通过R/A: 分管副总裁C:战略发展部、计财部I:总裁、其他副总裁（仅在方案通过时）R: 总裁办公会A:总裁C:战略发展部、计财部、投资委员会R: 总裁工作会E: 投资部、计财部、其他相关职能部门R: 项目退出小组C/I:战略发展部、计财部R:分管战略发展的副总裁 C:投资委员会E: 战略发展部R: 总经理办公会A:总经理C:战略发展部、计财部经营分析，提出建议退出项目（1）R: 计财部R: 投资部国家开发投资公司内部改革方案 第106页《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续）《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续）项目经理项目经理•退出机会•企业经营财务信息•市场与同业信息进行企业前景预测与初步价值分析，发掘退出机会，设计退出思路退出建议书•退出建议书•投资部发展规划•投资组合状况•市场情况退出立项，成立退出方案小组报备战略发展部、计财部投资部总经理投资部总经理退出方案小组退出方案小组评估退出的吸引力与可行性，决策是否同意退出立项是否•退出机会相关信息•企业信息•行业与市场信息完善价值分析，同潜在受让者进一步谈判并达成初步一致，提出退出方案退出方案接下页投入投入活动活动产出产出附件二：附件二：投资部经营类项目计划外投资部经营类项目计划外退出决策流程退出决策流程放弃方案或返回项目经理做进一步澄清、改进•退出方案•宏观经济与市场信息•国家相关政策法规•行业分析•国投战略战略发展部意见•退出方案•战略发展部、计财部意见•投资部发展规划•投资组合整体情况•市场状况批准的退出方案战略发展部战略发展部计财部计财部投资部总经投资部总经理办公会理办公会是•退出方案•年度经营计划•国投资金需求•财税安排就资金需求、财税安排及退出对国投经营、财务计划的影响提出意见计财部意见就退出时机、行业前景、企业价值、及国投战略提出相关意见否讨论决策是否批准退出方案放弃方案或返回项目经理做进一步澄清、改进国家开发投资公司内部改革方案 第107页《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续）《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续）•退出方案•战略发展部、计财部意见•国投战略及整体情况批准的退出方案•退出方案•相关行业经验与见解根据相关行业见解及资本运作经验，提出对投资计划的意见退出方案评审意见•退出方案•战略发展部及计财部意见•投资委员会意见•国投战略及整体情况讨论退出方案并进行做出决策批准退出方案，交投资部、计财部、总裁办法律处及相关职能部门执行分管副总裁分管副总裁投资委员会投资委员会总裁办公会总裁办公会是是否否审阅退出方案注：1分管副总裁权限内为非控股企业或不影响控股地位的控股企业退出金额2000万元以下退出方案附件二：附件二：投资部经营类项目计划外投资部经营类项目计划外退出决策流程（续）退出决策流程（续）放弃方案或返回投资部做进一步澄清、改进放弃方案或返回投资部做进一步澄清、改进接上页国家开发投资公司内部改革方案 第108页《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续）《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续）项目经理项目经理•发掘退出机会及相关信息•企业经营财务信息•市场及同业信息完善企业价值分析，接触潜在受让方，拟定转让方案，并与计财部、总裁办法律处交流沟通项目退出方案投入投入活动活动产出产出附件三：投资部资产管理类项目退出决策流程附件三：投资部资产管理类项目退出决策流程•退出方案•项目及市场信息•国有资产退出相关法律法规投资部总经投资部总经理办公会理办公会否讨论决策退出方案，咨询计财部、总裁办法律处意见放弃方案或返回项目经理做进一步澄清、改进•退出方案•市场信息•国有资产退出相关法律法规分管副总裁分管副总裁审批退出方案，必要时咨询相关职能部门否放弃方案或返回投资部做进一步澄清、改进批准退出方案，交投资部、计财部、总裁办法律处及相关职能部门执行是批准退出方案，投资部、计财部及相关职能部门执行批准的退出方案是权限内1）权限外注：(1)投资部可决策大多数退出方案，仅在退出价格较内部核算价格有很大损失，或退出项目规模特别巨大时，须报分管副总裁审批国家开发投资公司内部改革方案 第109页《《有关决策层领导绩效考核的管理规定和流程有关决策层领导绩效考核的管理规定和流程》》目的目的1.对决策层领导进行年度绩效考核的主要目的是：•完善决策层领导分工，落实责任机制•将公司整体战略目标与每位决策层领导的个人目标相结合•为决策层领导的激励机制提供量化的参照依据考核频率和时间考核频率和时间2.决策层领导绩效考核原则上每年进行一次3.考核时间定在每年的2月初，在员工绩效考核完成之后4.对公司总裁的考核应先于对副总裁的考核对公司总裁的考核对公司总裁的考核5.薪酬委员会(1)负责对公司总裁进行考核，人力资源部协助6.考核内容和方式：1)公司年度业绩目标完成情况（占80%)•对年度业绩目标的考核基于年度经营计划（预算）中设定的目标•计划财务部协助提供定量化业绩目标完成情况，其他相关部门协助提供定性化业绩目标完成情况•薪酬委员会以此为依据，讨论决定该部分考核结果2)公司员工评议（占20%)•总裁应向公司职代会作年度述职报告，薪酬委员会委员列席•根据全体职工代表对年度述职报告的审议结果及相应提出的意见，薪酬委员会讨论决定该部分考核结果•若有需要，薪酬委员会可向公司内任何部门、子公司或个人征求对公司总裁的意见，并将其作为考核的依据7.考核结果由薪酬委员会负责与总裁进行沟通，并交人力资源部存档对公司副总裁的考核对公司副总裁的考核8.对主管业务和主管职能部门的副总裁有不同的考核标准。

公司总裁负责对公司副总裁进行考核，同时征求薪酬委员会的意见；人力资源部予以协助系列编号系列编号SDIC P&P －－人人05生效日期生效日期主题主题决策层领导绩效考核适用范围适用范围公司总裁和副总裁解释权归属解释权归属人力资源部执行相关部门执行相关部门决策层领导、薪酬委员会、职工代表大会、人力资源部、计划财务部及其他相关部门、子公司注：(1)本文件涉及的薪酬委员会仅包括独立的外部委员国家开发投资公司内部改革方案 第110页《《有关决策层领导绩效考核的管理规定和流程有关决策层领导绩效考核的管理规定和流程》》( (续续) )9.对主管职能部门的副总裁的考核内容和方式：1)公司年度业绩目标完成情况 （60%）•该部分与总裁的公司年度业绩目标完成情况内容完全一致2)个人年度工作目标完成情况 （40%）•副总裁应向总裁作年度述职报告，薪酬委员会委员列席•总裁决定该部分考核结果，但应征求薪酬委员会的意见•若有需要，公司总裁可向公司内任何部门、投资部、子公司或个人征求对被考核副总裁的意见，并将其作为考核的依据10.对主管业务的副总裁的考核内容和方式：1)公司年度业绩目标完成情况 （40%）•该部分与总裁的公司年度业绩目标完成情况内容完全一致2)分管的投资部/子公司的经营业绩 （40%）3)个人年度工作目标完成情况 （20%）•副总裁应向总裁作年度述职报告，薪酬委员会委员列席•总裁决定该部分考核结果，但应征求薪酬委员会的意见•若有需要，公司总裁可向公司内任何部门、投资部、子公司或个人征求对被考核副总裁的意见，并将其作为考核的依据11. 考核结果由总裁负责与副总裁进行沟通，并交人力资源部存档考核等级考核等级12. 考核等级分为优秀、良好、基本合格和不合格四个等级13. 考核等级主要依据被考核人的综合评定得分确定，一般按照以下标准确定：本文件的修订和批准本文件的修订和批准14. 本文件的修订由人力资源部负责，征求薪酬委员会意见，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施系列编号系列编号SDIC P&P －－人人05生效日期生效日期主题主题决策层领导绩效考核综合评定得分综合评定得分考核等级考核等级总分³ 90分优秀75分 £ 总分< 90分良好60分 £ 总分< 75分基本合格总分 < 60分不合格国家开发投资公司内部改革方案 第111页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程有关员工绩效考核的管理规定和流程》》目的目的1.员工绩效考核是实现公司愿景和发展战略、提高员工队伍素质、完善公司人力资源管理的重要途径之一2.员工绩效考核的目的是要对每位员工的工作完成情况、相关能力状况和发展需求进行客观、公正的评价，从而能够：•指导每一位员工的个人发展计划•指导薪资调整、奖金分配、职位变更、人员调动等人事决策•检查公司管理的各项政策存在的问题考核原则考核原则3.员工绩效考核应遵循以下主要原则：•加强对考核工作的管理和监督，提高考核的公正性•对年度目标完成情况、个人技能表现和工作表现进行综合评定，提高考核的全面性•对不同部门、不同岗位、不同个人均应设定相应的考核目标，提高考核的针对性•注重持续交流，加强考核结果的反馈，为员工发展提供参考依据，提高考核的反馈性考核组织考核组织4.考核工作实行统一领导，分级负责：•公司绩效考核应由分管副总裁主持，人力资源部主任负责，员工管理处具体组织•各部门主任、副主任和投资部、子公司的总经理和副总经理负责在公司统一领导下开展本部门、投资部和子公司的绩效考核系列编号系列编号SDIC P&P －－人人06生效日期生效日期主题主题员工绩效考核适用范围适用范围公司副总裁以下的各级领导和员工解释权归属解释权归属人力资源部员工管理处执行相关部门执行相关部门公司所有部门、投资部和子公司国家开发投资公司内部改革方案 第112页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程有关员工绩效考核的管理规定和流程》》( (续续) )考核频率和时间考核频率和时间5.员工绩效考核原则上每年进行一次，考核时间定在每年的1月6.新员工在加入公司的半年之后，应对其进行一次新员工考核(1)；之后，进入正常的年度员工考核体系7.公司鼓励各部门、投资部和子公司根据本单位的具体情况增设非正式的年中或季度考核评价体系评价体系8.员工绩效考核的考核内容主要包括以下四大类，但对不同考核对象的具体考核内容和权重应有所不同，具体：•业绩目标完成情况(2)•个人综合能力(3)•关键岗位能力/知识(4)•工作表现(5)9.每位员工应对本人年度绩效表现作自我评估，但仅作为其上级主管和部门/子公司领导评价的参考10.部门的领导和员工的评价主体如下：•主任：公司分管副总裁、其他部门主任、投资部/子公司总经理、本部门员工•副主任：公司分管副总裁、本部门主任、所管辖的本部门员工•其他员工：直接上级主管11.投资部/子公司的领导和员工的评价主体如下：•总经理：公司分管副总裁、部门主任、本投资部/子公司员工•副总经理：本投资部/子公司总经理、所管辖的本投资部/子公司员工•其他员工：直接上级主管12.公司总裁工作会应负责审核分管副总裁对各部门/子公司总经理起草的评价13.各投资部、子公司的总经理和副总经理应负责审核直接上级主管对一般员工起草的评价14.计划财务部负责提供对定量考核部分的考核结果，其他各职能部门配合提供对职能工作执行情况的定性部分的考核结果15.对各级领导和员工的具体评价体系参见附件一和附件二16.对各级领导和员工的具体考核表格样本参见附件三至附件七系列编号系列编号SDIC P&P －－人人06生效日期生效日期主题主题员工绩效考核注：(1)新员工考核的主要目的是对其试用期的表现进行评估，以决定是否留用；具体考核办法应由人力资源部另作规定 (2)业绩目标完成情况包括投资部/子公司的业绩表现（仅对投资部/子公司领导）和个人的业绩表现 (3)个人综合能力包括：分析解决问题能力、沟通能力、计划组织能力、团队协作（管理）能力及外语能力和计算机能力 (4)关键岗位能力/知识主要侧重于该岗位具体业务相关的能力和知识 (5)对领导的工作表现主要考核领导能力、人员发展和工作作风，对其他员工考核的主要是纪律性、责任感、敬业精神、主动性和创新精神国家开发投资公司内部改革方案 第113页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程有关员工绩效考核的管理规定和流程》》( (续续) )考核等级考核等级17.考核等级分为优秀、良好、基本合格和不合格四个等级，18.考核等级主要依据被考核人的综合评定得分确定，一般按照以下标准确定：19.经过上一级领导审批的考核结果应是最终的结果，不得再作调整考核反馈考核反馈20.人力资源部负责将各方面考核结果进行汇总，并通报每位员工的考核结果沟通者21.考核结果沟通者负责将考核结果与被考核员工进行沟通，主要包括以下内容：•考核等级及在考核参照系中的大致位置•各部分考核内容总体评估•主要进步与不足•下一年发展重点•征求对考核结果的意见22.被考核员工应提出对考核结果的反馈意见，包括：•同意或不同意•若不同意，其主要原因23.考核结果沟通者负责将附有员工反馈意见的考核表交给人力资源部存档本文件的修订和批准本文件的修订和批准24.本文件的修订由人力资源部负责，经总裁工作会审批通过，总裁签字后生效实施本文件的附件本文件的附件25.本文件的附件包括：•附件一：考核评价体系 – 各部门•附件二：考核评价体系 – 投资部•附件三：考核评价体系 – 子公司•附件四：绩效考核表 – 部门副主任•附件五：绩效考核表 – 部门一般员工•附件六：绩效考核表 – 投资部总经理•附件七：绩效考核表 – 投资部项目经理系列编号系列编号SDIC P&P －－人人06生效日期生效日期主题主题员工绩效考核综合评定得分综合评定得分考核等级考核等级评定原则评定原则总分³ 90分优秀在各相应参照系中不超过20%75分 £ 总分< 90分良好无百分比限制60分 £ 总分< 75分基本合格总分 < 60分不合格国家开发投资公司内部改革方案 第114页《有关员工绩效考核的管理规定和流程》《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)被考被考核者核者考核考核的的参照参照系系考核者考核者考核内容考核内容评价评价权重权重说明说明主任所有部门主任•分管副总裁•年度部门业绩表现和目标完成情况•个人业绩表现和发展目标完成情况60%•分管副总裁负责起草评价，但交总裁工作会集体讨论•其他部门主任/总监•与其他部门之间日常工作的协调10％•投资部/子公司总经理•执行公司整体政策情况•对投资部/子公司的指导和支持情况20％•根据工作联系的密切程度, 在投资部/子公司总经理中抽取3位作为考核者•具体由人力资源部组织执行•本部门员工•部门管理情况•个人领导能力10％•在本部门所有员工中随机抽取 1/3为考核者，不足5人则必须补足5人•抽取的员工应尽量包括不同处、不同级别的员工•具体由人力资源部组织执行副主任无•部门主任•分管工作的业绩表现和目标完成情况•个人业绩表现和年度发展目标完成情况80％•部门主任负责起草评价，报分管副总裁审核•部门内所管辖的员工•分管部分的管理情况•个人领导能力20％•在其所管辖的所有员工中随机抽取1/3为考核者，不中5人必须补足5人•抽取的员工应尽量包括不同级别的员工•具体由人力资源部组织执行处长及以下员工部门副主任以下所有员工•直接上级主管•全面考核100％•直接上级主管负责起草评价，但须报部门管理团队集体讨论附件一：考核评价体系－各部门附件一：考核评价体系－各部门国家开发投资公司内部改革方案 第115页《有关员工绩效考核的管理规定和流程》《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)被考被考核者核者考核的考核的参照系参照系考核者考核者考核内容考核内容评评价价权权重重说明说明投资部总经理所有投资部总经理•部门业绩，含–投资部经营绩效–综合管理工作70%•投资部经营绩效占50%，由计财部考核•综合管理工作占20%，由计财部、战略发展部、监察审计部、人力资源部评议考核•分管副总裁•个人年度目标完成情况•关键岗位技能/知识•工作表现20％•年度目标为投资部总经理个人工作（如任某项目兼职董事长等）的目标和投资部其他目标完成情况•投资部其他目标完成情况占由分管副总裁考核•部门内所管辖员工•员工综合评议10％•在其所管辖所有员工中随机抽取1/3为考核者，不足5人则必须补足5人•抽取的员工应尽量包括不同级别的员工•具体由人力资源部组织执行投资部副总经理无•部门业绩50％•此部分部门业绩原始得分与总经理得分相同，仅权重不同•投资部总经理•个人年度目标完成情况•关键岗位技能/知识•工作表现40％•年度目标为投资部总经理个人工作（如分管某部分业务、任某项目兼职董事长等）的目标•部门内所管辖员工•员工综合评议10％•在其所管辖所有员工中随机抽取1/3为考核者，不足5人则必须补足5人•抽取的员工应尽量包括不同级别的员工•具体由人力资源部组织执行附件二：考核评价体系－投资部附件二：考核评价体系－投资部国家开发投资公司内部改革方案 第116页《有关员工绩效考核的管理规定和流程》《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续) 附件二：考核评价体系－投资部附件二：考核评价体系－投资部（续）（续）被考核者被考核者考核者考核者考核的参照系考核的参照系考核内容及权重考核内容及权重年度业绩年度业绩目标目标完成情况完成情况个人综合个人综合能力能力关键岗位关键岗位技能技能/ /知知识识工作表现工作表现资深项目经理对项目管理专业人员均由主管副总经理起草考核评价，交总经理工作会讨论部门内资深项目经理60％15％10％15％高级项目经理部门内高级项目经理60%15%10%15%项目经理部门内项目经理50％25％10％15％项目经理助理部门内项目经理助理40％30％10％20％国家开发投资公司内部改革方案 第117页《有关员工绩效考核的管理规定和流程》《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)附件三：考核评价体系－附件三：考核评价体系－子公司子公司被考被考核者核者考核的考核的参照系参照系考核者考核者考核内容考核内容评价评价权重权重说明说明子公司总经理所有子公司总经理•子公司业绩60%•子公司经营绩效占60%，由计财部考核•分管副总裁•个人年度目标完成情况•关键岗位技能/知识•工作表现30％•年度目标为子公司总经理个人工作（如任某项目兼职董事长等）目标、子公司其他目标和子公司综合管理工作完成情况•子公司其他目标完成情况占由分管副总裁考核•子公司内所管辖员工•员工综合评议10％•在其所管辖所有员工中随机抽取1/3为考核者，不足5人则必须补足5人•抽取的员工应尽量包括不同级别的员工•具体由人力资源部组织执行分管业务的副总经理无•子公司业绩30％•此部分子公司业绩原始得分与总经理得分相同，仅权重不同（为总经理此项得分的50%）•子公司计财部•分管部门业绩30%•分管部门业绩由子公司计财部根据年初确定的经营计划和签订的目标责任书进行考核•子公司总经理•个人年度目标完成情况•关键岗位技能/知识•工作表现30％•年度目标为子公司副总经理个人工作（如分管某部分业务、任某项目兼职董事长等）的目标•部门内所管辖员工•员工综合评议10％•在其所管辖所有员工中随机抽取1/3为考核者，不足5人则必须补足5人•抽取的员工应尽量包括不同级别的员工•具体由综合部组织执行分管职能的副总经理无•子公司总经理•子公司业绩30％•子公司业绩原始得分与总经理得分相同，仅权重不同（为总经理此项得分的50%）•部门内所管辖员工•个人年度目标完成情况•关键岗位技能/知识•工作表现60％•年度目标为子公司副总经理个人工作（如分管工作、任某项目兼职董事长等）的目标•员工综合评议10％•在其所管辖所有员工中随机抽取1/3为考核者，不足5人则必须补足5人•抽取的员工应尽量包括不同级别的员工•具体由综合部组织执行国家开发投资公司内部改革方案 第118页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》( (续续) )附件四：绩效考核表附件四：绩效考核表 — 部门副主任部门副主任I. 基本信息基本信息被考核人姓名：职位：部门：加入公司日期：考核期限：考核人姓名：职位：部门：与被考核人关系：审核人姓名：职位：表表A：：主表主表国家开发投资公司内部改革方案 第119页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)•根据本年度初设定的业绩目标（6至10个目标）和权重，总结评估其相应的完成情况•每一项目标完成情况的评分标准附件四：绩效考核表附件四：绩效考核表 — 部门副主任部门副主任 (续续)II. 分管工作的业绩表现和目标完成情况分管工作的业绩表现和目标完成情况50分分5分总是超额完成目标，工作优秀4分较好地完成目标，工作良好3分达到目标的基本要求2分未完成目标，低于基本要求1分未完成目标，低于最低可接受的要求年度业绩目标年度业绩目标权重权重自我评分自我评分上级评分上级评分12345678910总计总计100％％年度业绩目标完成情况得分＝年度业绩目标完成情况得分＝(评分总计评分总计/5)   50自我评估得分自我评估得分上级评估得分上级评估得分表表A：：主表（续）主表（续）国家开发投资公司内部改革方案 第120页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)附件四：绩效考核表附件四：绩效考核表 — 部门副主任部门副主任 (续续)自我评估自我评估上级评估上级评估II. 分管工作的业绩表现和目标完成情况分管工作的业绩表现和目标完成情况表表A：：主表（续）主表（续）国家开发投资公司内部改革方案 第121页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)•列出完成本岗位工作所需要的5项最关键的岗位技能/知识，并评估所达到的业务水平•各部门应制定针对不同级别业务人员的关键技能矩阵作为评估的指导依据，并附在本考核表之后一并发给被考核人和考核人•上级主管负责在年初为被考核人确定每项关键岗位技能的权重•每一项关键岗位技能/知识的评分标准附件四：绩效考核表附件四：绩效考核表 — 部门副主任部门副主任 (续续)表表A：：主表（续）主表（续）III. 个人发展和工作表现个人发展和工作表现30分分关键岗位技能关键岗位技能/知识知识权重权重自我评估自我评估自我自我评分评分上级评估上级评估上级上级评分评分12345总计总计100％％自我评分总计自我评分总计上级评分总计上级评分总计关键岗位技能关键岗位技能/知识得分＝知识得分＝(评分总计评分总计/5)   10自我评估得分自我评估得分上级评估得分上级评估得分被考核人的业务级别：10分分III-1关键的岗位技能关键的岗位技能/知识知识5分各方面均超过岗位设定的要求4分各方面均满足岗位设定的要求，多方面超岗位设定要求3分各方面基本达到岗位设定的要求2分多方面未达到岗位设定的要求1分各方面远远低于岗位设定的要求国家开发投资公司内部改革方案 第122页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)•根据年初制定的目标，对所管辖范围内的人员招聘、人员培训和、人员考核、人员维持及整体团队建设等方面进行总结评估•人力资源发展的评分标准附件四：绩效考核表附件四：绩效考核表 — 部门副主任部门副主任 (续续)表表A：：主表（续）主表（续）9-10分超额完成目标，工作优秀7-8分较好地完成目标，工作良好5-6分达到目标的基本要求3-4分未完成目标，低于基本要求1-2分未完成目标，低于最低可接受的要求自我评估得分自我评估得分上级评估得分上级评估得分自我评估自我评估上级评估上级评估10分分III. 个人发展和工作表现个人发展和工作表现III-2 人力资源发展人力资源发展国家开发投资公司内部改革方案 第123页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)•根据年初制定的目标和对该管理岗位的要求，对计划组织、协调能力、判断能力、决策能力和影响力、全局观念和协作精神，以及对整个部门的贡献等方面进行总结评估•领导能力的评分标准附件四：绩效考核表附件四：绩效考核表 — 部门副主任部门副主任 (续续)表表A：：主表（续）主表（续）9-10分各方面均超过设定目标和要求，表现优秀7-8分多方面超过设定目标和要求，表现良好5-6分达到基本设定目标和要求3-4分未达到设定目标和要求1-2分低于可接受的最低目标和要求自我评估得分自我评估得分上级评估得分上级评估得分自我评估自我评估上级评估上级评估10分分III. 个人发展和工作表现个人发展和工作表现III-3 领导能力领导能力国家开发投资公司内部改革方案 第124页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)附件四：绩效考核表附件四：绩效考核表 — 部门副主任部门副主任 (续续)表表A：：主表（续）主表（续）VI. 总体评价总体评价得分汇总得分汇总分管工作业绩目标完成情况关键岗位技能/知识人力资源发展领导能力部门下属考核综合评定得分综合评定得分考核等级考核等级自我评估自我评估客观评估客观评估50分10分10分10分20分100分综合评定得分和考核等级解释综合评定得分和考核等级解释综合评定得分综合评定得分考核等级考核等级说明说明总分³ 90分优秀各方面均超过设定目标和工作要求75分 £ 总分< 90分良好多方面超过设定目标和工作要求60分 £ 总分< 75分基本合格基本达到设定目标和工作要求总分 < 60分不合格有待改进和提高才能达到设定目标和工作要求注：被考核人自评时可根据自我评定得分进行相应考核等级评估被考核人意见被考核人意见被考核人签名自评日期考核人签名考核日期审核人签名审核日期被考核人签名反馈日期国家开发投资公司内部改革方案 第125页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》( (续续) )附件四：绩效考核表附件四：绩效考核表 — 部门副主任部门副主任 (续续)表表B：：部门下属考核表部门下属考核表I. 基本信息基本信息被考核人姓名：职位：部门：考核期限：考核人姓名：职位：部门：考核日期：* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *感谢您参加此次对上级领导的反馈考核，您所提供的评估信息将被严格保密。

如果您愿意帮助我们进一步了解被考核人的情况，请填写以下您的个人信息国家开发投资公司内部改革方案 第126页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》( (续续) )附件四：绩效考核表附件四：绩效考核表 — 部门副主任部门副主任 (续续)表表B：：部门下属考核表（续）部门下属考核表（续）II. 考核汇总考核汇总得分汇总得分汇总部门管理人员发展业务技能工作作风总分总分评估得分评估得分5分5分5分5分20分评估意见和建议评估意见和建议•对部门上级的考核包括部门管理、人员发展、业务技能和工作作风四个方面•具体评分标准见后考核说明考核说明•请对以上评分作具体说明建议引用工作实例加以阐述国家开发投资公司内部改革方案 第127页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》( (续续) )附件四：绩效考核表附件四：绩效考核表 — 部门副主任部门副主任 (续续)表表B：：部门下属考核表（续）部门下属考核表（续）III. 评分标准评分标准考核标准考核标准 1分分2分分3分分4分分5分分部门管理部门管理缺乏基本的管理能力；部门员工士气低落、队伍涣散；部门目标和任务没有完成缺乏有效的管理手段；部门员工积极性没有被充分调动；部门目标和任务完成情况不理想具备一定的计划、组织和协调能力；能够激励员工对各种资源进行合理的调配；部门目标和任务基本实现具有较强的计划、组织和协调能力；能够通过多种途径激励员工，使员工能够发挥主观能动性；部门目标和任务出色完成拥有出色的管理能力组合；通过有效的激励激发部门员工高涨的士气，并产生了很好的外部效果；部门目标和任务全面超额完成人员发展人员发展与部门员工缺乏沟通，从不了解员工的想法；在工作中很少给员工以指导与部门员工有一定沟通；在工作中能给予员工一定指导，但还不够具体和明确与部门员工有较为充分的沟通，能够及时掌握员工的动态；在工作中能给予员工较为具体和明确的指导与部门员工有充分主动的沟通，能够清楚地指出每位员工的长处与不足，并能给予相应的发展；在工作中给予员工的明确指导往往有助于员工提高自身素质和能力随时愿意与员工沟通任何问题 ，为员工的发展尽心尽职，被员工视为良师益友；在工作中给予员工的明确指导使较多员工大幅度地提高了自身素质和能力业务技能业务技能相关业务技能和知识的基础薄弱对相关业务技能和知识有一定掌握，在本部门所有业务人员中处于中流水平对相关业务技能和知识有很好的把握，在本部门所有业务人员中外于领先的地位对相关业务技能和知识有很好的把握，在本部门所有业务人员中处于绝对领先的地位，能够对部门员工进行一定和培训对部门业务相当熟悉和精通，能根据情况的变化发展新的业务技能和知识，并对员工进行系统培训；是公认的业务专家工作作风工作作风缺乏责任心、事业心；缺乏自律意识，经常有违反公司规章制度的情况有一定责任心、事业心；有一定自律意识，能较好地遵守公司制度，但对部门员工违反公司制度的情况未采取积极行动能兢兢业业地完成本职工作；不仅自己能严格遵守公司制度，还能约束部门员工热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任；廉洁自律，在工作中注意以身作则具有强烈的责任心和事业心；工作作风严谨，是员工公认的表率和努力学习的楷模国家开发投资公司内部改革方案 第128页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》( (续续) )I. 基本信息基本信息被考核人姓名：职位：部门：加入公司日期：考核期限：考核人姓名：职位：部门：与被考核人关系：审核人姓名：职位：附件五：绩效考核表附件五：绩效考核表 — 部门一般员工部门一般员工国家开发投资公司内部改革方案 第129页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)•根据本年度初设定的业绩目标（4至6个目标）和权重，总结评估其相应的完成情况•每一项目标完成情况的评分标准II. 年度业绩目标完成情况年度业绩目标完成情况40分分5分总是超额完成目标，工作优秀4分较好地完成目标，工作良好3分达到目标的基本要求2分未完成目标，低于基本要求1分未完成目标，低于最低可接受的要求年度业绩目标年度业绩目标权重权重自我评估自我评估自我自我评分评分上级评估上级评估上级上级评分评分123456总计总计100％％自我评分总计自我评分总计上级评分总计上级评分总计年度目标完成情况得分＝年度目标完成情况得分＝(评分总计评分总计/5)   40自我评估得分自我评估得分上级评估得分上级评估得分附件五：绩效考核表附件五：绩效考核表 — 部门一般员工部门一般员工(续续)国家开发投资公司内部改革方案 第130页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)•列出完成本岗位工作所需要的5项最关键的岗位技能/知识，并评估所达到的业务水平•各部门应制定针对不同级别业务人员的关键技能矩阵作为评估的指导依据，并附在本考核表之后一并发给被考核员工和考核者•上级主管负责在年初为被考核员工确定每项关键岗位技能的权重•每一项关键岗位技能/知识的评分标准III. 关键岗位技能关键岗位技能/知识知识30分分关键岗位技能关键岗位技能/知识得分＝知识得分＝(评分总计评分总计/5)   30自我评估得分自我评估得分上级评估得分上级评估得分被考核人的业务级别：附件五：绩效考核表附件五：绩效考核表 — 部门一般员工部门一般员工(续续)关键岗位技能关键岗位技能/知识知识权重权重自我评估自我评估自我自我评分评分上级评估上级评估上级上级评分评分12345总计总计100％％自我评分总计自我评分总计上级评分总计上级评分总计5分各方面均超过岗位设定的要求4分各方面均满足岗位设定的要求，多方面超岗位设定要求3分各方面基本达到岗位设定的要求2分多方面未达到岗位设定的要求1分各方面远远低于岗位设定的要求国家开发投资公司内部改革方案 第131页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)•个人综合技能包括作为国投员工应具备的一些基本技能，但各部门可根据本部门具体情况调节权重•上级主管负责在年初与被考核员工沟通每项综合技能的权重•各项综合技能的评分参见“综合技能矩阵”IV. 个人综合技能个人综合技能20分分个人综合技能个人综合技能权重权重自我评估自我评估自我自我评分评分上级评估上级评估上级上级评分评分1分析解决问题能力2沟通能力3计划组织能力4团队协作能力5外语能力6计算机能力总计总计100％％自我评分总计自我评分总计上级评分总计上级评分总计个人综合技能得分＝个人综合技能得分＝(评分总计评分总计/5)   20自我评估得分自我评估得分上级评估得分上级评估得分附件五附件五 ：绩效考核表：绩效考核表 — 部门一般员工部门一般员工(续续)国家开发投资公司内部改革方案 第132页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》( (续续) )综合技能矩阵综合技能矩阵综合技能综合技能 1分分2分分3分分4分分5分分分析解决分析解决问题能力问题能力缺乏信息收集和分析的能力，缺乏发现问题的能力能进行信息收集和分析，有时能发现一些问题，但不能独立作出判断，不能提出解决方案能够熟练地进行 信息收集和分析，能够通过缜密的思考发现问题，能够提出一些解决方案，在必要时寻求他人帮助能够对较为复杂的问题进行分析，能够独立地形成自己的判断，并提出具有建设性的解决方案对于相当复杂的情况能够很快地找到最根本的问题，评估其潜在的商业影响，并制定出完整的、优化的解决方案沟通能力沟通能力不是很好的倾听者，也不能清楚、连贯地表达自己的想法，不能有效地进行口头和书面的沟通很好的倾听者，也能够有条理地表达自己的想法，有一定文字组织能力能够在小范围的正式场合进行有效的口头交流，有较强的书面表达能力在大部分场合均能进行有条理、有说服力的交流，能够独立完成重要书面文件，而且基本不需要进一步修改在沟通能力方面具有权威性，不论是口头或书面表达都极具说服力计划组织计划组织能力能力对计划组织缺乏认识，从不进行任务管理和时间管理对计划组织有一定重视，能对自己的工作进行一定计划安排能够为自己的工作设定计划目标，并按工件量优化工作次序，以保证工作的有效性的及时性能够为一个小规模的工作团队或其他相关人员安排合理的工作计划，在各成员间合理分配工作量以保证资源的最佳利用能够为复杂的工作任务或较大规模的工作团队安排合理的工作计划，确定不同任务的优先顺序，并能灵活地应对突发事件团队协作团队协作能力能力非常不合作，缺乏团队合作意识，难以相处具有一定团队合作意识，是一个表现良好的团队成员，但大部分时间停留在较好地完成本职工作具有很好的团队合作精神，能全身心投入团队合作，对其他成员工作能给予积极协助非常合作，支持他人，强调共同目标，能为团队目标牺牲一定个人利益是团队精神的典范，不论是团队领导者或是普通成员，均能灵活地变换角色，以最好地实现整体目标外语能力外语能力不具备工作所需要的外语能力具备工作所需要的最低外语能力，能独立胜任部分相关工作具备工作所需要的外语能力，能独立胜任所有相关工作不仅具备工作所需要的外语能力，而且能向他人提供支持和帮助是大家公认的外语专家，有能力指导和培训他人计算机计算机能力能力不具备工作所需要的计算机能力具备工作所需要的最低计算机能力，能独立胜任部分相关工作具备工作所需要的计算机能力，能独立胜任所有相关工作不仅具备工作所需要的计算机能力，而且能向他人提供支持和帮助是大家公认的计算机专家，有能力指导和培训他人综合技能矩阵综合技能矩阵IV. 个人综合技能（续）个人综合技能（续）20分分附件五：绩效考核表附件五：绩效考核表 — 部门一般员工部门一般员工(续续)国家开发投资公司内部改革方案 第133页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》( (续续) )V. 工作表现工作表现•工作表现包括作为国投员工应具备的工作态度和精神面貌•每一项工作表现的评分标准工作表现工作表现自我评估自我评估自我自我评分评分上级评估上级评估上级上级评分评分1纪律性纪律性遵守国投的各项规章制度，服从主管上级的工作安排2责任感责任感有很强的责任感，勇于负责，可信赖3敬业精神敬业精神对工作有锲而不舍、不断进取的精神4主动性主动性对工作有积极的态度，能主动提出改进建议5创新精神创新精神富有想象力，思维不受限制，积极探索新观念自我评分总计自我评分总计上级评分总计上级评分总计工作表现得分＝工作表现得分＝[评分总计评分总计/(5  5)]  10自我评估得分自我评估得分上级评估得分上级评估得分10分分附件五：绩效考核表附件五：绩效考核表 — 部门一般员工部门一般员工(续续)5分各方面均超过岗位设定的要求4分各方面均满足岗位设定的要求，多方面超岗位设定要求3分各方面基本达到岗位设定的要求2分多方面未达到岗位设定的要求1分各方面远远低于岗位设定的要求国家开发投资公司内部改革方案 第134页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)•根据前面II－V部分的评价，对本年度取得的成绩、存在的不足进行总结•相应提出下年度应改进和提高的主要方面VI. 总体评价总体评价自我评估自我评估上级评估上级评估附件五附件五 ：绩效考核表：绩效考核表 — 部门一般员工部门一般员工(续续)国家开发投资公司内部改革方案 第135页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)VI. 总体评价（续）总体评价（续）得分汇总得分汇总年度目标完成情况关键岗位技能/知识个人综合技能工作表现综合评定得分综合评定得分考核等级考核等级自我评估自我评估上级评估上级评估40分30分20分10分100分综合评定得分和考核等级解释综合评定得分和考核等级解释综合评定得分综合评定得分考核等级考核等级说明说明总分³ 90分优秀各方面均超过设定目标和工作要求75分 £ 总分< 90分良好多方面超过设定目标和工作要求60分 £ 总分< 75分基本合格基本达到设定目标和工作要求总分 < 60分不合格有待改进和提高才能达到设定目标和工作要求员工意见员工意见员工签名自评日期考核人签名考核日期审核人签名审核日期员工签名反馈日期附件五附件五 ：绩效考核表：绩效考核表 — 部门一般员工部门一般员工(续续)国家开发投资公司内部改革方案 第136页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》（续）有关员工绩效考核的管理规定和流程》（续）附件六附件六：：绩效考核表绩效考核表 — 投资部总经理投资部总经理表表A：：主表主表I. 基本信息基本信息被考核人姓名：职位：部门：加入公司日期：考核期限：考核人姓名：职位：部门：与被考核人关系：审核人姓名：职位：国家开发投资公司内部改革方案 第137页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)•计财部进行该部分考核并提供结果•考核指标解释–资产收益率＝ 在投资企业中所占净利润 / 平均所占净资产100%其中，平均所占净资产＝（所占所有者权益年初数＋所占所有者权益年末数）/ 2–净资产保值增值率＝扣除客观因素后年末所占所有者权益/年初所占所有者权益  100%其中扣除客观因素指所投资本因客观因素追加增长或退出减少–实收投资收益计划完成率＝实收投资收益/投资收益计划完成额 100% 实收投资收益包括投资部当年实际收回的利息、分红和股权出售增值部分–成本预算控制率=成本支出实际额/成本预算计划额 100%•考核依据–年初计划财务部根据上年财政部《企业效绩评价标准》中对投资部所在行业的相应指标的统计、分析，结合国投实际情况、发展预测、市场预测及相关信息，制定投资部全面预算及指标评价标准，作为年度考核依据–指标评价标准分为1分-5分共5档附件六附件六 ：：绩效考核表绩效考核表 — 投资部总经理投资部总经理 (续续)表表A：：主表（续）主表（续）II. 部门业绩部门业绩70分分考核内容考核内容考核指标考核指标权重权重评分评分1投资效益净资产收益率30%2业务积累与发展净资产保值增值率30%3实收收益实收投资收益计划完成率25%4成本控制成本预算控制率15%总计总计100％％年度业绩目标完成情况得分＝年度业绩目标完成情况得分＝(评分总计评分总计/5)   50评估得分评估得分II-1. 经营绩效经营绩效50分分国家开发投资公司内部改革方案 第138页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)•计划财务部、战略发展部、审计部、人力资源部对投资部年度相应工作进行考核•各相关职能根据自身工作特点，对投资部制定考核细节与标准，参考依据为“综合管理工作考核要点”•每一项目标完成情况的评分标准附件六附件六：：绩效考核表绩效考核表 — 投资部总经理投资部总经理 (续续)表表A：：主表（续）主表（续）II-2.综合管理工作综合管理工作20分分5分总是超额完成目标，工作优秀4分较好地完成目标，工作良好3分达到目标的基本要求2分未完成目标，低于基本要求1分未完成目标，低于最低可接受的要求考核内容考核内容权重权重投资部自评投资部自评得分得分上级评分上级评分1计划财务工作2战略发展工作3监察审计工作4人力资源工作总计总计100％％年度业绩目标完成情况得分＝年度业绩目标完成情况得分＝(评分总计评分总计/5)   10投资部自评得分投资部自评得分上级评估得分上级评估得分国家开发投资公司内部改革方案 第139页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)综合管理工作考核要点综合管理工作考核要点附件六附件六 ：：绩效考核表绩效考核表 — 投资部总经理投资部总经理 (续续)表表A：：主表（续）主表（续）II-2.综合管理工作（续）综合管理工作（续）考核内容考核内容考核者考核者考核要点考核要点1计划财务工作计划财务部–及时准确上报统计信息–有效制订经营计划（预算）并严格执行–严格遵守财务规定，协助防范财务风险–与战略发展部有效合作2战略发展工作战略发展部–对公司战略的贯彻情况–内部发展策略的明晰与有效执行–业务发展与开拓能力–与战略发展部有效合作3监察审计工作监察审计部–审计计划执行情况–监察工作开展情况–内部审计与风险防范工作–与审计部有效合作4人力资源工作人力资源部–人事管理工作执行情况–考核与反馈执行情况–人力资源发展与员队伍建设–与人力资源部有效合作国家开发投资公司内部改革方案 第140页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)附件六附件六 ：：绩效考核表绩效考核表 — 投资部总经理投资部总经理 (续续)表表A：：主表（续）主表（续）III. 个人年度目标完成情况、岗位技能和工作表现个人年度目标完成情况、岗位技能和工作表现20分分•根据本年度初设定的个人关键业绩目标（4至8个目标）和投资部其他目标以及其各自的权重，总结评估其相应的完成情况•当被考核人兼任投资企业董事长时，“董事长职责”列为个人关键业绩目标之一•每一项目标完成情况的评分标准5分总是超额完成目标，工作优秀4分较好地完成目标，工作良好3分达到目标的基本要求2分未完成目标，低于基本要求1分未完成目标，低于最低可接受的要求年度目标年度目标权重权重自评得分自评得分上级评分上级评分12345678总计总计100％％年度业绩目标完成情况得分＝年度业绩目标完成情况得分＝(评分总计评分总计/5)   10自评得分自评得分上级评估得分上级评估得分10分分III-1. 个人年度目标完成情况个人年度目标完成情况国家开发投资公司内部改革方案 第141页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)附件六附件六 ：：绩效考核表绩效考核表 — 投资部总经理投资部总经理 (续续)表表A：：主表（续）主表（续）自我评估自我评估上级评估上级评估个人年度目标完成情况（续）个人年度目标完成情况（续）国家开发投资公司内部改革方案 第142页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)•以投资部专业序列的的关键技能矩阵作为评估的指导依据，并附在本考核表之后一并发给被考核人与考核人•上级主管负责在年初为被考核人确定每项关键岗位技能的权重•每一项关键岗位技能/知识的评分标准附件六附件六 ：：绩效考核表绩效考核表 — 投资部总经理投资部总经理 (续续)表表A：：主表（续）主表（续）5分分关键岗位技能关键岗位技能/知识知识权重权重自我评估自我评估自我自我评分评分上级评估上级评估上级上级评分评分1行业经验和洞察力50%2财务分析知识和能力25%3对现代企业管理制度和相关法律法规的了解25%总计总计100％％自我评分总计自我评分总计上级评分总计上级评分总计关键岗位技能关键岗位技能/知识得分＝知识得分＝(评分总计评分总计/5)   5自我评估得分自我评估得分上级评估得分上级评估得分被考核人的业务级别：III-2. 关键岗位技能关键岗位技能/知识知识5分各方面均超过对本级别业务人员的要求4分各方面均满足对本级别业务人员的要求，多方面超过要求3分各方面基本达到对本级别业务人员的要求2分多方面未达到对本级别业务人员的要求1分各方面远远低于对本级别业务人员的要求国家开发投资公司内部改革方案 第143页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)•工作表现包括领导能力、人员发展与工作作风三项•领导能力的考核根据根据年初制定的目标和对该管理岗位的要求，对组织协调能力、判断决策能力、团结并激励员工的能力、以及影响力、全局观念和协作精神，进行总结评估•人员发展根据被考核人对员工的团结、组织、激励、培养、指导情况进行评估•工作作风的考核根据工作中实际表现，总结、评估被考核人是否具有：强烈的责任心和事业心，工作作风严谨，积极开拓进取•评分标准附件六附件六 ：：绩效考核表绩效考核表 — 投资部总经理投资部总经理 (续续)表表A：：主表（续）主表（续）5分分工作表现工作表现权重权重自我评估自我评估自我自我评分评分上级评估上级评估上级上级评分评分1领导能力40%2人员发展30%2工作作风30%总计总计100％％自我评分总计自我评分总计上级评分总计上级评分总计工作表现得分＝工作表现得分＝(评分总计评分总计/5)  5自评得分自评得分上级评估得分上级评估得分III-3 工作表现工作表现5分各方面均超过岗位设定的要求4分各方面均满足岗位设定的要求，多方面超岗位设定要求3分各方面基本达到岗位设定的要求2分多方面未达到岗位设定的要求1分各方面远远低于岗位设定的要求国家开发投资公司内部改革方案 第144页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)•根据前面各部分的评价，对本年度取得的成绩、存在的不足进行总结•上级评估中还应包括该部门员工对被考核人的评估意见汇总•相应提出下年度应改进和提高的主要方面附件六附件六 ：：绩效考核表绩效考核表 — 投资部总经理投资部总经理 (续续)表表A：：主表（续）主表（续）VI. 总体评价总体评价自我评估自我评估上级评估上级评估国家开发投资公司内部改革方案 第145页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)附件六附件六 ：：绩效考核表绩效考核表 — 投资部总经理投资部总经理 (续续)表表A：：主表（续）主表（续）VI. 总体评价（续）总体评价（续）得分汇总得分汇总部门经营绩效综合管理部门业绩总分个人年度目标完成情况关键岗位技能/知识工作表现部门下属考核个人业绩总分综合评定得分综合评定得分考核等级考核等级自我评估自我评估客观评估客观评估50分10分20分5分综合评定得分和考核等级解释综合评定得分和考核等级解释综合评定得分综合评定得分考核等级考核等级说明说明总分³ 90分优秀各方面均超过设定目标和工作要求75分 £ 总分< 90分良好多方面超过设定目标和工作要求60分 £ 总分< 75分基本合格基本达到设定目标和工作要求总分 < 60分不合格有待改进和提高才能达到设定目标和工作要求注：被考核人自评时可根据自我评定得分进行相应考核等级评估被考核人意见被考核人意见被考核人签名自评日期考核人签名考核日期审核人签名审核日期被考核人签名反馈日期部门业绩部门业绩个人业绩个人业绩5分10分国家开发投资公司内部改革方案 第146页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》( (续续) )附件六附件六 ：：绩效考核表绩效考核表 — 投资部总经理投资部总经理 (续续)表表B：：部门下属考核表部门下属考核表I. 基本信息基本信息被考核人姓名：职位：部门：考核期限：考核人姓名：职位：部门：考核日期：* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *感谢您参加此次对上级领导的反馈考核，您所提供的评估信息将被严格保密。

如果您愿意帮助我们进一步了解被考核人的情况，请填写以下您的个人信息国家开发投资公司内部改革方案 第147页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》( (续续) )附件六附件六 ：：绩效考核表绩效考核表 — 投资部总经理投资部总经理 (续续)表表B：：部门下属考核表（续）部门下属考核表（续）II. 考核汇总考核汇总得分汇总得分汇总部门管理人员发展业务技能工作作风总分总分评估得分评估得分5分5分5分5分20分评估意见和建议评估意见和建议•对部门上级的考核包括部门管理、人员发展、业务技能和工作作风四个方面•具体评分标准见后考核说明考核说明•请对以上评分作具体说明建议引用工作实例加以阐述最终得分＝最终得分＝(评估总分评估总分/20)  15=国家开发投资公司内部改革方案 第148页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》( (续续) )附件六附件六 ：：绩效考核表绩效考核表 — 投资部总经理投资部总经理 (续续)表表B：：部门下属考核表（续）部门下属考核表（续）III. 评分标准评分标准考核标准考核标准 1分分2分分3分分4分分5分分部门管理部门管理缺乏基本的管理能力；部门员工士气低落、队伍涣散；部门目标和任务没有完成缺乏有效的管理手段；部门员工积极性没有被充分调动；部门目标和任务完成情况不理想具备一定的计划、组织和协调能力；能够激励员工对各种资源进行合理的调配；部门目标和任务基本实现具有较强的计划、组织和协调能力；能够通过多种途径激励员工，使员工能够发挥主观能动性；部门目标和任务出色完成拥有出色的管理能力组合；通过有效的激励激发部门员工高涨的士气，并产生了很好的外部效果；部门目标和任务全面超额完成人员发展人员发展与部门员工缺乏沟通，从不了解员工的想法；在工作中很少给员工以指导与部门员工有一定沟通；在工作中能给予员工一定指导，但还不够具体和明确与部门员工有较为充分的沟通，能够及时掌握员工的动态；在工作中能给予员工较为具体和明确的指导与部门员工有充分主动的沟通，能够清楚地指出每位员工的长处与不足，并能给予相应的发展；在工作中给予员工的明确指导往往有助于员工提高自身素质和能力随时愿意与员工沟通任何问题 ，为员工的发展尽心尽职，被员工视为良师益友；在工作中给予员工的明确指导使较多员工大幅度地提高了自身素质和能力业务技能业务技能相关业务技能和知识的基础薄弱对相关业务技能和知识有一定掌握，在本部门所有业务人员中处于中流水平对相关业务技能和知识有很好的把握，在本部门所有业务人员中外于领先的地位对相关业务技能和知识有很好的把握，在本部门所有业务人员中处于绝对领先的地位，能够对部门员工进行一定和培训对部门业务相当熟悉和精通，能根据情况的变化发展新的业务技能和知识，并对员工进行系统培训；是公认的业务专家工作作风工作作风缺乏责任心、事业心；缺乏自律意识，经常有违反公司规章制度的情况有一定责任心、事业心；有一定自律意识，能较好地遵守公司制度，但对部门员工违反公司制度的情况未采取积极行动能兢兢业业地完成本职工作；不仅自己能严格遵守公司制度，还能约束部门员工热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任；廉洁自律，在工作中注意以身作则具有强烈的责任心和事业心；工作作风严谨，是员工公认的表率和努力学习的楷模国家开发投资公司内部改革方案 第149页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》( (续续) )I. 基本信息基本信息被考核人姓名：职位：部门：加入公司日期：考核期限：考核人姓名：职位：部门：与被考核人关系：审核人姓名：职位：附件七附件七：：绩效考核表绩效考核表 — 投资部项目经理投资部项目经理国家开发投资公司内部改革方案 第150页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)•根据本年度初设定的业绩目标（4至8个目标，如项目管理、投资收益回收、发掘投资机会等）和权重，总结评估其相应的完成情况•每一项目标完成情况的评分标准II-1. 年度目标完成情况年度目标完成情况40分分5分总是超额完成目标，工作优秀4分较好地完成目标，工作良好3分达到目标的基本要求2分未完成目标，低于基本要求1分未完成目标，低于最低可接受的要求年度业绩目标年度业绩目标权重权重自我评估自我评估自我自我评分评分上级评估上级评估上级上级评分评分12345678总计总计100％％自我评分总计自我评分总计上级评分总计上级评分总计年度目标完成情况得分＝年度目标完成情况得分＝(评分总计评分总计/5)   40自我评估得分自我评估得分客观评估得分客观评估得分附件七附件七：：绩效考核表绩效考核表 — 投资部项目经理投资部项目经理(续续)II. 年度业绩年度业绩50分分国家开发投资公司内部改革方案 第151页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)•根据被考核人在各项目中所承担的项目责任经理/责任董事及一般经理/一般董事工作，对其职责履行情况进行综合考核•各职责以所附相应职责要求为依据，统筹考虑在各项目上的表现进行考核•各项职责权重由上级主管确定。

对未担任任何董事职务的项目经理，“董事会相关工作”一项权重为0•每一项目标完成情况的评分标准5分各项目中均出色履行职责4分各项目中较好履行职责；或普遍出色履行职责，个别项目达到基本要求3分达到职责基本要求；或普遍较好履行职责，个别项目表现欠佳2分没有完全尽到职责，个别项目表现不佳1分工作不尽职，一些项目出现严重失职工作职责工作职责权重权重自我评估自我评估自我自我评分评分上级评估上级评估上级上级评分评分1信息收集分析2信息沟通传达3解决投资项目问题4董事会相关工作5贯彻公司意图总计总计100％％自我评分总计自我评分总计上级评分总计上级评分总计年度目标完成情况得分＝年度目标完成情况得分＝(评分总计评分总计/5)   10自我评估得分自我评估得分上级评估得分上级评估得分附件七附件七：：绩效考核表绩效考核表 — 投资部项目经理投资部项目经理(续续)II-2. 职责履行情况职责履行情况10分分国家开发投资公司内部改革方案 第152页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)项目经理职责要求项目经理职责要求工作职责工作职责责任经理责任经理/责任董事责任董事一般经理一般经理/一般董事一般董事1信息收集分析积极收集、分析项目相关信息，全面掌握企业及外部环境状况，及时发现问题关注并了解项目相关信息，协助责任经理进行分析讨论2信息沟通传达及时准确将项目相关信息通报投资部及有关项目人员及时向责任经理了解有关信息，并将自己获得的信息及时准确提供给责任经理及投资部3解决投资项目问题主动深入项目企业了解、分析、解决有关企业治理、经营等实际问题协助责任经理了解、分析、解决项目企业问题4董事会相关工作积极参与董事会并发挥作用，灵活有效解决各类问题；在董事会召开前充分准备，了解信息，提出方案，并在董事会上有效执行董事会召开前全面了解相关信息，协助讨论应对方案，支持责任董事在董事会中发挥作用5贯彻公司意图工作中坚决主动贯彻公司意图，维护公司合理权益工作中坚决主动贯彻公司意图，维护公司合理权益附件七附件七：：绩效考核表绩效考核表 — 投资部项目经理投资部项目经理(续续)II-2. 职责履行情况（续）职责履行情况（续）国家开发投资公司内部改革方案 第153页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)•个人综合技能包括作为国投项目经理应具备的基本技能，但各投资部可根据本部门具体情况调节权重•上级主管负责在年初与被考核员工沟通每项综合技能的权重•各项综合技能的要求参见“综合技能矩阵”，评分标准为III. 个人综合技能个人综合技能25分分个人综合技能个人综合技能权重权重自我评估自我评估自我自我评分评分上级评估上级评估上级上级评分评分1分析解决 问题能力2沟通能力3计划组织 能力4团队协作/管理能力5分析解决 问题能力总计总计100％％自我评分总计自我评分总计上级评分总计上级评分总计个人综合技能得分＝个人综合技能得分＝(评分总计评分总计/5)   25自我评估得分自我评估得分上级评估得分上级评估得分附件七附件七：：绩效考核表绩效考核表 — 投资部项目经理投资部项目经理(续续)5分各方面均超过对本级别业务人员的要求4分各方面均满足对本级别业务人员的要求，多方面超过要求3分各方面基本达到对本级别业务人员的要求2分多方面未达到对本级别业务人员的要求1分各方面远远低于对本级别业务人员的要求国家开发投资公司内部改革方案 第154页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》( (续续) )综合技能矩阵综合技能矩阵综合技能矩阵综合技能矩阵III. 个人综合技能（续）个人综合技能（续）附件七附件七 ：：绩效考核表绩效考核表 — 投资部项目经理投资部项目经理(续续)综合能力综合能力 项目经理助理项目经理助理项目经理项目经理高级项目经理高级项目经理资深项目经理资深项目经理分析解决 问题能力能进行信息收集和分析，能发现一些问题，并作出部分判断，必要时寻求他人帮助能够熟练地进行信息收集和分析，能够通过缜密的思考发现问题，并提出解决方案能够对较为复杂的问题进行独立分析，能够独立地形成自己的判断，并提出具有建设性的解决方案对于相当复杂的情况能够很快地找到最根本的问题，评估其潜在的商业影响，并制定出完整的、优化的解决方案沟通能力很好的倾听者，能够在小范围的正式场合进行有效的口头交流，有较强的书面表达能力在大部分场合均能进行有条理、有说服力的交流，能通过口头沟通与投资企业的相关方建立良好的关系；能够独立完成一些重要书面文件，而且基本不需要进一步修改能通过有效的沟通手段与投资企业的相关方建立良好的关系，并树立国投作为投资者的威信；能够指导项目团队成员组织重要的书面文件在沟通能力方面具有权威性，不论是组织口头或书面表达都极具说服力计划组织 能力对计划组织有一定重视，能对自己的工作进行一定计划安排能够同时管理自己数项工作，为工作设定计划目标，并按工件量优化工作次序，以保证工作的有效性和及时性能够为小规模的项目团队或其他相关人员安排合理的工作计划，在各成员间合理分配工作量以保证资源的最佳利用和预算的控制能够为复杂的工作任务或较大规模的工作团队安排合理的工作计划、控制预算；能预见重大潜在风险，并能灵活地应对突发事件团队协作/管理能力具有一定团队合作意识，是一个表现良好的团队成员，但大部分时间停留在较好地完成本职工作具有很好的团队合作精神，能全身心投入团队合作，对其他成员工作能给予积极协助；能管理一、两个小规模的投资项目，对项目经理助理能给予一定能够同时有效管理两、三个一定规模的项目团队，能够有效激励团队成员，鼓励团队实现共同目标，并帮助成员个人在工作中成长能够同时有效管理两、三个庞大的项目团队，充分发挥各成员的长处，并调动各成员的积极性，获得团队成员及投资企业相关方的广泛尊重国家开发投资公司内部改革方案 第155页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)•以投资部不同专业序列级别业务人员的关键技能矩阵作为评估的指导依据，并附在本考核表之后一并发给被考核员工和考核者•上级主管负责在年初为被考核员工确定每项关键岗位技能的权重•每一项关键岗位技能/知识的评分标准IV. 关键岗位技能关键岗位技能/知识知识10分分关键岗位技能关键岗位技能/知识得分＝知识得分＝(评分总计评分总计/5)   10自我评估得分自我评估得分上级评估得分上级评估得分被考核人的业务级别：附件七附件七 ：：绩效考核表绩效考核表 — 投资部项目经理投资部项目经理(续续)个人综合技能个人综合技能权重权重自我评估自我评估自我自我评分评分上级评估上级评估上级上级评分评分1行业经验和洞察力2财务分析知识和能力3对现代企业管理制度和相关法律法规的了解总计总计100％％自我评分总计自我评分总计上级评分总计上级评分总计5分各方面均超过对本级别业务人员的要求4分各方面均满足对本级别业务人员的要求，多方面超过要求3分各方面基本达到对本级别业务人员的要求2分多方面未达到对本级别业务人员的要求1分各方面远远低于对本级别业务人员的要求国家开发投资公司内部改革方案 第156页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》( (续续) )综合技能矩阵综合技能矩阵IV. 关键岗位技能关键岗位技能/知识（续）知识（续）附件七附件七 ：：绩效考核表绩效考核表 — 投资部项目经理投资部项目经理(续续)关键岗位技能关键岗位技能/ /知识矩阵知识矩阵关键岗位技能关键岗位技能/ / 知识知识 项目经理助理项目经理助理项目经理项目经理高级项目经理高级项目经理资深项目经理资深项目经理行业经验和洞察力熟悉相关行业的法律法规、政策、主要市场参与者等基本情况，能对市场未来发展作出大致的判断对相关行业有一定经验和知识的积累，对行业情况有相当完整的掌握，能够对行业动态进行全面的分析有大量的相关行业经验和知识，能够增强国投在被投资企业中的威信，被视为公司的内部行业专家有丰富的相关行业经验和知识，对行业未来的发展有敏锐的洞察力，在整个行业内被公认为行业专家财务分析知识和能力掌握基本的财务知识，熟悉我国相关的财务会计制度规定，具备必需的财务分析能力，能通过对投资企业财务状况的分析发现存在的经营问题，并提出相应改进建议对现代企业管理制度和相关法律法规的了解熟悉我国对于公司管理相关的法律法规，并能够分析运用到相应的投资企业，确保国投能在合理、合法的前提下正当行使股东权力国家开发投资公司内部改革方案 第157页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》( (续续) )V. 工作表现工作表现•工作表现包括作为国投员工应具备的工作态度和精神面貌•每一项工作表现的评分标准工作表现工作表现自我评估自我评估自我自我评分评分上级评估上级评估上级上级评分评分1纪律性纪律性遵守国投的各项规章制度，服从主管上级的工作安排2责任感责任感有很强的责任感，勇于负责，可信赖3敬业精神敬业精神对工作有锲而不舍、不断进取的精神4主动性主动性对工作有积极的态度，能主动提出改进建议5创新精神创新精神富有想象力，思维不受限制，积极探索新观念自我评分总计自我评分总计上级评分总计上级评分总计工作表现得分＝工作表现得分＝[评分总计评分总计/(3  5)]  15自我评估得分自我评估得分上级评估得分上级评估得分15分分附件七附件七 ：：绩效考核表绩效考核表 — 投资部项目经理投资部项目经理(续续)5分各方面均超过岗位设定的要求4分各方面均满足岗位设定的要求，多方面超岗位设定要求3分各方面基本达到岗位设定的要求2分多方面未达到岗位设定的要求1分各方面远远低于岗位设定的要求国家开发投资公司内部改革方案 第158页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)•根据前面II－V部分的评价，对本年度取得的成绩、存在的不足进行总结•相应提出下年度应改进和提高的主要方面VI. 总体评价总体评价自我评估自我评估上级评估上级评估附件七附件七 ：：绩效考核表绩效考核表 — 投资部项目经理投资部项目经理(续续)国家开发投资公司内部改革方案 第159页《《有关员工绩效考核的管理规定和流程》有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续续)VI. 总体评价（续）总体评价（续）得分汇总得分汇总年度目标完成情况职责履行情况个人综合技能关键岗位技能/知识工作表现综合评定得分综合评定得分考核等级考核等级自我评估自我评估上级评估上级评估40分10分25分10分100分综合评定得分和考核等级解释综合评定得分和考核等级解释综合评定得分综合评定得分考核等级考核等级说明说明总分³ 90分优秀各方面均超过设定目标和工作要求75分 £ 总分< 90分良好多方面超过设定目标和工作要求60分 £ 总分< 75分基本合格基本达到设定目标和工作要求总分 < 60分不合格有待改进和提高才能达到设定目标和工作要求员工意见员工意见员工签名自评日期考核人签名考核日期审核人签名审核日期员工签名反馈日期附件七附件七 ：：绩效考核表绩效考核表 — 投资部项目经理投资部项目经理(续续)15分国家开发投资公司内部改革方案 第160页《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》本薪酬政策的制定原则本薪酬政策的制定原则1.薪酬政策的制定目标•帮助获得和建立国投所需要的关键能力•吸引和保留国投所需要的关键人才•鼓励和驱动国投所需要的行为2.薪酬政策制定的基本原则和指导方针•公平原则：报酬反映岗位价值、个人价值和工作表现•激励原则：薪酬与公司、部门和个人业绩挂钩，激发员工工作积极性•竞争原则：工资水平在市场上具有竞争力，以吸引和留住优秀人才•合理原则：收入结构体现各岗位的特点3.薪酬政策的制定机构•国投人力资源部负责薪酬政策细则的编制，以及与劳动部有关部门的沟通、协调工作•薪酬委员会负责对所设计的政策进行评议，并提出修改建议•总裁办公会负责薪酬政策最终方案的审议和通过4.国投实行薪酬保密制度 薪酬的构成薪酬的构成薪酬由基本工资和奖金两部分构成。

基本工资为固定收入；奖金为浮动收入，与公司业绩、部门业绩和个人考核相关5.基本工资由职务工资和年功工资组成6.职务工资的决定因素：•岗位价值：根据岗位的责任及其在公司的相对重要性、岗位对技能和知识的要求、以及对工作量的要求决定（参见附件1：岗位价值评估表）•员工的相对价值：与岗位相关的个人技能、经验、年资和工作表现等，通过对个人上岗时的评估决定7.年功工资与在国投工作的时间长短相关，为体现员工对国投的贡献数额由人力资源部另定系列编号系列编号SDIC P&P SDIC P&P －－人人0707生效日期生效日期主题主题薪酬政策的管理规定适用范围适用范围公司副总裁以下的各级领导和员工解释权归属解释权归属人力资源部执行相关部门执行相关部门人力资源部、薪酬政策委员会国家开发投资公司内部改革方案 第161页《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（续）《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（续）薪酬的构成（续）薪酬的构成（续）6.奖金的决定因素•岗位的特点和级别•公司、部门和个人的业绩表现7.本方案在设计过程中不涉及各项补贴和机动奖金（例：单项奖等）如果需要，国投人力资源部可根据需要再做规定，作为本规定的一部分 职务工资职务工资8.职务工资的框架结构•职务工资共设11个不同的薪级—每个薪级均有一定的幅度，以体现同薪级中不同岗位、同岗位中不同人员的价值；—每一薪级的中点工资与国投所选的参照市场持平—各职级所对应的薪级参见表一：国投职务与薪级对应表 •薪级内设定不同档的工资，反映岗位价值（参见表2：岗位薪资评定流程）的差异薪级内每档工资的计算方法为：根据中点工资及设定的薪级幅度确定上限工资、上四分点工资、下四分点工资及下限工资—上限工资 =下限工资  (1+幅度)—上四分点工资 = (上限+中点)/2—中点工资 = 基数 工资系数—下四分点工资 = (下限+中点)/2在薪级内设定A，B，C，D，E五档不同的工资，分别对应上限、上四分、中点、下四分点和下限工资； 9.职务工资的确定方法本方案只适用于按照国投新的组织结构设计的职位，原职务级别不能自动套入本工资方案。

员工考核上岗后，按照就近就高原则套入对应的新工资级别 系列编号系列编号SDIC P&P SDIC P&P －－人人0707生效日期生效日期主题主题薪酬政策的管理规定国家开发投资公司内部改革方案 第162页《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（续）《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（续）职务工资（续）职务工资（续）•管理职务序列薪级和工资档次的具体确定办法—总裁： 工资定为11级—高级副总裁：工资定为10级—部门主任：工资定为9级—投资部总经理：工资定为8级—子公司总经理： 工资定位8级—部门副主任：工资定为8级—投资部副总经理: 工资定为7级—子公司副总经理：工资定位7级—处长：工资定为6级—投资部办公室主任：工资定为6级—子公司部门经理： 工资定为6级—副处长：工资定为5级 管理人员的具体工资取决于其岗位在薪级中的位置（薪级中的档次）以及其个人在该档次的位置每个岗位套两个档次该管理人员岗位所属的档次由其岗位评价结果与同薪级中其它岗位的评价结果比较后决定•专业职务序列薪级和工资档次的具体确定办法—资深项目经理：工资定为7、8级本次专业职务序列调整后，资深项目经理均套入7、8级的各档；—高级项目经理：工资定为5、6级本次专业职务序列调整后，高级项目经理均套入5、6级的各档；—项目经理：工资定为3、4级本次专业职务序列调整后，项目经理均套入3、4级的各档；—项目经理助理：工资定为1、2级本次专业职务序列调整后，项目经理助理按其现有的经验水平和技能水平分别套入1、2级的各档；—资深业务主管: 工资定为7、8级本次专业职务序列调整后，资深业务主管按其现有的专业技能和相关经验分别套入7、8级的各档；—高级业务主管：工资定为5、6级本次专业职务序列调整后，高级业务主管按其现有的专业技能和相关经验分别套入5、6级的各档；系列编号系列编号SDIC P&P SDIC P&P －－人人0707生效日期生效日期主题主题薪酬政策的管理规定国家开发投资公司内部改革方案 第163页《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（续）《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（续）职务工资（续）职务工资（续）—业务主管：工资定为3、4级本次专业职务序列调整后，业务主管套入3、4级的各档；—业务助理：工资定为1、2级本次专业职务序列调整后，业务助理套入1、2级的各档；专业技术人员年度考核业绩连续两年在良好以上，其中至少有一年为优者，可晋升一档 10.工资的调整 •公司人力资源部每年根据物价指数和市场薪酬行情，在对工资总额有所突破的条件下，对工资基数进行适当调整•公司每两年根据岗位分析和市场调查的结果对工资政策进行一次调整—人力资源部负责公司内部岗位信息的更新、市场信息的收集分析、政策调整建议报告的起草，以及与劳动部有关部门的沟通，于该年10月底前将建议方案上报公司薪酬委员会讨论—薪酬委员会于当年11月中旬前提出对该方案的审议意见和修改建议—公司总裁办公会于当年11月底前审议决定最终薪酬政策方案—人力资源部根据最后批准的政策方案，负责起草新工资方案的实施细则，并于12月中旬提交公司总裁办公会批准—实施细则经总裁办公会批准后，于次年1月开始执行 奖金方案奖金方案11.奖金的分配与公司、部门的业绩以及个人的工作表现挂钩，以驱动公司、部门业绩的增长和个人表现的提高（参见表三：业绩考核与实得奖金关系表; 表四：各部分业绩占个人奖金比例表）12.公司根据可发放奖金总额、投资部业绩贡献以及职能部门考核结果，确定奖金在公司职能部门与各投资部的总体划分。

总裁、副总裁和职能部门的奖金基数根据职能部门总额和实得奖金系数的总和而设定，并运用下述公式分配到个人；各投资部负责首先根据部门奖金总额和实得奖金系数的总和确定部门平均奖金基数，然后根据下述公式将部门总额分配给个人13.职能部门个人实得奖金 = （ 公司业绩占奖金比例公司考核结果 + 个人业绩占奖金比例 个人业绩考核结果） 奖金级别系数 公司平均奖金基数14.投资部个人实得奖金 = （ 公司业绩占奖金比例 公司考核结果 + 部门业绩占奖金比例 部门业绩考核结果 + 个人业绩占奖金比例 个人业绩考核结果） 奖金级别系数 部门平均奖金基数 15.总裁和分管职能副总裁采用职能部门奖金计算公式；分管业务副总裁采用投资部奖金计算公式系列编号系列编号SDIC P&P SDIC P&P －－人人0707生效日期生效日期主题主题薪酬政策的管理规定国家开发投资公司内部改革方案 第164页《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（续）《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（续）16.奖金级别系数与职务级别和岗位特点相关，基本原则是：•业务人员的奖金与职务工资之比应比职能人员高；•高级别人员的奖金与职务工资之比应比低级别人员高17.新员工奖金的确定方法：根据员工的考核结果评定奖金额，然后根据该员工加入公司时间的长短进行折算  本规定的修订和批准生效本规定的修订和批准生效本规定的修订由人力资源部负责，经薪酬委员会审评后，由总裁办公会审议通过系列编号系列编号SDIC P&P SDIC P&P －－人人0707生效日期生效日期主题主题薪酬政策的管理规定国家开发投资公司内部改革方案 第165页《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（续）《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（续）表一：国投职务与薪级对应表表一：国投职务与薪级对应表薪薪级级总总裁裁副副总总裁裁总总部部职职能能部部门门主主任任投投资资部部总总经经理理子子公公司司总总经经理理总总部部职职能能部部门门副副主主任任投投资资部部副副总总经经理理子子公公司司副副总总经经理理总总部部职职能能部部门门处处长长投投资资部部办办公公室室主主任任子子公公司司部部门门经经理理总总部部职职能能部部门门副副处处长长项目经理项目经理职能业务人员职能业务人员资资深深项项目目经经理理高高级级项项目目经经理理 项项目目经经理理项项目目助助理理资资深深业业务务主主管管高高级级业业务务主主管管业业务务主主管管业业务务主主管管助助理理1 11 11 10 09 98 87 76 65 54 43 32 21 1国家开发投资公司内部改革方案 第166页《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（续）《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（续）表表二二：岗位薪资评定流程：岗位薪资评定流程新组织架构新组织架构与功能要求与功能要求市场薪酬调查市场薪酬调查建立工资薪级建立工资薪级职位价值评估职位价值评估确定各薪级确定各薪级中点工资中点工资确定工资幅度确定工资幅度确定上限、上四分位、确定上限、上四分位、下四分位和下限工资下四分位和下限工资薪级内分设不同档工资，薪级内分设不同档工资，完成工资框架设计完成工资框架设计确定岗位薪资确定岗位薪资各岗位职责描述各岗位职责描述国家开发投资公司内部改革方案 第167页《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（续）《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（续）表三：表三：业绩考核与实得奖金关系表业绩考核与实得奖金关系表考核结果考核结果实得奖金比例实得奖金比例优秀优秀100%100%良好良好75%75%基本合格基本合格50%50%不合格不合格0%0%国家开发投资公司内部改革方案 第168页《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（续）《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（续）表四：表四：各部分业绩占个人奖金比例表各部分业绩占个人奖金比例表职务类型职务类型公司业绩公司业绩投资部业绩投资部业绩个人业绩个人业绩/ /表现表现绩效考核绩效考核奖金分奖金分配配绩效考绩效考核核奖金分配奖金分配绩效考核绩效考核奖金分配奖金分配决策决策层层总裁总裁80%80%80%80%- -- -20%20%20%20%副总裁（职能）副总裁（职能）60%60%60%60%- -- -40%40%40%40%副总裁（业务）副总裁（业务）40%40%40%40%40%40%40%40%20%20%20%20%职能职能部门部门职能部门主任职能部门主任- -40%40%- -- -100%100%60%60%职能部门副主任职能部门副主任- -40%40%- -- -100%100%60%60%职能部处长职能部处长- -30%30%- -- -100%100%70%70%职能部副处长职能部副处长- -30%30%- -- -100%100%70%70%职能业务人员职能业务人员- -20%20%- -- -100%100%80%80%投资投资部部投资部总经理投资部总经理- -20%20%70%70%56%56%30%30%24%24%投资部副总经理投资部副总经理- -20%20%60%60%48%48%40%40%32%32%办公室主任办公室主任- -10%10%40%40%36%36%60%60%54%54%项目经理项目经理- -10%10%- -20%20%100%100%70%70%项目经理助理项目经理助理- -10%10%- -20%20%100%100%70%70%职务类型职务类型国投业绩国投业绩子公司业绩子公司业绩部门业绩部门业绩个人业绩个人业绩/ /表现表现绩效绩效考核考核奖金奖金分配分配绩效绩效考核考核奖金奖金分配分配绩效绩效考核考核奖金奖金分配分配绩效绩效考核考核奖金奖金分配分配高高管管层层总经理总经理- -10%10%70%70%63%63%- -- -30%30%27%27%副总经理副总经理（职能）（职能）- -10%10%30%30%27%27%- -- -70%70%63%63%副总经理副总经理（业务）（业务）- -10%10%30%30%27%27%30%30%27%27%40%40%36%36%职职能能部部门门经理经理- -- -- -40%40%- -- -100%100%60%60%业务人员业务人员- -- -- -20%20%- -- -100%100%80%80%业业务务部部门门项目经理项目经理- -- -- -10%10%- -20%20%100%100%70%70%项目助理项目助理- -- -- -10%10%- -20%20%100%100%70%70%国家开发投资公司内部改革方案 第169页《有关员工发展计划的管理规定和流程《有关员工发展计划的管理规定和流程》》目的目的1.员工发展计划工作的目的在于帮助国投提高员工的综合素质和岗位专业技能、建立良性的人才流动机制，并最终实现公司发展与个人发展的统一目标主要内容主要内容2.员工发展计划建立在公司对员工发展序列的设计的基础之上。

完整的员工发展工作是一个不断反复的循环流程(参见附件一)，包括：•个人能力评估•个人发展计划制定•在职和岗位培训•绩效考核•岗位调整员工发展序列：管理职务序列和专业职务序列员工发展序列：管理职务序列和专业职务序列3.员工发展序列的设计是根据公司各个业务岗位对员工素质的要求，并力图调整和优化国投的人才结构，做到人尽其才，位尽其用国投全部员工岗位按性质划为管理职务和专业职务两大序列；两大序列并行，即每名员工在两大序列中都有定位(1)4.管理职务序列按照汇报关系主要包括七级：一、总裁；二、副总裁；三、总部职能部门主任(2) 、投资部/子公司总经理；四、总部部门副主任、投资部/子公司副总经理；五、总部职能部门处长、投资部/子公司职能部门经理；六、总部职能部门副处长；七、其他一般员工5.专业职务序列包括项目经理和职能人员两个分序列•项目经理序列：包括资深项目经理、高级项目经理、项目经理和项目经理助理•职能人员序列：包括资深业务主管、高级业务主管、业务主管和业务主管助理；其中，战略发展部研究中心的专业职务序列名称为：资深研究员、高级研究员、研究员和助理研究员系列编号系列编号SDIC P&P －－人人08生效日期生效日期主题主题员工发展计划适用范围适用范围公司全体员工解释权归属解释权归属人力资源部员工管理处执行相关部门执行相关部门公司所有部门、子公司注：(1)具体的员工管理职务序列和专业职务序列设置应由人力资源部负责组织各部门/子公司根据实际情况进行细化和商榷，并最终确定 (2)包括监察审计部的总监和主任国家开发投资公司内部改革方案 第170页《有关员工发展计划的管理规定和流程《有关员工发展计划的管理规定和流程》》( (续续) ) 6.管理职务序列和专业职务序列是并行的两大序列：•投资部/子公司：总经理和副总经理需具备高级项目经理及以上的专业水平，总经理最好是具备资深项目经理的专业水平•职能部门：职能部门的总经理和副总经理需具备相当资深业务主管的业务水平，职能部门的处长和副处长需具备相当高级业务主管的业务水平•专业职务序列和管理职务序列职位比较参见附件二7. 人力资源部负责根据能力评估和人才结构的合理性来确定专业职务序列各级人员的比例•各投资部/子公司的资深项目经理和各职能部门的资深业务主管（包括资深研究师和资深审计师）占各部门/子公司总人数的比例应严格控制，建议不超过10％•对各投资部/子公司和各职能部门，应结合其业务特点和岗位要求，确定合理的人员比例结构。

例如，对职能人员序列，建议的各级别人员比例大致为：资深业务主管：10％；高级业务主管：30％；业务主管： 40％；业务助理：20％基本规定基本规定8. 个人能力评估•由人力资源部组织，各部门应针对每一专业职务序列不同级别的岗位制定相应关键能力矩阵，并以此为依据对现有每位员工和新招募员工进行个人能力评估•个人能力评估主要包括两方面：—个人综合能力：作为国投员工都应具备的能力，但针对不同专业职务序列和不同级别的要求可以不同—关键岗位技能/知识：与本岗位业务密切相关的专有技能和知识•对于现有每位员工的个人能力评估应在年度绩效考核中完成；对于新招募员工的能力评估应在聘用时完成•有关个人综合能力和关键岗位技能/知识矩阵示例参见附件三9. 个人发展计划制定•每年年初在年度绩效考核完成之后，每位员工的直接上级主管应与每位员工一起，根据上年度考核结果（和相应级别/岗位调整）及本年度的主要任务共同制定本年度的员工发展计划•各部门/子公司的领导层应负责审核部门内每一位员工的年度发展计划，部门、子公司总经理和副总经理的年度发展计划由主管副总裁负责审核•员工年度发展计划的制定应在每年2月底之前完成•员工年度发展计划的制定流程参见附件四•员工年度发展计划具体文件参见附件五系列编号系列编号SDIC P&P －－人人08生效日期生效日期主题主题员工发展计划国家开发投资公司内部改革方案 第171页《有关员工发展计划的管理规定和流程《有关员工发展计划的管理规定和流程》》( (续续) ) 10. 在职和岗位培训•参见《有关员工培训的管理规定和执行流程》（SDIC P&P-人04）11.绩效考核•参见《有关员工绩效考核的管理规定和流程》（SDIC P&P-人06）12. 岗位调整•晋升—晋升的种类:1)级内晋升(1) 、普通晋升（逐级）、破格晋升（低于最低年限）—晋升政策1)只有连续考核为“优秀”或“良好”的员工方可获得普通晋升资格2)只有连续考核为“优秀”的员工方可获得最低年限的晋升资格3)表现特别突出的员工可以考虑破格晋升，但应交总裁工作会批准—晋升审批权限：总部1)晋升部门主任/投资部总经理应由分管副总裁和/或公司决策层其他成员提名，总裁办公会审批，人力资源部协助考察2)晋升部门副主任/投资部副总经理、资深业务主管和资深项目经理应由相应部门/子公司总经理、分管副总裁和/或公司决策层其他成员提名，总裁办公会审批，人力资源部协助考察3)其他职位的晋升应由相应职能部门的领导提名，人力资源部提出意见，分管副总裁商分管人力资源的副总裁审批子公司1)晋升子公司总经理应由分管副总裁和/或公司决策层其他成员提名，总裁办公会审批，人力资源部协助考察2)晋升子公司副总经理和资深项目经理应由子公司总经理、分管副总裁和/或公司决策层其他成员提名，总裁办公会审批，人力资源部协助考察3)其他职位的晋升由子公司领导层根据总部晋升原则、专业职务人员比例决定，报总部人力资源部备案—晋升年限规定1)专业职务序列2)管理职务序列—主要采用基于个人能力的聘任制，同时建议在适当的时候采用竞争上岗机制，无具体年限规定系列编号系列编号SDIC P&P －－人人08生效日期生效日期主题主题员工发展计划项目经理助理升至项目经理/业务助理升至业务主管2－5年项目经理升至高级项目经理/业务主管升至高级业务主管3－6年高级项目经理升至资深项目经理/高级业务主管升至资深业务主管6年以上注：(1)级内晋升（薪级晋升）办法由人力资源部另文规定国家开发投资公司内部改革方案 第172页《有关员工发展计划的管理规定和流程《有关员工发展计划的管理规定和流程》》( (续续) ) •轮岗—轮岗政策1)轮岗的目的是为给部分表现出色的员工以全面能力锻炼的机会2)只有年度绩效考核结果“优秀”或“良好”的员工方可申请轮岗3)轮岗需事先征得转入和转出部门/子公司领导层的批准4)员工到新的岗位之后，应使用新岗位的个人能力矩阵对其进行重新评估，并相应制定员工年度发展计划—轮岗规定1)跨部门/子公司轮岗(i)投资部/子公司项目经理与各职能部门人员的轮岗需符合业务水 平要求(ii) 各职能部门之间可根据岗位要求和员工能力适当进行跨部门岗位轮换(iii) 由双方部门领导层审议，报人力资源部审批2) 部门/子公司内部轮岗：由各部门/子公司领导层酌情讨论决定，报人力资源部审批•转岗—转岗政策1)员工年度绩效考核结果为“基本合格”，但主要不是由于个人不努力，而是个人能力、兴趣与岗位不匹配，可考虑转至其他部门/子公司相应职位（但应视具体情况定级别）2)转岗可由员工个人、其直接上级主管或本部门领导提出，但需事先征得转出和转入部门/子公司领导层（及员工本人）的同意3)员工到新的岗位之后，应使用新岗位的个人能力矩阵对其进行重新评估，并相应制定员工年度发展计划•低聘/解雇—低聘/解雇政策1)年度绩效考核结果为“不合格”的员工，部门/子公司领导层应向其征求是否愿意低聘；若其不同意，则原则上应被解雇2)连续两年年度绩效考核结果为“基本合格”的员工，部门/子公司领导和其直接上级主管应与其讨论三个月或六个月的员工加速改进计划(参见附件六)，若其在到期时未实现改进目标，可考虑在合同到期后不再续聘系列编号系列编号SDIC P&P －－人人08生效日期生效日期主题主题员工发展计划国家开发投资公司内部改革方案 第173页《有关员工发展计划的管理规定和流程《有关员工发展计划的管理规定和流程》》( (续续) ) 本文件的修订和批准本文件的修订和批准13. 本文件的修订由人力资源部总经理组织员工管理处有关人员进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施本文件的附件本文件的附件14. 本文件的附件包括：•附件一：完整的员工发展工作循环•附件二：专业职务序列和管理职务序列职位比较•附件三-1：个人能力矩阵示例— 项目经理序列•附件三-2：个人能力矩阵示例— 职能人员序列•附件四：员工年度发展计划的制定流程•附件五：员工年度发展计划•附件六：员工加速改进计划系列编号系列编号SDIC P&P －－人人08生效日期生效日期主题主题员工发展计划国家开发投资公司内部改革方案 第174页《有关员工发展计划的管理规定和流程《有关员工发展计划的管理规定和流程》》( (续续) ) 附件一：完整的员工发展工作循环附件一：完整的员工发展工作循环个人能力评估个人发展计划制定在职/岗位培训绩效考核员工招聘解雇附件二：专业职务序列和管理职务序列职位比较附件二：专业职务序列和管理职务序列职位比较•投资部投资部/ /子公司子公司专业职务序列管理职务序列资深项目经理 高级项目经理项目经理项目经理助理•职能部门职能部门专业职务序列管理职务序列资深业务主管 高级业务主管业务主管业务助理 总经理/副总经理 处长/副处长晋升轮岗转岗/低聘维持不变其它一般员工其它一般员工总经理/副总经理国家开发投资公司内部改革方案 第175页《有关员工发展计划的管理规定和流程《有关员工发展计划的管理规定和流程》》(续续)•综合能力矩阵综合能力矩阵•关键岗位技能关键岗位技能/ /知识矩阵知识矩阵附件三附件三-1：个人能力矩阵示例：个人能力矩阵示例—项目经理序列项目经理序列综合能力综合能力 项目经理助理项目经理助理项目经理项目经理高级项目经理高级项目经理资深项目经理资深项目经理分析解决 问题能力能进行信息收集和分析，能发现一些问题，并作出部分判断，必要时寻求他人帮助能够熟练地进行信息收集和分析，能够通过缜密的思考发现问题，并提出解决方案能够对较为复杂的问题进行独立分析，能够独立地形成自己的判断，并提出具有建设性的解决方案对于相当复杂的情况能够很快地找到最根本的问题，评估其潜在的商业影响，并制定出完整的、优化的解决方案沟通能力很好的倾听者，能够在小范围的正式场合进行有效的口头交流，有较强的书面表达能力在大部分场合均能进行有条理、有说服力的交流，能通过口头沟通与投资企业的相关方建立良好的关系；能够独立完成一些重要书面文件，而且基本不需要进一步修改能通过有效的沟通手段与投资企业的相关方建立良好的关系，并树立国投作为投资者的威信；能够指导项目团队成员组织重要的书面文件在沟通能力方面具有权威性，不论是组织口头或书面表达都极具说服力计划组织 能力对计划组织有一定重视，能对自己的工作进行一定计划安排能够同时管理自己数项工作，为工作设定计划目标，并按工件量优化工作次序，以保证工作的有效性和及时性能够为小规模的项目团队或其他相关人员安排合理的工作计划，在各成员间合理分配工作量以保证资源的最佳利用和预算的控制能够为复杂的工作任务或较大规模的工作团队安排合理的工作计划、控制预算；能预见重大潜在风险，并能灵活地应对突发事件团队协作/管理能力具有一定团队合作意识，是一个表现良好的团队成员，但大部分时间停留在较好地完成本职工作具有很好的团队合作精神，能全身心投入团队合作，对其他成员工作能给予积极协助；能管理一、两个小规模的投资项目，对项目经理助理能给予一定能够同时有效管理两、三个一定规模的项目团队，能够有效激励团队成员，鼓励团队实现共同目标，并帮助成员个人在工作中成长能够同时有效管理两、三个庞大的项目团队，充分发挥各成员的长处，并调动各成员的积极性，获得团队成员及投资企业相关方的广泛尊重关键岗位技能关键岗位技能/ / 知识知识 项目经理助理项目经理助理项目经理项目经理高级项目经理高级项目经理资深项目经理资深项目经理行业经验和洞察力熟悉相关行业的法律法规、政策、主要市场参与者等基本情况，能对市场未来发展作出大致的判断对相关行业有一定经验和知识的积累，对行业情况有相当完整的掌握，能够对行业动态进行全面的分析有大量的相关行业经验和知识，能够增强国投在被投资企业中的威信，被视为公司的内部行业专家有丰富的相关行业经验和知识，对行业未来的发展有敏锐的洞察力，在整个行业内被公认为行业专家财务分析知识和能力掌握基本的财务知识，熟悉我国相关的财务会计制度规定，具备必需的财务分析能力，能通过对投资企业财务状况的分析发现存在的经营问题，并提出相应改进建议对现代企业管理制度和相关法律法规的了解熟悉我国对于公司管理相关的法律法规，并能够分析运用到相应的投资企业，确保国投能在合理、合法的前提下正当行使股东权力国家开发投资公司内部改革方案 第176页《有关员工发展计划的管理规定和流程《有关员工发展计划的管理规定和流程》》(续续)•综合能力矩阵综合能力矩阵•关键岗位技能关键岗位技能/ /知识矩阵知识矩阵（（1））附件三附件三-2：个人能力矩阵示例：个人能力矩阵示例—职能人员序列职能人员序列综合能力综合能力 业务助理业务助理业务主管业务主管高级业务主管高级业务主管资深业务主管资深业务主管分析解决 问题能力能进行信息收集和分析，能发现一些问题，并作出部分判断，必要时主动寻求帮助能够熟练地进行信息收集和分析，能够通过缜密的思考发现问题，并提出解决方案能够对较为复杂的问题进行独立分析，独立地形成自己的判断，并提出具有建设性的解决方案对于复杂的情况能够很快地找到最根本的问题，评估其对公司管理的潜在影响，并制定出完整的、优化的解决方案沟通能力很好的倾听者，能够在小范围的正式场合进行有效的口头交流，有较强的书面表达能力在大部分场合均能进行有条理、有说服力的交流，能通过口头沟通与相关部门建立良好的业务关系；能够独立完成一些重要书面文件，基本不需要进一步修改能通过有效的沟通手段与公司内外部的相关方建立良好的关系，并树立国投作为投资者的良好形象；能够指导分管人员组织完成重要的书面文件在沟通方面能力出众，口头和书面表达都极具影响力和权威性计划组织 能力对计划组织有一定重视，能对自己的工作进行计划和安排能够同时管理多项工作，为工作设定计划目标，并按工作要求优化工作次序，保证工作的有效性和及时性能够为小规模的工作团队安排合理的工作计划，在各成员间合理分配工作量以保证完成目标、合理利用资源和控制预算能够为复杂的工作任务或较大规模的工作团队安排合理的工作计划、优化资源和控制预算；能预见重大潜在风险，并能灵活地应对突发事件团队协作/管理能力具有一定的团队合作意识，是一个表现良好的团队成员，但大部分时间停留在较好地完成本职工作具有很好的团队合作精神，能全身心投入团队合作，对其他成员工作能给予积极协助；能管理小规模的工作团队，对业务助理能给予一定能够有效管理一定规模的工作团队，有效激励团队成员，鼓励团队实现共同目标，并帮助团队成员在工作中的个人发展能够有效管理大型工作团队，调动团队的积极性，充分发挥各成员的长处，指导团队成员的个人发展，获得团队成员及相关人员的广泛尊重业务助理业务助理业务主管业务主管高级业务主管高级业务主管资深业务主管资深业务主管专业知识和技能专业知识和技能基本了解相关领域的法律法规、政策和工作流程；掌握基本的专业知识和技能熟悉相关领域的法律法规、政策和工作流程，有一定经验和知识的积累，能够独立承担专业工作任务，并有一定的业务专长有大量的相关领域经验和知识，精通相关的专业工作，并能独立对各项专业工作提出指导意见，是公司内部的专家有丰富的相关领域经验和知识，对各项专业工作有全面深入的了解和敏锐的洞察力，是公司内外公认的专家注：(1)人力资源部应组织各部门根据本部门的具体工作要求制定有针对性的关键岗位技能/知识矩阵国家开发投资公司内部改革方案 第177页《《有关员工发展计划的管理规定和流程有关员工发展计划的管理规定和流程》》( (续续) )附件四：员工年度发展计划的制定流程附件四：员工年度发展计划的制定流程本部门/子公司的年度工作目标员工上年度绩效考核结果员工初步拟定自己的本年度员工发展计划上级主管(2)制定该员工本年度主要工作任务(和业绩指标)，并对员工自拟的年度发展计划提出建议上级主管(2)将年度工作任务(和业绩指标)及对员工自拟的年度发展计划的建议与员工沟通员工是否同意员工填写不同意原因并签字员工填写同意并签字员工将签字后的员工发展计划交回上级主管上级主管将员工发展计划交相关审核领导(3)同意不同意审核人对员工上级主管调整后的员工发展计划进行审核审核人是否同意审核人通知员工的上级主管需对员工发展计划进行修改，并提出修改意见审核人通知员工和其上级主管按计划开始执行审核人将员工发展计划交人力资源部员工管理处备案不同意同意国家开发投资公司内部改革方案 第178页《《有关员工发展计划的管理规定和流程有关员工发展计划的管理规定和流程》》( (续续) )有关说明：有关说明：1)员工初步拟定的本年度员工发展计划中不包括“年度工作任务/业绩指标”这一项；这一项首先由员工的上级主管拟定，再由其与员工进行沟通2)上级主管一般指该员工的直接汇报上级3)部门/子公司总经理的年度发展计划需交总裁办公会讨论，公司总裁负责最终审核；部门/子公司副总经理、资深业务主管和资深项目经理的年度发展计划由分管副总裁负责审核；部门/子公司内其他员工的年度发展计划由部门/子公司领导层负责审核（部门领导层中任何一位作为审核人签名均可）4)若员工不同意上级主管建议的员工年度发展计划，但审核人经审核后认为此员工发展计划是合理的，员工也必须执行上级主管建议的员工发展计划附件四：员工年度发展计划的制定流程（续）附件四：员工年度发展计划的制定流程（续）国家开发投资公司内部改革方案 第179页《《有关员工发展计划的管理规定和流程有关员工发展计划的管理规定和流程》》( (续续) )附件五：员工年度发展计划附件五：员工年度发展计划(1)I. 基本信息基本信息员工姓名：职位：部门/子公司：加入公司日期：计划制定年度：上级主管姓名：职位：部门/子公司：审核人姓名：职位：注：(1) 本计划表格适用于职能部门和投资部/子公司所有员工（包括部门领导）国家开发投资公司内部改革方案 第180页《《有关员工发展计划的管理规定和流程有关员工发展计划的管理规定和流程》》( (续续) )附件五：员工年度发展计划（续）附件五：员工年度发展计划（续）II. 总体发展计划总体发展计划员工自我建议员工自我建议•上一年度绩效考核等级•下一年度总体发展目标和行动计划上级主管建议上级主管建议审核意见审核意见国家开发投资公司内部改革方案 第181页《《有关员工发展计划的管理规定和流程有关员工发展计划的管理规定和流程》》( (续续) )附件五：员工年度发展计划（续）附件五：员工年度发展计划（续）III. 年度工作任务年度工作任务/业绩指标业绩指标•员工的直接上级主管应首先确定该员工本年度的主要工作任务，并确定各项任务的主次（和相应权重）；对投资部/子公司的业务人员，其上级主管还应为其确定相应的量化业绩指标；内容应与年度工作目标责任书相一致•上级主管在制定完具体工作任务和业绩指标之后，应与员工进行沟通，征求员工的意见，并作适当调整•最终的年度工作任务和业绩指标必须经部门领导或分管副总裁批准员工建议员工建议审核意见审核意见上级主管建议上级主管建议国家开发投资公司内部改革方案 第182页《《有关员工发展计划的管理规定和流程有关员工发展计划的管理规定和流程》》( (续续) )附件五：员工年度发展计划（续）附件五：员工年度发展计划（续）IV. 个人综合能力个人综合能力•根据上年度个人综合能力的考核结果，并对照相应的综合能力矩阵制定本年度的主要发展目标和行动计划（如：可注明需要参加的相关培训）•上级主管还应帮助确定每项个人综合能力在年度绩效考核中应占的权重，并与员工沟通员工自我建议员工自我建议上级主管建议上级主管建议V. 关键岗位技能关键岗位技能/知识知识•根据上年度关键岗位技能/知识的考核结果，并对照相应的关键岗位技能/知识矩阵制定本年度的主要发展目标和行动计划（如：可注明需要参加的相关培训，员工可在合理范围内提出自己希望参与的工作任务等）•上级主管还应帮助确定每项关键岗位技能/知识在年度绩效考核中应占的权重，并与员工沟通员工自我建议员工自我建议上级主管建议上级主管建议国家开发投资公司内部改革方案 第183页《《有关员工发展计划的管理规定和流程有关员工发展计划的管理规定和流程》》( (续续) )附件五：员工年度发展计划（续）附件五：员工年度发展计划（续）VI. 工作表现工作表现•一般员工根据上年度个性特点的考核结果，针对纪律性、责任感、敬业精神、主动性和创新精神等方面制定本年度的主要发展目标和行动计划•部门领导（部门/子公司的总经理和副总经理）根据上年度人力资源发展、领导能力和工作作风等方面的考核结果，制定本年度的发展目标和行动计划员工自我建议员工自我建议上级主管建议上级主管建议员工签名制定日期上级主管签名制定日期员工签名沟通日期审核人签名审核日期*** *** *** *** *** ****** *** ***国家开发投资公司内部改革方案 第184页《《有关员工发展计划的管理规定和流程有关员工发展计划的管理规定和流程》》( (续续) )附件六：员工加速改进计划附件六：员工加速改进计划I. 基本信息基本信息员工姓名：职位：部门/子公司：加入公司日期：上级主管姓名：职位：部门/子公司：人力资源部审核人姓名：职位：部门/子公司领导姓名：职位：部门/子公司：三个月加速改进计划六个月加速改进计划国家开发投资公司内部改革方案 第185页《《有关员工发展计划的管理规定和流程有关员工发展计划的管理规定和流程》》( (续续) )附件六：员工加速改进计划（续）附件六：员工加速改进计划（续）II. 计划背景计划背景•本部分由员工的上级主管填写需要加速改进的原因需要加速改进的原因历年年度绩效考核结果历年年度绩效考核结果时间时间考核结果考核结果考核人考核人12345国家开发投资公司内部改革方案 第186页《《有关员工发展计划的管理规定和流程有关员工发展计划的管理规定和流程》》( (续续) )附件六：员工加速改进计划（续）附件六：员工加速改进计划（续）III. 改进方案改进方案•本部分由员工的上级主管经与部门/子公司领导、人力资源部相关人员和员工本人讨论后填写•改进方案的主要内容包括需加速改进的主要方面、改进目标及相应的改进行动计划加速改进方案加速改进方案国家开发投资公司内部改革方案 第187页《《有关员工发展计划的管理规定和流程有关员工发展计划的管理规定和流程》》( (续续) )附件六：员工加速改进计划（续）附件六：员工加速改进计划（续）IV. 最终评估意见最终评估意见•本部分由员工的上级主管起草，报部门/子公司领导层、人力资源部总经理和分管副总裁，并需与员工本人沟通最后结果最终评估意见最终评估意见 — 上级主管上级主管最终评估意见最终评估意见 — 本部门本部门/子公司子公司最终评估意见最终评估意见 — 人力资源部人力资源部最终评估意见最终评估意见 — 分管副总裁分管副总裁员工意见员工意见国家开发投资公司内部改革方案 第188页《《有关员工发展计划的管理规定和流程有关员工发展计划的管理规定和流程》》( (续续) )附件六：员工加速改进计划（续）附件六：员工加速改进计划（续）上级主管签名计划制定日期员工签名计划制定日期部门领导签名审核日期人力资源部总经理签名审核日期分管副总裁签名审核日期员工签名评估结果沟通日期国家开发投资公司内部改革方案 第189页《有关对控股投资企业监管方面的规定》《有关对控股投资企业监管方面的规定》本规定的制定原则本规定的制定原则•本规定旨在促进公司对其日益多元化的投资企业进行更有效的、市场化的监管，以提高国投的投资盈利•本规定的起草结合了《公司法》及有关公司治理的法律和法规中的各项相关规定以及国投的实际情况基本规定基本规定1. 监管目标•通过委派董事、监事、督促投资企业建立合理的治理结构和运作机制、并确保投资企业决策程序的透明化，保证股东权益•通过委派专职董事、帮助投资企业从社会和国投内部选拔和招聘投资企业总经理、并培养和激励投资企业主要经营管理人员，促进投资企业的业务发展，从而实现股权价值的最大化2. 监管渠道•董事会：由国投委派的董事（长）在控股投资企业的董事会上发表经国投各部门按权限决策的、体现国投立场的意见董事会的监管内容包括：–决定公司的经营计划和投资方案–制订公司的年度财务预算、决算方案–制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案–制订公司增资或减资的方案–拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案主题主题对控股投资企业的监管解释权归属解释权归属总裁办公会执行相关部门执行相关部门各投资部、相关职能部门系列编号系列编号SDIC P&P – SDIC P&P – 投投0404生效日期生效日期国家开发投资公司内部改革方案 第190页 《有关对控股投资企业监管方面的规定》《有关对控股投资企业监管方面的规定》( (续续) )–决定公司内部管理机构的设置–聘任或解聘公司总经理，根据总经理的提名，聘任或解聘公司主要管理人员，并决定其报酬事项–制定公司的具体管理制度•监事会：通过在控股投资企业委派监事（长）对投资企业董事会和管理层进行监督，并向国投相关管理部门汇报对投资企业的监督情况监事会的监管内容包括：–检查公司财务–对董事、经理遵守法律法规、履行公司职务或执行公司决定的行为进行监督–提议召开临时股东会•内部审计：由国投监察审计部统一组织对投资部管理的控股投资企业的内部审计工作–审计内容包括财务审计和管理审计–对控股投资企业，每年至少进行一次内部审计，对重要的控股投资企业还需加大审计深度和力度–有关内部审计的具体管理规定见“内部审计的管理规定和执行流程”（SDIC P&P – 审01）3. 国投可以向董事会推荐国投员工作为控股投资企业的总经理或其他主要经营管理人员，由董事会决定是否聘用。

一旦聘用后，解除与国投的劳动关系，国投对其不进行任何直接管理国投外派董事（长） 可以在控股投资企业董事会上提出对总经理的奖励或处罚意见管理规定管理规定4. 对董事长（专职/兼职）的管理•董事长的选派主题主题对控股项目企业的监管系列编号系列编号SDIC P&P – SDIC P&P – 投投0404生效日期生效日期国家开发投资公司内部改革方案 第191页 《有关对控股投资企业监管方面的规定》《有关对控股投资企业监管方面的规定》( (续续) )–大型投资企业和控股上市公司的专职董事长和兼职董事长由资深项目经理或投资部总经理/副总经理担任，其选派由投资部商人力资源部提出人选，总裁办公会讨论决定后，由人力资源部出委派函–一般控股投资企业的专职/兼职董事长由高级项目经理及以上人员担任，其人选由投资部总经理商分管副总裁决定，人力资源部负责备案并出委派函•专职/兼职董事长的职责、考核以及奖励方法将由国投另行制定有关规定5. 对责任董事的管理： •责任董事的选派–在每一控股投资企业至少委派一名董事，作为负责管理该项目的责任董事–由投资部项目经理担任兼职董事长的企业，该兼职董事长即为责任董事–对国投委派专职董事长的企业，或由投资部总经理、副总经理任兼职董事长的企业，国投需另外委派责任董事–责任董事一般由高级项目经理及以上人员担任–大型投资企业和控股上市公司的责任董事由投资部商人力资源部提出人选，总裁办公会讨论决定后，由人力资源部出委派函–一般控股投资企业的责任董事由投资部总经理商分管副总裁决定人选，人力资源部负责备案并出委派函•责任董事的职责–帮助国投及时、准确地掌握控股投资企业的信息，并于每季度末编写投资企业发展状况报告，每半年进行一次该项目的投资效益分析，作出持股或退出的评价–了解行业、市场、政策，对投资企业发展提供咨询–在董事会上对权限内自行决定的议题提出意见–对需报相关管理部门决定的意见，提出个人建议供相关部门高管共同讨论决定后，在董事会上提出–负责协助有关人员进行对有关控股投资企业项目情况的备案工作主题主题对控股项目企业的监管系列编号系列编号SDIC P&P – SDIC P&P – 投投0404生效日期生效日期国家开发投资公司内部改革方案 第192页《有关对控股投资企业监管方面的规定》《有关对控股投资企业监管方面的规定》( (续续) )•责任董事的考核标准–是否做到充分掌握控股投资企业的运营状况、以及行业、市场和政策状况–是否能对控股投资企业管理班子起到作用–对董事会的召开有无进行充分的准备–有无将控股投资企业的信息及时、准确的报告投资部和相关职能部门–在董事会上有无体现股东的意志–控股投资企业的项目信息备案工作是否准确、及时•责任董事的奖励方式–可以收取控股投资企业的酬劳费，但领取后，须交投资部，由人力资源部统一安排–年末，按照个人考核结果获得奖励–责任董事部分的奖励将占其个人整体奖励的主要部分6. 一般董事的管理：•一般董事的选派–国投在控股投资企业可委派一般董事，以配合并监督国投委派的责任董事的工作–一般董事由项目经理及以上人员担任–在少数情况下，可委派职能部门人员担任大型投资企业和控股的上市公司的一般董事–一般董事由投资部总经理决定人选（当需职能部门人员担任一般董事时，可商相关职能部门总经理），人力资源部负责备案并出委派函•一般董事的职责–配合责任董事了解和掌握控股投资企业的情况–在董事会上严格坚持国投的立场–负责配合控股投资企业信息档案的建立主题主题对控股项目企业的监管系列编号系列编号SDIC P&P – SDIC P&P – 投投0404生效日期生效日期国家开发投资公司内部改革方案 第193页 《有关对控股投资企业监管方面的规定》《有关对控股投资企业监管方面的规定》( (续续) )•一般董事的考核标准–能否帮助责任董事了解控股投资企业的运营状况，以及行业、市场和政策状况–能否对董事会的召开进行充分的准备，是否了解国投的意图–在董事会上有无体现股东的意志–有无将控股投资企业的信息及时、准确地报告投资部和相关职能部门•一般董事的奖励方式–可以收取控股投资企业的酬劳费，但领取后，须交投资部，由人力资源部统一安排–年末，按照个人考核结果，获得奖励–一般董事部分的奖励将占其个人整体奖励的次要部分7. 监事（长）的管理：•监事（长）的选派–国投在每一控股投资企业委派一名责任监事（长）–大型投资企业和控股的上市公司可另派一般监事，以配合责任监事（长）的工作–监事一般由投资部委派，在少数情况下，对大型投资企业和控股的上市公司，可由投资部提出由监察审计部委派一般监事的要求–监事的委派由人力资源部备案，并出具委派函•监事（长）的职责–检查控股投资企业的财务状况–列席董事会会议，监督董事会的程序–监督控股投资企业经营班子对董事会决议的执行情况–监督国投委派的责任董事、一般董事和专职董事长在投资企业的表现–根据项目情况，每季度或半年编写投资企业监督情况报告，并交投资部和监察审计部主题主题对控股项目企业的监管系列编号系列编号SDIC P&P – SDIC P&P – 投投0404生效日期生效日期国家开发投资公司内部改革方案 第194页 《有关对控股投资企业监管方面的规定》《有关对控股投资企业监管方面的规定》( (续续) )•监事（长）的考核标准–监事会的参与情况–有无严格地按规章进行监督–有无及时、合理地对出现的问题加以处理–有无将监督情况及时、准确地向投资部及相关职能部门汇报•监事（长）的奖励方式–可收取控股投资企业的酬劳费，但须上交投资部统一安排– 根据对监事工作的考核结果，进行奖励10. 国投对投资企业的监管流程主要包括责任董事对投资企业的日常监管流程和国投通过董事会对投资企业进行监管的流程:•日常监管流程–责任董事在其日常工作中，需不断与投资企业保持沟通、联系，了解投资企业的经营状况，并积极收集投资企业所在行业及其市场的相关数据和资料 –每一季度责任董事在其所掌握的信息的基础上，编制《投资企业季度状况简要汇报》，并将该汇报送投资部总经理、计划财务部、战略发展部等相关职能部门，同时交综合事务人员备案管理。

该汇报将成为公司季度经营计划（预算）执行分析和年度经营计划（预算）执行预测的依据 《投资企业季度状况简要汇报》须包括投资企业该季度的基本财务状况、经营状况、行业最新动态等内容–每半年，责任董事对该投资企业的发展情况作深入地分析和研究、进行项目效益分析、并提出《投资企业半年度效益分析》该方案须同时上报投资部总经理、计划财务部和战略发展部等相关职能部门，同时交主题主题对控股项目企业的监管系列编号系列编号SDIC P&P – SDIC P&P – 投投0404生效日期生效日期国家开发投资公司内部改革方案 第195页 《有关对控股投资企业监管方面的规定》《有关对控股投资企业监管方面的规定》( (续续) )综合事务人员备案管理该汇报将成为公司半年度经营计划（预算）执行分析和年度经营计划（预算）执行预测的依据该汇报须包括该投资企业的具体财务信息，经营状况、经营班子情况、所在行业的市场发展分析、竞争态势分析、股份退出潜力分析等内容在方案的最后，责任董事须在上述信息的基础上，提出有关在该投资 企业追加投资、继续保持现有投资、或退出投资的建议及退出时间表–责任董事须确保投资企业按时上交其投资收益–在日常的信息收集中，责任董事还会发现一些异常的状况。

责任董事应按该状况的具体性质，以不同的方式加以处理：—对于轻微的经营性问题，责任董事可选择与投资企业管理层沟通并提出相关要求及指导意见，必要时可协助投资企业解决同时进行信息备案—对于严重的经营管理问题或短期内严重影响投资企业绩效的外界环境问题，责任董事在无法通过直接影响管理团队加以解决的情况下，可提出对策方案，根据决策权限由相关方讨论决定后，由责任董事提请召开临时董事会，并在董事会上发表国投的处理意见同时相关资料备案—若在对企业与市场的分析监控过程中，发现企业绩效长期难以达到目标或在企业治理、外界环境等方面存在严重影响企业绩效又难以控制的问题，则提请进入退出决策流程—若在对企业与市场的分析监控中发现有利的投资机会，则进入投资决策流程•通过例行董事会监管的流程–责任董事在接到董事会通知及董事会的讨论议程后，须在日常收集的信息基础上，对议程内容进行分析，必要时可咨询战略发展部等相关部门及国主题主题对控股项目企业的监管系列编号系列编号SDIC P&P – SDIC P&P – 投投0404生效日期生效日期国家开发投资公司内部改革方案 第196页 《有关对控股投资企业监管方面的规定》《有关对控股投资企业监管方面的规定》( (续续) )投派出在该投资企业的其他董事，提出对董事会相关议程的建议–对于责任董事权限内的议题，责任董事的建议将作为国投在董事会上的意见。

责任董事将其报送投资部领导以及国投在该投资企业的其他董事所有国投董事须在董事会上统一发表该意见相关资料备案– 对投资部权限内的议题，责任董事将其建议提交投资部总经理总经理召集相关人员进行讨论，必要时咨询相关职能部门，就投资部权限内的事宜，经讨论后，由投资部总经理作最后决策所有国投董事须在董事会上统一发表该意见相关资料备案–对国投总部权限内的议题，责任董事的建议在投资部高管层讨论通过后提交分管副总裁/总裁，总裁办公会讨论后，由总裁/副总裁作最后决策，所有国投董事须在董事会上统一发表该意见相关资料备案–流程中责任董事、投资部、国投总部相关权限如下：—责任董事的权限：投资企业大型日常开支项目投资企业内部管理机构的设置—投资部总经理的权限：投资企业年度经营计划投资企业的年度预算方案和决算方案投资企业总经理的报酬和业绩考核方案投资企业的利润分配和亏损弥补方案—总裁/副总裁的权限：投资企业的对外投资计划投资企业增资或减资方案聘任或解聘投资企业的总经理拟定的合并、分立、变更公司形式、解散的方案为投资企业担保 主题主题对控股项目企业的监管系列编号系列编号SDIC P&P – SDIC P&P – 投投0404生效日期生效日期国家开发投资公司内部改革方案 第197页 《有关对控股投资企业监管方面的规定》《有关对控股投资企业监管方面的规定》( (续续) )11. 由战略发展部负责董事工作规范和流程的编制；由监察审计部负责监事工作规范和流程的编制本文件修订权和批准权的归属本文件修订权和批准权的归属12.本文件的修订权归于国投总裁办公会本文件的附件本文件的附件13.本规定的附件包括•附件一：日常监管的流程（一般情况）•附件二：日常监管的流程（特殊情况）•附件三：对例行董事会监管的流程主题主题对控股项目企业的监管系列编号系列编号SDIC P&P – SDIC P&P – 投投0404生效日期生效日期国家开发投资公司内部改革方案 第198页附件一：日常监管流程（一般情况）附件一：日常监管流程（一般情况）有关资料有关资料备案备案日常收集、分日常收集、分析公司状况、析公司状况、市场状况等信市场状况等信息息分析、编写分析、编写《投资企业《投资企业季度状况简季度状况简要汇报》要汇报》R: 责任董事责任董事R: 责任董事责任董事I：：投资部总经投资部总经理和相关职理和相关职能部门能部门每半年分析、每半年分析、编写编写 《投资《投资企业半年度效企业半年度效益分析》益分析》R: 责任董事责任董事I：：投资部总经投资部总经理和相关职理和相关职能部门能部门有关资料有关资料备案备案董事会会议董事会会议期间，根据期间，根据已有分析，已有分析，做出决策和做出决策和提议提议参见特殊参见特殊状况流程状况流程出现特殊状况一般情况参见董事参见董事会监管流会监管流程程按董事会决按董事会决议，确保国议，确保国投权益的增投权益的增加并收取红加并收取红利利R =负责主导该流程的执行A =对流程的产出的和关键环节批准实施C =参予流程的执行过程，提供信息/数据等I = 获知流程的产出E = 负责流程产出的具体实施R: 投资部综投资部综合事务管合事务管理员理员季度经营计季度经营计划（预算）划（预算）执行分析和执行分析和年度经营计年度经营计划（预算）划（预算）执行预测执行预测半年度经半年度经营计划营计划（预算）（预算）执行分析执行分析和年度经和年度经营计划营计划（预算）（预算）执行预测执行预测R: 投资部综投资部综合事务管合事务管理员理员 《有关对控股投资企业监管方面的规定》《有关对控股投资企业监管方面的规定》( (续续) )国家开发投资公司内部改革方案 第199页与相关职能部门、与相关职能部门、其他董事讨论，其他董事讨论，分析原因分析原因日常收集、分析日常收集、分析公司状况、市场公司状况、市场状况等信息状况等信息R: 责任董事责任董事无特殊状况指导投资企业指导投资企业经营班子经营班子研究对策方案，研究对策方案，提议召开临时提议召开临时董事会讨论董事会讨论R: 责任董事责任董事C: 相关职能部相关职能部门、其他董门、其他董事事属轻微经营班子管理问题 R: 责任董事责任董事R: 责任董事责任董事I:  投资部总经理、投资部总经理、其他董事其他董事提出增资或提出增资或退出建议退出建议R:责任董事责任董事I:  投资部总经理、投资部总经理、其他董事其他董事属严重经营班子管理问题，或将影响企业短期经营的市场和行业问题属将影响企业长期经营的市场和行业问题参见投资、参见投资、退出流程退出流程董事执行董事执行E: 国投在该投资国投在该投资企业的所有企业的所有董事董事 有关资料备案有关资料备案R: 投资部综合投资部综合事务管理员事务管理员参见一般参见一般情况流程情况流程R =负责主导该流程的执行A =对流程的产出的和关键环节批准实施C =参予流程的执行过程，提供信息/数据等I = 获知流程的产出E = 负责流程产出的具体实施出现特殊状况 附件二：日常监管流程（特殊情况）附件二：日常监管流程（特殊情况） 《有关对控股投资企业监管方面的规定》《有关对控股投资企业监管方面的规定》( (续续) )国家开发投资公司内部改革方案 第200页董事会议董事会议程提纲程提纲对议程内容对议程内容进行初步进行初步分析分析与战略发展与战略发展部、计划财部、计划财务部和其他务部和其他董事商谈董事商谈分析提出有分析提出有关国投对议关国投对议程的意见程的意见送投资部总送投资部总经理和其他经理和其他董事董事 投资部高管投资部高管层和相关董层和相关董事开会讨论事开会讨论并决定并决定R: 责任董事责任董事R: 责任董事责任董事C: 战略发展部、战略发展部、计划财务部计划财务部和其他董事和其他董事如需相关信息R: 责任董事责任董事责任董事权限内的内容R: 责任董事责任董事I:  投资部总经投资部总经理、其他董理、其他董事事有关资料有关资料备案备案R: 投资部综投资部综合事务管合事务管理员理员投资部权限内的内容R: 投资部高管投资部高管 层、国投在层、国投在该投资企业该投资企业所有的董事所有的董事 A: 投资部总经投资部总经理理R: 投资投资部综合事部综合事务管理员务管理员董事执行董事执行E: 国投在该投国投在该投资企业所有资企业所有的董事的董事董事执行董事执行E: 国投在国投在该投资企该投资企业所有的业所有的董事董事 R =负责主导该流程的执行A =对流程的产出的和关键环节批准实施C =参予流程的执行过程，提供信息/数据等I = 获知流程的产出E = 负责流程产出的具体实施责任董事做责任董事做出权限内的出权限内的决定决定R: 责任董事责任董事有关资料有关资料备案备案投资部高管投资部高管层、相关职层、相关职能部门和相能部门和相关董事讨论关董事讨论并建议并建议R: 投资部高管投资部高管层层 、国投在、国投在该投资企业该投资企业所有的董事所有的董事 C: 相关职能部相关职能部门门总裁总裁/副总副总裁基于建议裁基于建议作最终的决作最终的决定定R: : 总裁总裁/ /副总裁副总裁 总裁/副总裁权限内的内容附件三：通过例行董事会监管的流程附件三：通过例行董事会监管的流程 《有关对控股投资企业监管方面的规定》《有关对控股投资企业监管方面的规定》( (续续) )国家开发投资公司内部改革方案 第201页主题主题对派出董事/监事的参股投资企业的监管解释权归属解释权归属总裁办公会执行相关部门执行相关部门各投资部、相关职能部门系列编号系列编号SDIC P&P – SDIC P&P – 投投0505生效日期生效日期本规定的制定原则本规定的制定原则•本规定旨在促进国家开发投资公司对其日益多元化的投资企业进行更加有效的、市场化的监管，以提高国投的投资盈利•本规定的起草结合了《公司法》及有关公司治理的法律和法规中的各项相关规定以及国投的实际情况基本规定基本规定1. 监管目标•通过委派董事和监事、督促投资企业建立合理的治理结构和运作机制、并确保投资企业决策程序的透明化，保证股东权益•对重要的参股企业，通过促进投资企业的业务发展，实现股权价值的最大化2. 监管渠道：•董事会：国投委派的董事在参股投资企业的董事会上发表国投各部门按权限决策的、体现国投立场的意见董事会的监管内容包括：–决定公司的经营计划和投资方案–制订公司的年度财务预算、决算方案–制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案《有关对派出董事《有关对派出董事/ /监事的参股投资企业监管方面的规定》监事的参股投资企业监管方面的规定》国家开发投资公司内部改革方案 第202页–制订公司增资或减资的方案–拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案–决定公司内部管理机构的设置–聘任或解聘公司总经理，根据总经理的提名，聘任或解聘公司主要管理人员，并决定其报酬事项–制定公司的具体管理制度•监事会：通过在参股投资企业委派监事对投资企业董事会和管理层进行监督，并向国投相关管理部门汇报对投资企业的监督情况监事会的监管内容包括：–检查公司财务–对董事、经理遵守法律法规、履行公司职务或执行公司决定的行为进行监督–提议召开临时股东会•内部审计：对重要的参股投资企业，国投监察审计部可组织股东审计或通过该公司聘请的外部审计机构提交的独立报告来了解被投资企业的财务情况。

具体管理规定见“内部审计的管理规定和执行流程”（SDIC P&P – 审01）管理规定管理规定3. 责任董事的管理•责任董事的选派–按章程规定的董事席位向参股投资企业委派董事，并确定一名责任董事–重要参股投资企业的责任董事由高级项目经理及以上人员担任；一般参股投资企业的责任董事由项目经理及以上人员担任–重要参股投资企业的责任董事由投资部总经理商分管副总裁决定人选，人力资源部负责备案并出委派函主题主题对派出董事/监事的参股投资企业的监管系列编号系列编号SDIC P&P – SDIC P&P – 投投0505生效日期生效日期《有关对派出董事《有关对派出董事/ /监事的参股投资企业监管方面的规定》监事的参股投资企业监管方面的规定》（续）（续）国家开发投资公司内部改革方案 第203页–一般参股投资企业的责任董事由投资部总经理决定人选，人力资源部负责备案并出具委派函•责任董事的职责–帮助国投及时、准确地掌握参股投资企业的信息，并于每季度末编写投资企业发展状况报告，每半年进行一次该项目的投资效益分析，作出持股或退出的评价–了解行业、市场、政策，对投资企业发展提供咨询–在董事会上对权限内自行决定的问题提出意见–对需报管理部门决定的意见，提出个人建议供相关部门高管共同讨论决定后，在董事会上提出–负责协助有关人员进行对有关参股投资企业项目情况的备案工作•责任董事的考核标准–是否做到充分掌握参股投资企业的运营状况，以及行业、市场和政策状况–对董事会的召开有无进行充分的准备–有无将参股投资企业的信息及时、准确地报告投资部和相关职能部门–在董事会上有无体现股东的意志–对参股投资企业的项目信息备案工作是否准确、及时•责任董事的奖励方式–可以收取参股投资企业的酬劳费，但领取后，须交投资部，并由人力资源部统一安排–年末，按照个人考核结果获得奖励–责任董事部分的奖励将占其个人整体奖励的主要部分4. 一般董事的管理：•一般董事的选派–国投在有两名以上董事席位的参股投资企业可委派一般董事，以配合国投委派的责任董事的工作主题主题对派出董事/监事的参股投资企业的监管系列编号系列编号SDIC P&P – SDIC P&P – 投投0505生效日期生效日期《有关对派出董事《有关对派出董事/ /监事的参股投资企业监管方面的规定》监事的参股投资企业监管方面的规定》（续）（续）国家开发投资公司内部改革方案 第204页《有关对派出董事《有关对派出董事/ /监事的参股投资企业监管方面的规定》监事的参股投资企业监管方面的规定》（续）（续）–一般董事由项目经理及以上人员担任–一般董事由投资部总经理决定人选，人力资源部负责备案并出具委派函•一般董事的职责–配合责任董事了解和掌握参股投资企业的情况–在董事会上严格坚持国投的立场–负责配合参股投资企业信息档案的建立•一般董事的考核标准–能否帮助责任董事了解参股投资企业的运营状况，以及行业、市场和政策状况–能否对董事会的召开进行充分的准备，是否了解国投的意图–在董事会上有无体现股东的意志–有无将参股投资企业的信息及时、准确地报告投资部和相关职能部门•一般董事的奖励方式–可以收取参股投资企业的酬劳费，但领取后，须交投资部门，并由人力资源部统一安排–年末，按照个人考核结果，获得奖励–一般董事部分的奖励将占其个人整体奖励的次要部分7. 监事的管理：•监事的选派–国投在参股投资企业委派一名责任监事，–监事一般由投资部委派，由人力资源部备案，并出具委派函•监事的职责–检查参股投资企业的财务状况–列席董事会会议，监督董事会的程序–监督参股投资企业经营班子对董事会决议的执行情况主题主题对派出董事/监事的参股投资企业的监管系列编号系列编号SDIC P&P – SDIC P&P – 投投0505生效日期生效日期国家开发投资公司内部改革方案 第205页–监督责任董事、一般董事在投资企业的表现–重要参股企业的责任监事须每半年编写投资企业监督情况报告，并交投资部和监察审计部•监事的考核标准–监事会的参与情况–有无严格地按规章进行监督–有无及时、合理地对出现的问题加以处理–有无将监督情况及时、准确地向投资部及相关职能部门汇报•监事的奖励方式–可收取参股投资企业的酬劳费，但领取后，须交投资部门，并由人力资源部统一安排– 根据对监事工作的考核结果，进行奖励8. 国投对投资企业的监管流程主要包括责任董事对投资企业的日常监管流程和国投通过董事会对投资企业进行监管的流程:•日常监管流程–责任董事在其日常工作中，需不断与投资企业保持沟通、联系，了解投资企业的经营状况，并积极收集投资企业所在行业及其市场的相关数据和资料 –每一季度责任董事在其所掌握的信息的基础上，编制《投资企业季度状况简要汇报》，并将该汇报送投资部总经理、计划财务部、战略发展部等相关职能部门，同时交综合事务人员备案管理。

该汇报将成为公司季度经营计划（预算）执行分析和年度经营计划（预算）执行预测的依据 《投资企业季度状况简要汇报》须包括投资企业该季度的基本财务状况、经营状况、行业最新动态等内容主题主题对派出董事/监事的参股投资企业的监管系列编号系列编号SDIC P&P – SDIC P&P – 投投0505生效日期生效日期《有关对派出董事《有关对派出董事/ /监事的参股投资企业监管方面的规定》监事的参股投资企业监管方面的规定》（续）（续）国家开发投资公司内部改革方案 第206页–每半年，责任董事对该投资企业的发展情况作深入地分析和研究、进行项目效益分析、并提出《投资企业半年度效益分析》该方案须同时上报投资部总经理、计划财务部和战略发展部等相关职能部门，同时交综合事务人员备案管理该汇报将成为公司半年度经营计划（预算）执行分析和年度经营计划（预算）执行预测的依据该汇报须包括该投资企业的具体财务信息，经营状况、经营班子情况、所在行业的市场发展分析、竞争态势分析、股份退出潜力分析等内容在汇报的最后，责任董事须在上述信息的基础上，提出有关在该投资企业追加投资、继续保持现有投资、或退出投资的建议及退出时间表–责任董事须确保投资企业按时上交其投资收益–在日常的信息收集中，责任董事如发现异常状况，应按该具体性质，以不同的方式加以处理：—对于轻微的经营性问题，责任董事可选择与投资企业管理层沟通并提出相关要求及指导意见，必要时可协助投资企业解决。

同时进行信息备案—对于严重的经营管理问题或短期内严重影响投资企业绩效的外界环境问题，责任董事在无法通过直接影响管理团队加以解决的情况下，可提出对策方案，根据决策权限由相关方讨论决定后，由责任董事提请召开临时董事会，并在董事会上发表国投的处理意见同时相关资料备案—若在对企业与市场的分析监控过程中，发现企业绩效长期难以达到目标或在企业治理、外界环境等方面存在严重影响企业绩效又难以控制的问题，则提请进入退出决策流程—若在对企业与市场的分析监控中发现有利的投资机会，则进入投资决策流程•通过例行董事会监管的流程主题主题对派出董事/监事的参股投资企业的监管系列编号系列编号SDIC P&P – SDIC P&P – 投投0505生效日期生效日期《有关对派出董事《有关对派出董事/ /监事的参股投资企业监管方面的规定》监事的参股投资企业监管方面的规定》（续）（续）国家开发投资公司内部改革方案 第207页–责任董事在接到董事会通知及董事会的讨论议程后，须在日常收集的信息基础上，对议程内容进行分析，必要时可咨询战略发展部等相关部门及国投派出在该投资企业的其他董事，提出对董事会相关议程的建议–对投资部权限内的议题，责任董事将其建议提交投资部总经理。

总经理召集相关人员进行讨论，必要时咨询相关职能部门，就投资部权限内的事宜，经讨论后，由投资部总经理作最后决策所有国投董事须在董事会上统一发表该意见相关资料备案–对国投总部权限内的议题，责任董事的建议在投资部高管层讨论通过后提交分管副总裁/总裁，总裁办公会讨论后，由总裁/副总裁作最后决策，所有国投董事须在董事会上统一发表该意见相关资料备案–流程中责任董事、投资部、国投总部相关权限如下：重要参股企业重要参股企业—责任董事的权限：参股投资企业大型日常开支项目参股投资企业内部管理机构的设置—投资部总经理的权限参股投资企业年度经营计划参股投资企业的年度预算方案和决算方案参股投资企业总经理的报酬和业绩考核方案 参股投资企业的利润分配和亏损弥补方案—总裁/副总裁的权限参股投资企业的对外投资计划参股投资企业增资或减资方案聘任或解聘投资企业的总经理拟定的合并、分立、变更公司形式、解散的方案为参股投资企业担保主题主题对派出董事/监事的参股投资企业的监管系列编号系列编号SDIC P&P – SDIC P&P – 投投0505生效日期生效日期《有关对派出董事《有关对派出董事/ /监事的参股投资企业监管方面的规定》监事的参股投资企业监管方面的规定》（续）（续）国家开发投资公司内部改革方案 第208页一般参股企业：一般参股企业：—责任董事的权限参股投资企业大型日常开支项目参股投资企业内部管理机构的设置参股投资企业年度经营计划参股投资企业的年度预算方案和决算方案参股投资企业总经理的报酬和业绩考核方案—投资部总经理的权限参股投资企业的利润分配和亏损弥补方案聘任或解聘参股投资企业的总经理参股投资企业的对外投资计划（参与决策）参股投资企业增资或减资方案（参与决策）—总裁/副总裁的权限参股投资企业的对外投资计划参股投资企业增资或减资方案拟定的合并、分立、变更公司形式、解散的方案为参股投资企业担保9.由战略发展部负责董事工作规范和流程的编制；由监察审计部负责监事工作规范和流程的编制本文件修订权和批准权的归属本文件修订权和批准权的归属10.本文件的修订权归于国投总裁办公会主题主题对派出董事/监事的参股投资企业的监管系列编号系列编号SDIC P&P – SDIC P&P – 投投0505生效日期生效日期《有关对派出董事《有关对派出董事/ /监事的参股投资企业监管方面的规定》监事的参股投资企业监管方面的规定》（续）（续）国家开发投资公司内部改革方案 第209页本文件的附件本文件的附件11. 本规定的附件包括•附件一：日常监管的流程（一般情况）•附件二：日常监管的流程（特殊情况）•附件三：对例行董事会监管的流程主题主题对派出董事/监事的参股投资企业的监管系列编号系列编号SDIC P&P – SDIC P&P – 投投0505生效日期生效日期《有关对派出董事《有关对派出董事/ /监事的参股投资企业监管方面的规定》监事的参股投资企业监管方面的规定》（续）（续）国家开发投资公司内部改革方案 第210页附件一：日常监管流程（一般情况）附件一：日常监管流程（一般情况）有关资料有关资料备案备案日常收集、分日常收集、分析公司状况、析公司状况、市场状况等信市场状况等信息息分析、编写分析、编写《投资企业《投资企业季度状况简季度状况简要汇报》要汇报》R: 责任董事责任董事R: 责任董事责任董事I：：投资部总经投资部总经理和相关职理和相关职能部门能部门每半年分析、每半年分析、编写编写 《投资《投资企业半年度效企业半年度效益分析》益分析》R: 责任董事责任董事I：：投资部总经投资部总经理和相关职理和相关职能部门能部门有关资料有关资料备案备案董事会会议董事会会议期间，根据期间，根据已有分析，已有分析，做出决策和做出决策和提议提议参见特殊参见特殊状况流程状况流程出现特殊状况一般情况参见董事参见董事会监管流会监管流程程按董事会决按董事会决议，确保国议，确保国投权益的增投权益的增加并收取红加并收取红利利R =负责主导该流程的执行A =对流程的产出的和关键环节批准实施C =参予流程的执行过程，提供信息/数据等I = 获知流程的产出E = 负责流程产出的具体实施R: 投资部综投资部综合事务管合事务管理员理员季度经营计划季度经营计划（预算）执行（预算）执行分析和年度经分析和年度经营计划（预算）营计划（预算）执行预测执行预测半年度经营半年度经营计划（预算）计划（预算）执行分析和执行分析和年度经营计年度经营计划（预算）划（预算）执行预测执行预测R: 投资部综投资部综合事务管合事务管理员理员《有关对参股投资企业监管方面的规定》《有关对参股投资企业监管方面的规定》( (续续) )国家开发投资公司内部改革方案 第211页与相关职能部门、与相关职能部门、其他董事讨论，其他董事讨论，分析原因分析原因日常收集、分析日常收集、分析公司状况、市场公司状况、市场状况等信息状况等信息R: 责任董事责任董事无特殊状况指导投资企业指导投资企业经营班子经营班子研究对策方案，研究对策方案，提议召开临时提议召开临时董事会讨论董事会讨论R: 责任董事责任董事C: 相关职能部相关职能部门、其他董门、其他董事事属轻微经营班子管理问题 R: 责任董事责任董事R: 责任董事责任董事I:  投资部总经理、投资部总经理、其他董事其他董事提出增资或提出增资或退出建议退出建议R:责任董事责任董事I:  投资部总经理、投资部总经理、其他董事其他董事属严重经营班子管理问题，或将影响企业短期经营的市场和行业问题属将影响企业长期经营的市场和行业问题参见投资、参见投资、退出流程退出流程董事执行董事执行E: 国投在该投资国投在该投资企业的所有企业的所有董事董事 有关资料备案有关资料备案R: 投资部综合投资部综合事务管理员事务管理员参见一般参见一般情况流程情况流程R =负责主导该流程的执行A =对流程的产出的和关键环节批准实施C =参予流程的执行过程，提供信息/数据等I = 获知流程的产出E = 负责流程产出的具体实施出现特殊状况 附件二：日常监管流程（特殊情况）附件二：日常监管流程（特殊情况）《有关对参股投资企业监管方面的规定》《有关对参股投资企业监管方面的规定》( (续续) )国家开发投资公司内部改革方案 第212页董事会议董事会议程提纲程提纲对议程内容对议程内容进行初步进行初步分析分析与战略发展与战略发展部、计划财部、计划财务部和其他务部和其他董事商谈董事商谈分析提出有分析提出有关国投对议关国投对议程的意见程的意见送投资部总送投资部总经理和其他经理和其他董事董事 投资部高管投资部高管层和相关董层和相关董事开会讨论事开会讨论并决定并决定R: 责任董事责任董事R: 责任董事责任董事C: 战略发展部、战略发展部、计划财务部计划财务部和其他董事和其他董事如需相关信息R: 责任董事责任董事责任董事权限内的内容R: 责任董事责任董事I:  投资部总经投资部总经理、其他董理、其他董事事有关资料有关资料备案备案R: 投资部综投资部综合事务管合事务管理员理员投资部权限内的内容R: 投资部高管投资部高管 层、国投在层、国投在该投资企业该投资企业所有的董事所有的董事 A: 投资部总经投资部总经理理R: 投资投资部综合事部综合事务管理员务管理员董事执行董事执行E: 国投在该投国投在该投资企业所有资企业所有的董事的董事董事执行董事执行E: 国投在国投在该投资企该投资企业所有的业所有的董事董事 R =负责主导该流程的执行A =对流程的产出的和关键环节批准实施C =参予流程的执行过程，提供信息/数据等I = 获知流程的产出E = 负责流程产出的具体实施责任董事做责任董事做出权限内的出权限内的决定决定R: 责任董事责任董事有关资料有关资料备案备案投资部高管投资部高管层、相关职层、相关职能部门和相能部门和相关董事讨论关董事讨论并建议并建议R: 投资部高管投资部高管层层 、国投在、国投在该投资企业该投资企业所有的董事所有的董事 C: 相关职能部相关职能部门门总裁总裁/副总副总裁基于建议裁基于建议作最终的决作最终的决定定R: : 总裁总裁/ /副总裁副总裁 总裁/副总裁权限内的内容附件三：通过例行董事会监管的流程附件三：通过例行董事会监管的流程《有关对参股投资企业监管方面的规定》《有关对参股投资企业监管方面的规定》( (续续) )国家开发投资公司内部改革方案 第213页附件附件国家开发投资公司内部改革方案 第214页关键岗位职责描述和任职资格关键岗位职责描述和任职资格职务名称职务名称上级主管上级主管主要职责主要职责任职资格任职资格和要求和要求总裁总裁中组部中组部•确保国家开发投资公司国有资产的保值与增值•负责和主持总裁办公会，明确公司的发展方向，制定公司长期和近期的发展战略，领导公司重大问题的决策•负责和主持总裁工作会，落实总裁办公会的各项决策•领导公司的日常经营活动，实现公司年度经营计划（预算）目标，并逐步达到既定的长期战略目标•设定各分管副总裁工作任务和目标，指导和协调各分管副总裁的日常工作，并负责对各分管副总裁的业绩考核•负责公司整体人力资源的健康发展，重要人事安排和薪酬管理工作•负责对监察审计工作中发现的重大问题的解决和处理•负责公司向上级主管部门的工作汇报，落实上级主管部门下达的各项重大任务•负责召集顾问委员会会议•10年以上经营管理大型综合性企业的经验•对国家政治、经济发展对国投的影响具有敏锐的洞察力•具有战略远见、杰出的系统思考能力，和对业务发展机会的敏锐的判断力•丰富的管理多元化业务的经验，并对国投涉及的主要行业有深刻理解•熟悉投资公司运作和管理模式•杰出的领导、组织、沟通和协调能力•卓越的压力承受能力和危机处理能力•使命感强，具有较高的思想政治素质，工作责任心强，工作态度积极、开拓进取，作风正派，廉洁自律•大学本科学历及以上文化程度职职  能能领导和负责国家开发投资公司的全面工作，确定公司发展方向，制定公司发展战略，并领导国投建立和不断增强公司长期健康发展的核心能力，以实现公司愿景和战略目标国家开发投资公司内部改革方案 第215页关键岗位职责描述和任职资格关键岗位职责描述和任职资格职务名称职务名称上级主管上级主管主要职责主要职责任职资格任职资格和要求和要求副总裁副总裁 （分管投资管理业务板块）（分管投资管理业务板块）总裁总裁•参与国投重大决策•督促分管投资部/子公司贯彻实施公司各项政策，切实执行公司的各项决定•确保公司对投资部/子公司的监管，实现国有资产的保值增值•根据公司发展战略，领导研究分管投资部和子公司的发展机会，提出指导性意见，促进分管业务实现其经营目标•支持分管投资部/子公司的主任协调与公司各职能部门之间的业务关系，及与外部相关机构的业务关系•督促分管投资部/子公司日常运营工作的顺利高效进行•指导各投资部和子公司经营计划的制定及实施•协调各投资部和子公司的经营以取得最大的协同效应，并对运营中出现的问题做出正确的指导、处理或决策•协助总裁履行对投资企业的监管职责（详细权限请参见公司有关投资企业监管的规定）•审批重大资产管理类项目的退出方案•审阅所有投资方案和经营类项目的退出方案•负责投资部/子公司主任和副主任的职业发展、业绩考核和激励•8年以上经营管理大型综合性企业的经验•熟悉投资公司运作和管理模式•丰富的管理多元化业务的经验并对分管投资部/子公司涉及的行业有深刻理解；对投资/退出机会的敏锐的判断力•熟悉各种资本运作模式与投资管理方法•杰出的领导能力和经营管理能力•具有战略远见、杰出的系统思考能力•卓越的压力承受能力和危机处理能力•卓越的组织、沟通和协调能力，富有团队精神•使命感强，具有较高的思想政治素质，工作责任心强，工作态度积极、开拓进取，作风正派，廉洁自律•大学本科学历及以上文化程度职职  能能以公司整体利益最大化为原则，协助总裁分管金融、煤炭和汽车零部件投资部，以及电力和交通子公司，督促分管业务的发展方向与公司战略一致，促进分管业务实现经营目标国家开发投资公司内部改革方案 第216页关键岗位职责描述和任职资格关键岗位职责描述和任职资格职务名称职务名称上级主管上级主管主要职责主要职责任职资格任职资格和要求和要求副总裁（分管创业投资和资产管理业务板块）副总裁（分管创业投资和资产管理业务板块）总裁总裁•参与国投重大决策•督促分管子公司贯彻实施公司各项政策，切实执行公司的各项决定•确保公司总部对子公司的监管，实现国有资产的保值增值•根据公司发展战略，领导研究分管子公司的发展机会，提出指导性意见，促进分管业务实现其经营目标•支持分管子公司的主任协调与公司各职能部门之间的业务关系，及与外部相关机构的业务关系•督促分管子公司日常运营工作的顺利高效进行，对运营中出现的重大问题做出正确的指导、处理或决策•指导分管子公司经营计划的制定及实施•协助总裁履行对投资企业的监管职责（详细权限请参见公司有关投资企业监管的规定）•审批资产管理公司重大项目的退出方案•审阅创业投资公司的所有投资方案和经营类项目的退出方案•负责分管子公司主任的职业发展、业绩考核和激励•8年以上经营管理大型综合性企业的经验•熟悉投资公司运作和管理模式•丰富的管理多元化业务的经验并对创业投资和资产管理行业有深刻理解；对投资/退出机会的敏锐的判断力•杰出的领导能力和经营管理能力•具有战略远见、杰出的系统思考能力•卓越的压力承受能力和危机处理能力•卓越的组织、沟通和协调能力，富有团队精神•使命感强，具有较高的思想政治素质，工作责任心强，工作态度积极、开拓进取，作风正派，廉洁自律•大学本科学历及以上文化程度职职  能能以公司整体利益最大化为原则，协助总裁分管创业投资公司和资产管理公司，督促分管业务的发展方向与公司战略一致，促进分管业务实现经营目标国家开发投资公司内部改革方案 第217页关键岗位职责描述和任职资格关键岗位职责描述和任职资格职务名称职务名称上级主管上级主管主要职责主要职责任职资格任职资格和要求和要求副总裁（分管战略发展部和计划财务部）副总裁（分管战略发展部和计划财务部）总裁总裁•参与公司重大决策•督促战略发展部和计划财务部贯彻实施公司各项政策，切实执行公司的各项决定•对战略发展部和计划财务部日常工作中出现的重大问题做出正确的指导、处理或决策•从公司整体利益出发，协调战略发展部和计划财务部与投资部、子公司及其他职能部门之间的工作关系，确保公司运营顺利高效地进行•协助总裁具体领导公司战略规划和年度经营计划（预算）的制定、落实执行，及实施监督•指导和审阅战略发展部和计划财务部的工作目标和工作计划•指导战略发展部的业务工作：提出公司中长期发展方向和战略、公司重大改革设想和方案；为重大投资和退出项目的决策提供独立的分析意见；研究建立国际化的投资能力、开展国际合作业务等•负责召集投资委员会会议•对计划财务部的工作提出建设性意见•负责战略发展部和计划财务部主任及副主任的职业发展、业绩考核和激励•8年以上经营管理大型综合性企业的经验•熟悉投资公司运作和管理模式•丰富的战略规划、预算、财务管理的经验，并对公司涉及的主要行业有较全面的了解•杰出的领导能力和经营管理能力•具有战略远见、杰出的系统思考能力•卓越的压力承受能力和危机处理能力•卓越的组织、沟通和协调能力，富有团队精神•使命感强，具有较高的思想政治素质，工作责任心强，工作态度积极、开拓进取，作风正派，廉洁自律•大学本科学历及以上文化程度职职  能能协助总裁分管战略发展部和计划财务部的工作，指导、支持及督促其职能正确而充分地发挥国家开发投资公司内部改革方案 第218页关键岗位职责描述和任职资格关键岗位职责描述和任职资格职务名称职务名称上级主管上级主管主要职责主要职责任职资格任职资格和要求和要求副总裁（分管总裁办公室和人力资源部）副总裁（分管总裁办公室和人力资源部）总裁总裁•参与国投重大决策•督促人力资源部和总裁办公室贯彻实施公司各项政策，切实执行公司的各项决定•对人力资源部和总裁办公室日常工作中出现的重大问题做出正确的指导、处理或决策•从公司整体利益出发，协调人力资源部和总裁办公室与投资部、子公司及其他职能部门之间的工作关系，确保公司运营顺利高效地进行•指导和审阅人力资源部和总裁办公室的年度工作计划和财务预算•协助总裁领导公司人力资源规划的制定、落实执行，及实施监督•指导人力资源部人力资源管理、员工管理和福利管理的工作•负责召集薪酬委员会会议•对总裁办公室的全面工作提出建设性的意见，支持公司信息系统的建立和管理•协助总裁负责人力资源部主任及副主任的职业发展、业绩考核和激励•负责总裁办公室主任及副主任的职业发展、业绩考核和激励•8年以上经营管理大型综合性企业的经验•熟悉投资公司运作和管理模式•丰富的人力资源管理经验•杰出的领导能力和经营管理能力•卓越的人际关系和矛盾冲突的处理能力•具有战略远见、杰出的系统思考能力•卓越的组织、沟通和协调能力，富有团队精神•使命感强，具有较高的思想政治素质，工作责任心强，工作态度积极、开拓进取，作风正派，廉洁自律•大学本科学历及以上文化程度职职  能能协助总裁分管总裁办公室和人力资源部的工作，指导、支持及督促其职能正确而充分地发挥国家开发投资公司内部改革方案 第219页关键岗位职责描述和任职资格关键岗位职责描述和任职资格职务名称职务名称上级主管上级主管主要职责主要职责任职资格任职资格和要求和要求副总裁（分管监察审计部和党委办公室）副总裁（分管监察审计部和党委办公室）总裁总裁•参与国投重大决策•督促监察审计部贯彻实施公司各项政策，切实执行公司的各项决定•协助总裁对监察审计部日常工作中出现的重大问题做出正确的指导、处理或决策•从公司整体利益出发，协调监察审计部与投资部、子公司及其他职能部门之间的工作关系，确保公司运营顺利高效地进行•指导和审阅监察审计部的年度工作计划和财务预算•指导监察审计部建设和完善公司监管体系，对其他工作提出建设性的意见•负责监察审计部总监及主任的职业发展、业绩考核和激励•指导党委办公室的工作•8年以上经营管理国有大型综合性企业的经验•熟悉党和国家的方针、政策和法规，具备基本的财务和法律知识•严谨、冷静和果断的个性•杰出的领导能力和经营管理能力•卓越的组织、沟通和协调能力，富有团队精神•使命感强，具有较高的思想政治素质，工作责任心强，工作态度积极、开拓进取，作风正派，廉洁自律•中国共产党党员•大学本科学历及以上文化程度职职  能能协助总裁分管财务审计、管理审计、纪检监察以及党委办公室的工作，确保监察审计部和党委监督约束职能的充分发挥，加强公司监管体系的建设和完善国家开发投资公司内部改革方案 第220页关键岗位职责描述和任职资格关键岗位职责描述和任职资格职务名称职务名称上级主管上级主管主要职责主要职责任职资格任职资格和要求和要求总会计师总会计师副总裁（分管计划财务部）副总裁（分管计划财务部）•对公司的计划/经营计划（预算）管理、财务管理、资金管理、内控制度等工作提出建设性的意见，提升国投在计划财务方面的业务水平•为计划财务部提供最新的与会计有关的政策和法律法规等方面的咨询与支持•为计划财务部提供实际操作方面的业务指导•对财务会计方面的专业知识进行研究，为计划财务部在日常工作中遇到的困难提供解决建议•协助副总裁督促计划财务部在会计核算、资金管理等工作符合国家政策、法律法规或公司规定。

若发现违规行为，及时要求纠正；必要时，向副总裁汇报，并提出处理建议•对计划财务部日常工作中的重大问题向计划财务部主任提供专业方面的处理或决策的建议必要时，向分管副总裁汇报•10年以上财务会计从业经验，其中5年以上的计划、财务管理经验•熟悉各种资本和财务运作方式•了解各项财务政策和规定，能判断和预测政策和规定的变化对公司的意义和影响•杰出的财务预测、财务分析和财务管理能力•具有较高的思想政治素质，工作责任心强，工作态度积极、开拓进取，作风正派，廉洁自律•具有高级会计师或注册会计师资格•财务或金融专业大学本科学历及以上文化程度职职  能能协助分管副总裁监督管理计划财务部的工作，为计划财务部的工作提供专业上的建议与支持国家开发投资公司内部改革方案 第221页关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格职务名称职务名称上级主管上级主管主要职责主要职责任职资格任职资格和要求和要求总裁办公室主任总裁办公室主任分管副总裁分管副总裁•根据公司战略和目标，制定和实施总裁办公室的工作目标和工作计划，合理配备人员，布置和安排日常工作•领导总裁办公室充分发挥枢纽作用、综合协调作用和助手作用，促进和保障公司各项工作顺利完成•领导党组会议、总裁办公会、总裁工作会以及以公司名义召开的会议的组织和会务工作•组织起草总裁工作报告等重要文件，审核以公司名义印发的文件和有关规章制度•负责公司领导秘书的管理，管理领导日常公务活动的安排•领导对年度管理工作要点及决定事项的督促检查和落实工作•领导公司公共关系管理和外事管理工作•领导公司后勤服务保障的管理•领导和组织由总裁办公室负责的公司活动和事项所需业务经费的编制和管理•领导公司法律事务•领导公司信息系统的规划、建设和管理•负责副主任的职业发展、业绩考核和激励•领导部门员工的聘用、职业发展、业绩考核和激励•8年以上的大型综合性企业行政管理的工作经验，其中4年以上的行政管理经验•有较强的人际关系处理能力和处理冲突矛盾的能力•有较强的组织领导能力，综合协调能力、管理能力、沟通能力和文字语言处理能力，能与上级和同级同事密切合作并充分调动下属工作积极性•卓越的危机处理能力•具有较高的思想政治素质，工作责任心强，工作态度积极、开拓进取，作风正派，廉洁自律•大学本科学历及以上文化程度职职  能能领导和负责总裁办公室的全面工作，负责管理公司行政事务、公共关系、外事管理、法律事务和信息中心的工作，协调各部门之间的合作关系，保障公司办公秩序和各项工作的顺利进行国家开发投资公司内部改革方案 第222页关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格职务名称职务名称上级主管上级主管主要职责主要职责任职资格任职资格和要求和要求总裁办公室副主任总裁办公室副主任(1)总裁办公室主任总裁办公室主任•协助主任根据公司战略和目标制定秘书处和外事处的工作目标和工作计划，合理配备人员，布置和安排日常工作•协助主任领导总裁办公室充分发挥枢纽作用、综合协调作用和助手作用，促进和保障公司各项工作顺利完成•协助主任进行党组会议、总裁办公会、总裁工作会以及以公司名义召开的会议的组织和会务工作•协助主任组织起草总裁工作报告等重要文件，审核以公司名义印发的文件和有关规章制度•协助主任对公司领导秘书进行管理，并协助安排领导日常公务活动•组织对年度管理工作要点及决定事项的督促检查和落实工作•指导公文、印章、档案管理和保密工作•领导公司公共关系、对外宣传和公司形象（CI）管理等公关工作•组织安排日常值班和信访接待工作•指导外事工作制度的制定，及外事经费管理•负责为公司开展国际投资业务提供外事联络、国际商务信息方面的支持•管理总裁办公室内部综合事务•负责副主任的职业发展、业绩考核和激励•参与下属人员的聘用，负责下属人员的职业发展、业绩考核和激励•6年以上的大型综合性企业行政管理的工作经验，其中3年以上的行政管理经验•有较强的人际关系处理能力和处理冲突矛盾的能力•有较强的组织领导能力，综合协调能力、管理能力、沟通能力和文字语言处理能力，能与上级和同级同事密切合作并充分调动下属工作积极性•卓越的危机处理能力•具有较高的思想政治素质，工作责任心强，工作态度积极、开拓进取，作风正派，廉洁自律•大学本科学历及以上文化程度职职  能能协助主任管理秘书处和外事处的工作，负责公司的行政事务、公共关系、外事管理等工作国家开发投资公司内部改革方案 第223页关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格职务名称职务名称上级主管上级主管主要职责主要职责任职资格任职资格和要求和要求总裁办公室副主任总裁办公室副主任(2)总裁办公室主任总裁办公室主任•协助主任根据公司战略和目标制定后勤保障处、法律处和信息中心的工作目标和工作计划，合理配备人员，布置和安排日常工作•协助主任领导总裁办公室充分发挥枢纽作用、综合协调作用和助手作用，促进和保障公司各项工作顺利完成•领导公司后勤服务保障的管理•组织由总裁办公室负责的公司活动和事项所需业务经费的预算编制和管理•负责对公司总部的法律诉讼及非诉讼法律事务的管理•组织对子公司法律工作进行指导和协助子公司处理专项法律事务的工作•组织公司系统的法律咨询和法律教育，管理公司系统的企业法律顾问和外聘律师•组织和领导对公司经营活动中的法律风险的防范工作•管理公司信息系统的规划、建设和管理•参与下属人员的聘用，负责下属人员的职业发展、业绩考核和激励•6年以上的国有大型综合性企业行政管理的工作经验，其中3年以上的行政管理经验•有较强的人际关系处理能力和处理冲突矛盾的能力•有较强的组织领导能力，综合协调能力、管理能力、沟通能力和文字语言处理能力，能与上级和同级同事密切合作并充分调动下属工作积极性•卓越的危机处理能力•具有较高的思想政治素质，工作责任心强，工作态度积极、开拓进取，作风正派，廉洁自律•大学本科学历及以上文化程度职职  能能协助主任管理后勤保障处、法律处和信息中心的工作，负责公司的安全保卫、后勤事务、法律关系、和信息系统、IT支持工作的管理工作国家开发投资公司内部改革方案 第224页关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格职务名称职务名称上级主管上级主管主要职责主要职责任职资格任职资格和要求和要求人力资源部主任人力资源部主任总裁、分管副总裁总裁、分管副总裁•根据公司战略和目标，制定和实施相应工作目标与工作计划，合理配置人员，布置和安排日常工作•领导拟定公司中长期人力资源规划和年度人力资源计划•领导人力资源部对公司人力资源供求状况进行定期评估•组织研究公司在吸引、选拔、培养、使用人力资源方面的问题，提出改进意见•领导和组织人力资源计划、员工招聘计划、员工培训计划和员工职业发展计划的制定、实施和管理工作•领导对劳动关系、劳动纪律、机构和岗位设置、员工合同制度、员工聘用制度、人事档案、员工调动和离退休安置的管理和监督工作•领导公司员工业绩考核和激励机制的建立，提出员工考核政策和方案，组织和监督考核的实施与考核结果的反馈•提出中高级管理人员聘用和解聘建议•领导提出和实施非薪酬激励方案•领导公司薪酬体系的提出、完善、实施和管理•领导工资总额计划管理，指导子公司薪酬方案的制定•领导对公司福利、社保、企业补充保障方案的管理工作•组织人力资源部对子公司人力资源管理工作进行指导•领导与薪酬委员会专家的日常联系，组织薪酬委员会会议•负责副主任的职业发展、业绩考核和激励•领导部门员工的聘用、职业发展、业绩考核和激励•8年以上的人力资源管理经验，其中4年以上的对人力资源部门的管理经验•熟悉国家关于人力资源的法律、法规和政策•熟悉各种现代人力资源管理模式和工具，并能应用实施•有较强的分析能力，对流程的分析、改进及控制实施的能力•具有丰富管理实践经验，有较强的组织领导能力、管理能力和沟通能力，能与上级和同级同事密切合作并充分调动下属工作积极性•具有较高的思想政治素质，工作责任心强，工作态度积极、开拓进取，作风正派，廉洁自律•大学本科学历及以上文化程度职职  能能领导和负责人力资源部的全面工作，拟定公司中长期人力资源规划，建立和完善公司人力资源管理体系；领导和负责部门员工的发展、考核和激励国家开发投资公司内部改革方案 第225页关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格职务名称职务名称上级主管上级主管主要职责主要职责任职资格任职资格和要求和要求人力资源部副主任人力资源部副主任(1)人力资源部主任人力资源部主任•协助主任根据公司战略和目标，制定人力资源处和员工管理处的工作目标和工作计划，合理配置人员，布置和安排日常工作•协助主任拟定公司中长期人力资源规划和年度人力资源计划•领导人力资源部对公司人力资源供求状况进行定期评估•组织研究公司在吸引、选拔、培养、使用人力资源方面的问题，提出改进意见•组织员工招聘计划、员工培训计划的制定、实施和管理工作•组织对机构和岗位设置的管理工作•对子公司人力资源管理工作进行指导•领导劳动关系、劳动纪律、员工合同制度、员工聘用制度、人事档案、员工调动和离退休安置的管理和监督工作•领导公司员工业绩考核和激励机制的建立，提出员工考核政策和方案，组织和监督考核的实施与考核结果的反馈•组织员工职业发展计划的制定、实施和管理•组织提出和实施非薪酬激励方案•参与下属人员的聘用，负责下属人员的职业发展、业绩考核和激励•6年以上的人力资源管理经验，其中3年以上的对人力资源部门的管理经验•熟悉国家关于人力资源的法律、法规和政策•熟悉各种现代人力资源管理模式和工具，并能应用实施•有较强的分析能力，对流程的分析、改进及控制实施的能力•具有丰富管理实践经验，有较强的组织领导能力、管理能力和沟通能力，能与上级和同级同事密切合作并充分调动下属工作积极性•具有较高的思想政治素质，工作责任心强，工作态度积极、开拓进取，作风正派，廉洁自律•大学本科学历及以上文化程度职职  能能协助主任拟定、实施人力资源规划，建立和完善公司人力资源管理体系，协助领导人力资源处和员工管理处的工作国家开发投资公司内部改革方案 第226页关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格职务名称职务名称上级主管上级主管主要职责主要职责任职资格任职资格和要求和要求人力资源部副主任人力资源部副主任(2)人力资源部主任人力资源部主任•协助主任根据公司战略和目标制定薪资保障处的工作计划和工作目标，合理配置人员，布置和安排日常工作•领导公司薪酬体系的提出、完善、实施和管理•协助主任领导工资总额计划管理，指导子公司薪酬方案的制定•领导对公司福利、社保、企业补充保障方案的管理工作•协助主任对子公司薪资保障工作进行指导•负责与薪酬委员会专家的日常联系工作，协助主任组织薪酬委员会会议•参与下属人员的聘用，负责下属人员的职业发展、业绩考核和激励•6年以上的人力资源管理经验，其中3年以上的对人力资源部门的管理经验•熟悉国家关于人力资源的法律、法规和政策•熟悉各种现代人力资源管理模式和工具，并能应用实施•有较强的分析能力，对流程的分析、改进及控制实施的能力•具有丰富管理实践经验，有较强的组织领导能力、管理能力和沟通能力，能与上级和同级同事密切合作并充分调动下属工作积极性•具有较高的思想政治素质，工作责任心强，工作态度积极、开拓进取，作风正派，廉洁自律•大学本科学历及以上文化程度职职  能能协助主任领导薪资保障处的工作国家开发投资公司内部改革方案 第227页关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格职务名称职务名称上级主管上级主管主要职责主要职责任职资格任职资格和要求和要求战略发展部主任战略发展部主任分管副总裁分管副总裁•根据公司战略和目标，制定和实施相应工作目标与工作计划，合理配备人员，布置和安排日常工作•组织对公司战略和发展方向的研究，协助总裁制定公司发展战略，组织对公司战略目标的回顾，提出调整和修正的建议•领导和组织起草公司战略发展报告•领导对公司业务重组、资产重组以及上市改制等重大改革方案的研究，并提出建议和方案•组织研究和策划建立国际化的投资能力，开展国际合作业务的工作•领导和组织国际合作初期的联络和谈判工作•领导对开展新业务的研究，并提出可行的战略和方案•领导和组织对公司投资业务的研究，并提出公司投资指导原则的建议方案•领导和组织对重大投资项目和退出项目的战略分析和研究，负责为决策层提供分析支持•指导和组织对相关宏观经济信息和行业信息的收集整理和研究工作•组织经营管理问题的研究，并提出改进建议•负责领导专题研究以及总裁、副总裁交办的研究事项•领导与顾问委员会和投资委员会专家的日常联系工作•负责顾问委员会与投资委员会会议的组织工作•负责副主任的职业发展、业绩考核和激励•领导部门员工的聘用、职业发展、业绩考核和激励•领导部门完成公司领导交办的其他任务•8年以上的市场研究、战略研究和项目管理的经验，其中4年以上在国有大型综合性企业从事管理工作的经验•对公司所在主要行业状况有基本的了解，对新市场和新业务有敏锐的洞察力•卓越的战略远见和分析能力•有较强的组织领导能力、综合协调能力、管理能力、沟通能力和文字语言处理能力，能与上级和同级同事密切合作并充分调动下属工作积极性•具有较高的思想政治素质，工作责任心强，工作态度积极、开拓进取，作风正派，廉洁自律•大学本科学历及以上文化程度职职  能能领导和负责战略发展部的全面工作，协助决策层对公司发展方向和战略的制定和实施；负责协调与各职能部门、投资部和子公司的业务关系；领导和负责部门员工的发展、考核和激励国家开发投资公司内部改革方案 第228页关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格职务名称职务名称上级主管上级主管主要职责主要职责任职资格任职资格和要求和要求战略发展部副主任（战略发展部副主任（1））战略发展部主任战略发展部主任•协助主任根据公司战略和目标制定战略处的工作目标和工作计划，合理配备人员，布置和安排日常工作•协助主任组织对公司战略和发展方向的研究、公司战略的制定、公司战略目标的回顾、改进建议的提出等工作•协助主任领导和组织起草公司战略发展报告•协助主任领导对公司业务重组、资产重组以及上市改制等重大改革方案的研究，并提出建议和方案•协助主任组织研究和策划建立国际化的投资能力，领导开展国际合作业务的工作•协助主任领导和组织国际合作初期的联络和谈判工作•协助主任进行对开展新业务的研究，并提出可行的战略和方案•参与下属人员的聘用，负责下属人员的职业发展、业绩考核和激励•负责完成部门主任交办的其他任务•6年以上的市场研究、战略研究和项目管理的经验，其中3年以上在大型综合性企业从事管理工作的经验•对公司所在主要行业状况有基本的了解，对新市场和新业务有敏锐的洞察力•卓越的战略远见和分析能力•有较强的组织领导能力，综合协调能力、管理能力、沟通能力和文字语言处理能力，能与上级和同级同事密切合作并充分调动下属工作积极性•具有较高的思想政治素质，工作责任心强，工作态度积极、开拓进取，作风正派，廉洁自律•大学本科学历及以上文化程度职职  能能协助部门主任管理战略处的日常工作，协助领导对公司发展战略的研究、对公司重大改革方案的制定，以及对开展新业务和国际合作业务的研究和建议国家开发投资公司内部改革方案 第229页关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格职务名称职务名称上级主管上级主管主要职责主要职责任职资格任职资格和要求和要求战略发展部副主任（战略发展部副主任（2））战略发展部主任战略发展部主任•协助主任根据公司战略和目标，制定投资处和研究中心的工作目标和工作计划，合理配备人员，布置和安排日常工作•协助主任领导和组织对公司资本经营业务的研究，并提出投资指导原则的建议方案•协助主任领导和组织对重大投资项目和退出项目的战略分析和研究，负责为决策层提供分析支持•领导对公司长期发展的研究，并提出公司长期发展方向•领导对公司重大改革设想的研究和提出•领导和组织对相关宏观经济信息和行业信息的收集整理和研究工作•协助主任组织经营管理问题的研究，并提出改进建议•协助主任领导专题研究以及总裁、副总裁交办的研究事项•负责组织与顾问委员会和投资委员会专家的日常联系工作•负责顾问委员会与投资委员会会议的组织工作•领导和负责《投资业务研究》的编辑•负责对部门综合事物的管理•参与下属人员的聘用，负责下属人员的职业发展、业绩考核和激励•负责完成部门主任交办的其他任务•6年以上的市场研究、战略研究和项目管理的经验，其中3年以上在大型综合性企业从事管理工作的经验•对公司所在主要行业状况有基本的了解，对新市场和新业务有敏锐的洞察力•卓越的战略远见和分析能力•有较强的组织领导能力，综合协调能力、管理能力、沟通能力和文字语言处理能力，能与上级和同级同事密切合作并充分调动下属工作积极性•具有较高的思想政治素质，工作责任心强，工作态度积极、开拓进取，作风正派，廉洁自律•大学本科学历及以上文化程度职职  能能协助主任管理投资处和研究中心的日常工作，协助领导对公司重大改革设想的提出，对项目投资和退出决策的分析支持工作，以及对经济和行业信息的收集和研究国家开发投资公司内部改革方案 第230页关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格职务名称职务名称上级主管上级主管主要职责主要职责任职资格任职资格和要求和要求计划财务部主任计划财务部主任分管副总裁分管副总裁•根据公司战略和目标，制定和实施相应财务工作目标与工作计划•负责部门内合理配备人员，落实岗位责任•指导、决策和管理计划财务部的计划、财务、会计和资金管理工作；对重大问题，及时向分管副总裁汇报，并提出建议•负责协调计划财务部与其他职能部门、投资部和子公司的业务关系•领导公司各种会计和财务管理制度以及内部控制制度的制定、实施与监督•负责建立和完善公司年度经营计划（预算）的编制、执行、分析报告和考核体系•组织年度经营计划（预算）的制定、对执行的监控分析和考核工作•领导经营信息的统计、汇总和对外报表工作•领导对各投资部、子公司及重点投资项目财务经营信息的监控和分析，协助决策层评估其业绩并为业绩改善提供财务建议•领导对重大经济合同的财务审查，以及对重大投资和退出项目提出财务评估方面的独立评估意见•领导计划财务部为公司战略规划制定和年度战略目标回顾提供财务分析和预测的支持•领导、监督和指导公司会计核算、财务报表编制、财务决算等日常会计工作•领导资金结算、筹措、使用、回收与偿还的管理•领导理财运作，及为项目投资和退出提供资本运作支持•领导资金风险控制和担保的管理•负责副主任的职业发展、业绩考核和激励•领导部门员工的聘用、职业发展、业绩考核和激励•8年以上的财务会计从业经验，其中4年以上的对计划、财务部门的管理经验•熟悉国家财经法律、法规和政策，熟悉财务会计制度和规定•熟悉财务会计工作，具有丰富的财务会计管理实践经验•有较强的组织领导能力，管理能力和沟通能力，能与上级和同级同事密切合作并充分调动下属的工作积极性•具有较高的思想政治素质，工作责任心强，工作态度积极、开拓进取，作风正派，廉洁自律•大学本科学历及以上文化程度，高级会计师或注册会计师任职资格职职  能能领导和负责计划财务部的全面工作，负责公司的内控制度、财务管理、会计核算、经营计划（预算）管理、经营信息统计和分析、资金管理等工作；领导和负责部门员工的发展、考核和激励国家开发投资公司内部改革方案 第231页关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格职务名称职务名称上级主管上级主管主要职责主要职责任职资格任职资格和要求和要求计划财务部副主任计划财务部副主任(1)计划财务部主任计划财务部主任•协助主任根据公司战略和目标，制定财务处和会计处的工作目标与工作计划，合理配备人员，布置和安排日常工作•协助主任组织公司各种会计和财务管理制度以及内部控制制度的制定、实施与监督•组织公司产权管理、划转财政资产的管理和保险管理•组织会计人员从业资格管理、专业培训和后续教育工作•领导、监督和指导公司日常会计工作，包括日常帐务处理、会计核算、财务决算、出纳、财务报表编制和对外报告等•协助主任领导纳税筹划和管理工作•负责公司会计电算化管理的建立和管理•组织协助外部审计工作•管理部门综合事务•参与下属人员的聘用，负责下属人员的职业发展、业绩考核和激励•6年以上的财务会计从业经验，其中3年以上的对财务会计部门的管理经验•熟悉国家财经法律、法规和政策，熟悉会计和财务管理制度和规定•熟悉会计和财务管理工作•熟悉财务会计和保险、产权管理、纳税筹划等工作，有一定的会计电算化方面的知识•具有丰富管理实践经验，有较强的组织领导能力，管理能力和沟通能力•具有较高的思想政治素质，工作责任心强，工作态度积极、开拓进取，作风正派，廉洁自律•大学本科学历及以上文化程度，高级会计师或注册会计师任职资格职职  能能协助主任管理和指导财务处和会计处的日常工作，协助制定和完善财务会计政策和内控制度，管理会计核算、出纳、报告、会计电算化等工作，管理部门综合事务国家开发投资公司内部改革方案 第232页关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格职务名称职务名称上级主管上级主管主要职责主要职责任职资格任职资格和要求和要求计划财务部副主任计划财务部副主任(2)计划财务部主任计划财务部主任•协助主任根据公司战略和目标，制定计划处和资金处的工作目标与工作计划，合理配备人员，布置和安排日常工作•协助主任领导司年度经营计划（预算）的编制、执行、分析报告和考核体系的建立•组织年度经营计划（预算）的制定、对经营计划（预算）执行的监督、分析和考核工作•组织公司统计体系的建立、对各投资部和子公司的经营信息进行统计、汇总和对外报表工作•组织对各投资部、子公司及重点投资项目财务经营信息的监控和分析，协助评估其业绩并为业绩改善提供财务建议•组织对重大经济合同的财务审查以及对重大投资和退出项目提出财务评估方面的独立评估意见•负责为公司战略规划制定和年度战略目标回顾提供财务分析和预测的支持•指导资金结算、筹措、使用、回收与偿还的管理•领导理财运作，为项目投资和退出提供资本运作支持•领导资金风险控制和担保的管理•领导对补充养老保险、住房公积金、住房维修基金的核算与管理•参与下属人员的聘用，负责下属人员的职业发展、业绩考核和激励•6年以上的财务会计从业经验，其中3年以上的对计划、财务部门的管理经验•熟悉国家财经法律、法规和政策，熟悉会计和财务管理制度和规定•有丰富的预算、统计、和财务分析方面的知识和经验•熟悉现代资金管理的各种操作方式并能应用实施，熟悉融资操作流程•有丰富的现金管理和风险管理知识和经验•具有丰富管理实践经验，有较强的组织领导能力，管理能力和沟通能力•具有较高的思想政治素质，工作责任心强，工作态度积极、开拓进取，作风正派，廉洁自律•大学本科学历及以上文化程度，高级会计师或注册会计师任职资格职职  能能协助计划财务部主任管理和指导计划处和资金处日常工作，协助组织年度经营计划（预算）的编制和实施，管理公司经营和投资项目信息，为投资和退出决策提供财务分析支持，指导资金管理国家开发投资公司内部改革方案 第233页关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格职务名称职务名称上级主管上级主管主要职责主要职责任职资格任职资格和要求和要求监察审计部主任监察审计部主任总裁、分管副总裁总裁、分管副总裁•根据公司战略和目标制定和实施监察审计部工作目标和工作计划，合理配备人员，布置和安排日常工作•负责建立健全公司纪检监察体系，领导和组织执行定期和不定期的监察工作•负责监督检查各单位和员工个人执行法律法规和纪律制度的情况，并提出改进意见和建议•负责受理控告和举报事项，调查处理违纪案件•组织完成上级纪检监察部门部署的其他工作•管理部门内综合事务•领导下属人员的聘用、职业发展、业绩考核和激励•8年以上从事纪检监察工作的经验，其中4年以上的在大型综合型企业的管理经验•熟悉国家有关法律法规、政策和规定•较强的分析能力和判断、解决疑难复杂情况的能力•能在较大的压力下工作，有卓越的危机处理能力•有较强的组织领导能力，管理能力和沟通能力，能与上级和同级同事密切合作并充分调动下属工作积极性•具有较高的政治思想素质，工作责任心强，廉洁自律，作风正派•大学本科学历及以上文化程度职职  能能管理和领导监察审计部日常工作，领导纪检和监察工作国家开发投资公司内部改革方案 第234页关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格职务名称职务名称上级主管上级主管主要职责主要职责任职资格任职资格和要求和要求监察审计部总监监察审计部总监总裁、分管副总裁总裁、分管副总裁•领导监察审计部制定内部审计的规章制度、程序和规范，建立健全公司内部审计体系•负责完善审计流程与方法，提高内部审计工作的科学性与有效性•组织制定年度内部审计计划，成立内部审计小组，协调各审计小组的工作，并监督和领导计划的实施•领导对公司各职能部门、投资部、子公司以及公司和投资部控股的投资企业的财务审计和管理审计•组织对重点参股投资企业的财务审计和管理审计•负责组织提出对参股投资企业的财务审计原则和建议•审核审计报告，确保审计报告的质量和真实性•依据审计结果和审计小组提出的处理建议做出权限内的处理决定，监督实施并监察相关部门对处理决定的执行情况•组织对子公司和投资部主任的经济责任审计和对公司委派的责任董事和责任监事的责任审计•根据公司管理需要组织专项审计和后续审计•领导制定监事管理办法并监督执行•负责部门员工的聘用、职业发展、业绩考核和激励•8年以上从事审计、会计工作的经验，其中4年以上的在大型综合型企业从事内部审计的经验•熟悉国家有关法律法规、政策和规定•有丰富的审计管理经验和同时协调、控制多个审计小组的能力•较强的分析能力和判断、解决疑难复杂业务的能力•能在较大的压力下工作，有卓越的危机处理能力•有较强的组织领导能力，管理能力和沟通能力，能与上级和同级同事密切合作并充分调动下属工作积极性•具有较高的政治思想素质，工作责任心强，廉洁自律，作风正派•大学本科学历及以上文化程度，审计、会计高级专业技术任职资格职职  能能领导监察审计部对各职能部门、投资部、子公司及公司和投资部控股的企业进行管理审计和财务审计，做出审计决定，提出改进建议并监督执行国家开发投资公司内部改革方案 第235页职务名称职务名称煤炭投资部总经理煤炭投资部总经理上级主管上级主管分管副总裁分管副总裁职能职能负责煤炭投资部全面工作，根据公司发展战略，领导投资部有效进行项目管理和退出，实现经营目标，不断提高投资收益，以及投资部整体投资业务水平主要职责主要职责•贯彻执行公司战略与规章制度•领导投资部全面工作，研究业务策略，负责日常经营管理与业务开展•领导投资部按照现代企业管理规范有效监管投资企业，保障国投权益，并通过提升投资企业价值，提高投资回报•兼任重要控股企业的董事（长）•领导投资部执行阶段性持股方针，积极寻找有利的退出机会，向公司提出建议，协助决策，并执行公司有关决议•负责内部人员工作安排，落实岗位责任，并加强员工队伍建设•建立完善投资部管理和业务流程，以及必要的工作规范•负责对投资部内主要人员的职业发展、业绩考核和激励•拟定投资部年度经营计划（预算），并落实执行公司决定的年度经营计划（预算）•负责协调与公司职能部门、其它投资部和子公司的业务关系•主持总经理办公会，讨论决定重大事项任职资格任职资格和要求和要求•8年以上投资管理经验•对煤炭行业及市场有深刻理解•熟悉投资管理方法与资本运作模式•出色的系统思考能力，敏锐的业务机会洞察力•出色的领导、组织和沟通能力，能充分调动下属工作积极性•具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高•具有高级项目经理以上专业专业能力，资深项目经理优先•大学本科及以上文化程度关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格国家开发投资公司内部改革方案 第236页职务名称职务名称煤炭投资部副总经理煤炭投资部副总经理上级主管上级主管煤炭投资部总经理煤炭投资部总经理职能职能协助总经理管理投资部整体业务，实现经营目标；参与重大事项的决策；受总经理委托分管具体工作主要职责主要职责•协助总经理贯彻公司战略与规章制度•协助总经理领导投资部整体业务•参加总经理办公会讨论、研究和重大事项的决策•协助总经理领导投资部按照现代企业管理规范有效监管投资企业，保障国投权益，并通过提升投资企业价值，提高投资回报•兼任重要控股企业的董事（长）•协助总经理领导投资部执行阶段性持股方针，积极寻找有利的退出机会，向公司提出建议，协助决策，并执行公司有关决议•协助总经理负责内部人员工作安排，落实岗位责任，并加强员工队伍建设•协助总经理建立完善投资部管理和业务流程，以及必要的工作规范•协调与公司职能部门、其它投资部和子公司的业务关系•接受总经理分工开展分管工作任职资格任职资格和要求和要求•6年以上投资管理经验•对煤炭行业及市场有深刻理解•熟悉投资管理方法与资本运作模式•出色的协调、支持能力和团队精神•优秀的系统思考能力，敏锐的业务机会洞察力•优秀的领导、组织和沟通能力，能充分调动下属工作积极性•具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高•具有高级项目经理以上专业序列级别•大学本科及以上文化程度关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格国家开发投资公司内部改革方案 第237页职务名称职务名称煤炭投资部项目责任经理煤炭投资部项目责任经理上级主管上级主管煤炭投资部总经理煤炭投资部总经理职能职能负责投资项目监控管理工作，维护国投权益，提升企业价值，并发掘有利的退出机会主要职责主要职责•全面负责有关项目监控管理工作，贯彻公司意图，维护股东或债权人合法权益•推进投资企业按照现代企业制度规范法人治理结构，完善发展战略及内部组织管理，健全目标考核体系，并协助改善企业经营•及时掌握企业最新情况，收集各类报表信息，对企业生产经营、财务状况、组织管理进行监控分析，及时归档并更新相关信息•掌握外部环境（政策、行业、市场、地区、同业等）状况与动态并进行分析研究，作为指导企业经营、完善计划与考核、进行相关决策、提出资本运作方案的基础工作•负责项目企业董事会等相关重大会议召开前准备工作，就权限内事项进行决策，就权限外事项提出意见并向公司汇报供领导决策参考，在董事会等相关重大会议上代表国投发表意见，维护国投权益•通过董事会确定企业经营计划及考核方案，指导企业开展经营工作•按照目标责任书，确保股东分配利润和债权本息的及时收取•建立并拓展相应商业关系，寻找有利的退出机会，提出建议报告，接受委任开展方案制订及公司决议实施的工作•及时向领导汇报工作中发现的有关企业及外部环境发生的重大事项，并提出相关意见•与项目一般经理密切合作，及时沟通相关信息，充分交流讨论•每季度进行工作总结，每半年进行项目分析与评估，并进行汇报交流•完成领导交办事项任职资格任职资格和要求和要求•较丰富的投资管理经理•掌握企业经营管理业务及相关财税、法律知识•熟悉煤炭行业与市场•熟悉与项目相关的具体行业、市场状况及国家经济、产业政策•具有优秀的组织协调能力•具有优秀的沟通交往能力和团队协作能力•能够独立分析解决各类问题•事业心强，工作积极负责，有开拓精神、作风正派•对控股企业项目责任经理要求有高级项目经理以上专业序列级别，对参股或债权项目责任经理要求有项目经理以上专业序列级别•大学本科及以上文化程度关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格国家开发投资公司内部改革方案 第238页职务名称职务名称煤炭投资部一般经理煤炭投资部一般经理上级主管上级主管煤炭投资部总经理煤炭投资部总经理职能职能协助项目责任经理开展工作，提供信息收集、分析、决策支持，维护、提升国投权益，发掘有利的退出机会主要职责主要职责•在投资项目中受责任经理领导，协助其开展项目管理工作•贯彻公司意图，维护股东及债权人合法权益•协助推进投资企业建立健全治理结构、发展战略、组织管理及目标考核体系•了解企业最新情况，收集相关信息，协助责任经理进行分析监控，并协助完善项目档案及信息更新•了解外部环境（政策、行业、市场、地区、同业等）状况与动态并进行相关分析，为责任经理进行项目管理提供支持•与责任经理讨论分析有关企业管理、外部环境发生的重大问题•协助项目经理进行项目企业董事会等相关重大会议前的准备工作，与责任经理协调一致，在董事会等相关重大会议上代表国投发表意见，维护国投权益•关注项目退出机会并提出建议报告，根据领导安排开展工作•对工作中发现有关企业、外部环境的事项及时与责任经理沟通，重大事项及退出机会向领导汇报•定期进行工作总结、汇报、交流•完成领导交办事项任职资格任职资格和要求和要求•一定投资管理经验•熟悉企业经营管理业务及相关财税、法律知识•熟悉煤炭行业与市场•了解与项目相关的具体行业、市场状况及国家经济、产业政策•具有一定组织协调能力•具有优秀的沟通交往能力和团队协作能力•具有较强的分析与解决问题的能力•事业心强，工作认真负责，作风正派•项目经理以上专业序列级别•大专及以上文化程度关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格国家开发投资公司内部改革方案 第239页职务名称职务名称汽车零部件投资部总经理汽车零部件投资部总经理上级主管上级主管分管副总裁分管副总裁职能职能负责汽车零部件投资部全面工作，根据公司发展战略，领导投资部有效进行项目的投资、管理和退出，实现经营目标，不断提高投资收益，以及投资部整体投资业务水平主要职责主要职责•贯彻执行公司战略与规章制度•领导投资部全面工作，研究业务策略，负责日常经营管理与业务开展•领导投资部积极寻找机电制造行业的投资机会，向公司提出建议，协助决策，并执行公司有关决议•领导投资部按照现代企业管理规范有效监管投资企业，保障国投权益，并通过提升投资企业价值，提高投资回报•兼任重要控股企业的董事（长）•领导投资部执行阶段性持股方针，推进项目适时退出•负责内部人员工作安排，落实岗位责任，并加强员工队伍建设•建立完善投资部管理和业务流程，以及必要的工作规范•负责对投资部内主要人员的职业发展、业绩考核和激励•拟定投资部年度经营计划（预算），并落实执行公司决定的年度经营计划（预算）•负责协调与公司职能部门、其它投资部和子公司的业务关系•主持总经理办公会，讨论决定重大事项任职资格任职资格和要求和要求•8年以上投资管理经验•对汽车零部件行业及机电制造行业有深刻理解•熟悉投资管理方法与资本运作模式•出色的系统思考能力，敏锐的项目投资与退出机会洞察力•出色的领导、组织和沟通能力，能充分调动下属工作积极性•具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高•具有高级项目经理以上专业专业能力，资深项目经理优先•大学本科及以上文化程度关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格国家开发投资公司内部改革方案 第240页职务名称职务名称汽车零部件投资部副总经理汽车零部件投资部副总经理上级主管上级主管汽车零部件投资部总经理汽车零部件投资部总经理职能职能协助总经理管理投资部整体业务，实现经营目标；参与重大事项的决策；受总经理委托分管具体工作主要职责主要职责•协助总经理贯彻执行公司战略与规章制度•协助总经理领导投资部整体业务•参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项•协助总经理领导投资部积极寻找机电制造行业的投资机会，向公司提出建议，协助决策，并执行公司有关决议•协助总经理领导投资部按照现代企业管理规范有效监管投资企业，保障国投权益，并通过提升投资企业价值，提高投资回报•兼任重要控股企业的董事（长）•协助总经理领导投资部执行阶段性持股方针，推进项目适时退出•协助总经理负责内部人员工作安排，落实岗位责任，并加强员工队伍建设•协助总经理建立完善投资部管理和业务流程，以及必要的工作规范•协调与公司职能部门、其它投资部和子公司的业务关系•接受总经理分工开展分管工作任职资格任职资格和要求和要求•6年以上投资管理经验•对汽车零部件行业及机电制造行业有深刻理解•熟悉投资管理方法与资本运作模式•出色的协调、支持能力和团队精神•优秀的系统思考能力，敏锐的项目投资与退出机会洞察力•优秀的领导、组织和沟通能力，能充分调动下属工作积极性•具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高•具有高级项目经理以上专业序列级别•大学本科及以上文化程度关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格国家开发投资公司内部改革方案 第241页职务名称职务名称汽车零部件投资部项目责任经理汽车零部件投资部项目责任经理上级主管上级主管汽车零部件投资部总经理汽车零部件投资部总经理职能职能负责投资项目监控管理工作，维护国投权益，提升企业价值，发掘有利的资本运作机会主要职责主要职责•全面负责有关项目监控管理工作，贯彻公司意图，维护股东或债权人合法权益•推进投资企业按照现代企业制度规范法人治理结构，完善发展战略及内部组织管理，健全目标考核体系，并协助改善企业经营•及时掌握企业最新情况，收集各类报表信息，对企业生产经营、财务状况、组织管理进行监控分析，及时归档并更新相关信息•掌握外部环境（政策、行业、市场、地区、同业等）状况与动态并进行分析研究，作为指导企业经营、完善计划与考核、进行相关决策、提出资本运作方案的基础工作•负责项目企业董事会等相关重大会议召开前准备工作，就权限内事项进行决策，就权限外事项提出意见并向公司汇报供领导决策参考，在董事会等相关重大会议上代表国投发表意见，维护国投权益•通过董事会确定企业经营计划及考核方案，指导企业开展经营工作•按照目标责任书，确保股东分配利润和债权本息的及时收取•建立并拓展相应商业关系，寻找机电制造行业投资机会，提出建议报告，接受委任开展方案制订及公司决议实施的工作•及时向领导汇报工作中发现的有关企业及外部环境发生的重大事项及业务拓展机会，并提出相关意见•发掘有利的项目退出机会，提出建议报告，接受委任开展方案制订及公司决议实施的工作•与项目一般经理密切合作，及时沟通相关信息，充分交流讨论•每季度进行工作总结，每半年进行项目分析与评估，并进行汇报交流•完成领导交办事项任职资格任职资格和要求和要求•较丰富的投资管理经理•掌握企业经营管理业务及相关财税、法律知识•熟悉汽车零部件行业及机电制造行业•熟悉与项目相关的具体行业、市场状况及国家经济、产业政策•具有优秀的组织协调能力•具有优秀的沟通交往能力和团队协作能力•能够独立分析解决各类问题•事业心强，工作积极负责，有开拓精神、作风正派•对控股企业项目责任经理要求有高级项目经理以上专业序列级别，对参股或债权项目责任经理要求有项目经理以上专业序列级别•大学本科及以上文化程度关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格国家开发投资公司内部改革方案 第242页职务名称职务名称汽车零部件投资部一般经理汽车零部件投资部一般经理上级主管上级主管汽车零部件投资部总经理汽车零部件投资部总经理职能职能协助项目责任经理开展工作，提供信息收集、分析、决策支持，维护、提升国投权益，发掘有利的资本运作机会主要职责主要职责•在投资项目中受责任经理领导，协助其开展项目管理工作•贯彻公司意图，维护股东及债权人合法权益•协助推进投资企业建立健全治理结构、发展战略、组织管理及目标考核体系•了解企业最新情况，收集相关信息，协助责任经理进行分析监控，并协助完善项目档案及信息更新•了解外部环境（政策、行业、市场、地区、同业等）状况与动态并进行相关分析，为责任经理进行项目管理提供支持•与责任经理讨论分析有关企业管理、外部环境发生的重大问题•协助项目经理进行项目企业董事会等相关重大会议前的准备工作，与责任经理协调一致，在董事会等相关重大会议上代表国投发表意见，维护国投权益•关注机电制造行业投资机会及已有项目退出机会，提出建议报告，并根据领导安排开展工作•对工作中发现有关企业、外部环境的事项及时与责任经理沟通，重大事项及资本运作机会向领导汇报•定期进行工作总结、汇报、交流•完成领导交办事项任职资格任职资格和要求和要求•一定投资管理经验•熟悉企业经营管理业务及相关财税、法律知识•熟悉汽车零部件行业及机电制造行业•了解与项目相关的具体行业、市场状况及国家经济、产业政策•具有一定组织协调能力•具有优秀的沟通交往能力和团队协作能力•具有较强的分析与解决问题的能力•事业心强，工作认真负责，作风正派•项目经理以上专业序列级别•大专及以上文化程度关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格国家开发投资公司内部改革方案 第243页职务名称职务名称金融投资部总经理金融投资部总经理上级主管上级主管分管副总裁分管副总裁职能职能负责金融投资部全面工作，根据公司发展战略，领导投资部有效进行项目的投资、管理和退出，实现经营目标，不断提高投资收益，以及投资部整体投资业务水平主要职责主要职责•贯彻执行公司战略与规章制度•领导投资部全面工作，研究业务策略，负责日常经营管理与业务开展•领导投资部积极寻找金融行业的投资机会，向公司提出建议，协助决策，并执行公司有关决议•领导投资部按照现代企业管理规范有效监管投资企业，保障国投权益，并通过提升投资企业价值，提高投资回报•兼任重要控股企业的董事（长）•领导投资部执行阶段性持股方针，推进项目适时退出•领导投资部积极发掘在非现有投资行业的上市公司战略配售、拟上市公司投资机会及其他相关创新投资方式，及时向公司提出建议协助决策，并有效执行公司有关决议•负责内部人员工作安排，落实岗位责任，并加强员工队伍建设•建立完善投资部管理和业务流程，以及必要的工作规范•负责对投资部内主要人员的职业发展、业绩考核和激励•拟定投资部年度经营计划（预算），并落实执行公司决定的计划•负责协调与公司职能部门、其它投资部和子公司的业务关系•主持总经理办公会，讨论决定重大事项任职资格任职资格和要求和要求•8年以上投资管理经验•对金融行业及金融市场有深刻理解•熟悉投资管理方法与资本运作模式•出色的系统思考能力，敏锐的项目投资与退出机会洞察力•出色的领导、组织和沟通能力，能充分调动下属工作积极性•具有强烈的使命感，工作认真责任，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高•具有高级项目经理以上专业专业能力，资深项目经理优先•大学本科及以上文化程度关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格国家开发投资公司内部改革方案 第244页职务名称职务名称金融投资部副总经理金融投资部副总经理上级主管上级主管金融投资部总经理金融投资部总经理职能职能协助总经理管理投资部整体业务，实现经营目标；参与重大事项的决策；受总经理委托分管具体工作主要职责主要职责•协助总经理贯彻执行公司战略与规章制度•协助总经理领导投资部整体业务•参加总经理办公会讨论、研究和重大事项的决策•协助总经理领导投资部积极寻找金融行业的投资机会，向公司提出建议，协助决策，并执行公司有关决议•协助总经理领导投资部按照现代企业管理规范有效监管投资企业，保障国投权益，并通过提升投资企业价值，提高投资回报•兼任重要控股企业的董事（长）•协助总经理领导投资部执行阶段性持股方针，推进项目适时退出•领导投资部积极发掘在非现有投资行业的上市公司战略配售、拟上市公司投资机会及其他相关创新投资方式，及时向公司提出建议协助决策，并有效执行公司有关决议•协助总经理负责内部人员工作安排，落实岗位责任，并加强员工队伍建设•协助总经理建立完善投资部管理和业务流程，以及必要的工作规范•协调与公司职能部门、其它投资部和子公司的业务关系•接受总经理分工开展分管工作任职资格任职资格和要求和要求•6年以上投资管理经验•对金融行业及金融市场有深刻理解•熟悉投资管理方法与资本运作模式•出色的协调、支持能力和团队精神•优秀的系统思考能力，敏锐的项目投资与退出机会洞察力•优秀的领导、组织和沟通能力，能充分调动下属工作积极性•具有强烈的使命感，工作认真责任，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高•具有高级项目经理以上专业序列级别•大学本科及以上文化程度关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格国家开发投资公司内部改革方案 第245页职务名称职务名称金融投资部项目责任经理金融投资部项目责任经理上级主管上级主管金融投资部总经理金融投资部总经理职能职能负责投资项目监控管理工作，维护国投权益，提升企业价值，发掘有利的项目退出机会；积极发掘、建议和评估新的投资机会主要职责主要职责•全面负责有关项目监控管理工作，维护股东合法权益•推进投资企业按照现代企业制度规范法人治理结构，完善发展战略及内部组织管理，健全目标考核体系，并协助改善企业经营•及时掌握企业最新情况，收集各类报表信息，对企业生产经营、财务状况、组织管理进行监控分析，及时归档并更新相关信息•掌握外部环境（政策、行业、市场、地区、同业等）状况与动态并进行分析研究，作为指导企业经营、完善计划与考核、进行相关决策、提出资本运作方案的基础工作•负责项目企业董事会等相关重大会议召开前准备工作，就权限内事项进行决策，就权限外事项提出意见并向公司汇报供领导决策参考，在董事会等相关重大会议上代表国投发表意见，维护国投权益•通过董事会确定企业年度经营计划（预算）及考核方案，指导企业开展经营工作•按照目标责任书，确保股东分配利润的及时收取•建立并拓展相应商业关系，寻找金融企业投资及退出机会，提出建议报告，接受委任开展方案制订及公司决议实施的工作•关注并发掘在非现有投资行业上市公司战略配售、拟上市公司投资机会及其他相关创新投资方式，提出建议报告书，接受委任开展方案制订及公司决议实施的工作•及时向领导汇报工作中发现的有关企业及外部环境发生的重大事项及业务拓展机会，并提出相关意见•与项目一般经理密切合作，及时沟通相关信息，充分交流讨论•每季度进行工作总结，每半年进行项目分析与评估，并进行汇报交流•完成领导交办事项任职资格任职资格和要求和要求•较丰富的投资管理经理•掌握企业经营管理业务及相关财税、法律知识•熟悉金融行业与金融市场•熟悉与项目相关的具体行业、市场状况及国家经济、产业政策•具有优秀的组织协调能力•具有优秀的沟通交往能力和团队协作能力•能够独立分析解决各类问题•事业心强，工作积极负责，有开拓精神、作风正派•对控股企业项目责任经理要求有高级项目经理以上专业序列级别，对参股项目责任经理要求有项目经理以上专业序列级别•大学本科及以上文化程度关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格国家开发投资公司内部改革方案 第246页职务名称职务名称金融投资部一般经理金融投资部一般经理上级主管上级主管金融投资部总经理金融投资部总经理职能职能协助项目责任经理开展工作，提供信息收集、分析、决策支持，维护、提升国投权益，发掘有利的项目退出机会；积极发掘、建议和评估新的投资机会主要职责主要职责•在投资项目中受责任经理领导，协助其开展项目管理工作•贯彻公司意图，维护股东合法权益•协助推进投资企业建立健全治理结构、发展战略、组织管理及目标考核体系•了解企业最新情况，收集相关信息，协助责任经理进行分析监控，并协助完善项目档案及信息更新•了解外部环境（政策、行业、市场、地区、同业等）状况与动态并进行相关分析，为责任经理进行项目管理提供支持•与责任经理讨论分析有关企业管理、外部环境发生的重大问题•协助责任经理进行项目企业董事会等相关重大会议前的准备工作，与责任经理协调一致，在董事会等相关重大会议上代表国投发表意见，维护国投权益•关注外部资本运作机会并提出建议报告，根据领导安排开展工作•对工作中发现有关企业、外部环境的事项及时与责任经理沟通，重大事项及投资、退出机会向领导汇报•定期进行工作总结、汇报、交流•完成领导交办事项任职资格任职资格和要求和要求•一定投资管理经验•熟悉企业经营管理业务及相关财税、法律知识•熟悉金融行业与金融市场•了解与项目相关的具体行业、市场状况及国家经济、产业政策•具有一定组织协调能力•具有优秀的沟通交往能力和团队协作能力•具有较强的分析与解决问题的能力•事业心强，工作认真负责，作风正派•项目经理以上专业序列级别•大专及以上文化程度关键岗位职务描述和任职资格关键岗位职务描述和任职资格。