阿里的HR三支柱模式.doc

...wd...阿里巴巴的HR三支柱模式2017-08-25 01:57:06 阅读〔185402〕 评论〔0〕 收藏〔0〕分享到：分享到新浪微博分享到腾讯微博分享到空间阿里巴巴集团成立于1999年，马云与另17人在中国杭州创办了阿里巴巴网站，阿里巴巴团队从互联网泡沫中逃生，和eBay大战一场后，成长为中国第一家全球B2B公司阿里巴巴的开展史就是中国进入信息经济时代的一个缩影，短短十余年，以阿里巴巴为代表的新一代互联网企业彻底改变了世界阿里巴巴到底是一家什么样的公司，是什么成就了阿里梦想?其实阿里巴巴是一家特别富有理想主义色彩的公司，当然它也是一家很现实的公司当前人们对阿里巴巴的评论容易走极端——要么神化，要么妖魔化其实阿里巴巴不过是在管理上坚持自己的价值观，阿里巴巴的成功与其个性鲜明的独特企业文化以及与之配套的人力资本战略有着密切的关系阿里巴巴HR三支柱的开展历程及架构1999年2月，马云在只有几张破凳子的房间里说的一段话成了阿里巴巴日后的文化，他说，“尽管今天我们什么也没有，但我们要先做一个约定——我们这群人只能做连长和排长，以后我们的军长、团长，要从外面请更厉害的人，带着我们往前走。

〞对人才的重视，使他在第一天就把这个游戏规则定好，现在仍影响着阿里巴巴的价值观2001年，为GE服务25年的关明生合作阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的根基，借鉴GE对价值观的推崇并进一步予以强化人作为资本在阿里巴巴的价值主要表达在两个方面：首先是认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备符合阿里巴巴业务开展所需要的技能和潜力因此，2003年阿里巴巴开场实施价值观考核，并采用“活力曲线〞法则以及基于这个方法的淘汰和鼓励制度阿里巴巴用“271排名〞的方式来考察员工的相对业绩，不过阿里巴巴对后10%的淘汰不像GE那么严格前首席人力官彭蕾在承受采访时说：“我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们队伍规模快速扩张的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中不被冲散，我们的价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融人渗透到公司的文化血脉中〞2005年是阿里巴巴开展史上重要的一年，前有“淘宝网〞“ 支付宝〞的诞生，后有阿里巴巴网络成功上市，在这承上启下的一年里，为了适应员工规模的迅速扩张，更好地管理人力资本，进而提升组织的核心竞争力，阿里巴巴加加大人力资源管理投入，制定完善的人力资本战略，从而进人阿里巴巴HR三支柱开展的源头时期。

2004年“非典〞以后，阿里巴巴的B2B业务高速成长，人才低价高用，时机多，工作多，但人手不够，一线团队培养缺乏有效支持阿里巴巴的创始人马云一直在思考，若何保证在企业层级增多、跨区域开展成为趋势的情况下，保证一线员工的价值观传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持2004——2005年，?历史的天空?和?亮剑?两部军事题材连续剧热播，?历史的天空?中的张普景政委和?亮剑?里的赵刚政委都给人留下深刻印象在人民军队快速成长的过程中，总有那些既能打枪又懂政策的政委充当着幕后英雄的角色阿里巴巴政委体系的灵感就源于此马云将几十张DVD发到了管理层手中，要求他们通过看连续剧来进展深入探掌和学习此时，主管人力的副总裁邓康明正在酝酿同样的事情——在B2B部门的一线销售团队中派出既懂业务又代表公司政策，还要肩负企业价值观宣导重任的人力专员加上创始人马云的灵感，因此将这套人力资源管理体系改名为“政委体系〞从战略的角度讲，阿里巴巴希望走102年，那么为了防止业务经理基于短期业务压力采取短期做法，也需要有目光长远的人与其伙伴，因此，诞生了阿里巴巴的政委体系，这也是如今阿里巴巴HR三支柱中HRBP这一支柱的发源点。

阿里巴巴最初决定使用成熟的人力资源管理系统是在2005年2005年，阿里巴巴已经对未来电子商务的开展有了自己的判断、为了更好地在这一充满商机的市场中赢得头彩，阿里巴巴选择首先充实自己的资本力量作为砝码，而最关键的砝码之一就是将人力资源当成自己的资本为了推进企业价值观和员工素质的融合开展，更好地管理人力资本，进而提升组织关键能力和核心竞争力，阿里巴巴组织IT(信息技术)和管理方面的专家进展人力资源管理的咨询论证，构建了统一的e-HR平台，这便是HR三支柱中共享服务中心的雏形从阿里巴巴的构造来看，2004年的时候只有一个阿里巴巴；2005年收购了雅虎；2006年做了一个大的拆分，变成集团式构造；2007年各局部更加独立，慢慢开展成松散的事业部形式2006年年底以前，HR都是集中管理的，2007年开场，各公司都有了自己独特的人力资源管理功能，同时通过集团统一的e-HR平台开展员工档案管理、薪资管理、绩效管理、福利和休假管理等方面的工作，整个集团的人力资源管理工作流程实现了标准化和自动化，各种统计分析报表自动生成，显著提高了人力资源管理的准确性和工作效率，为阿里巴巴人力资本战略的成功实施奠定了坚实的根基。

HR三支柱也逐步开展成如下架构：COE由组织开展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部、薪酬福利部等构成组织开展局部为平台0D和业务OD平台0D负责公司大体系开展、高管领导力开展和商业教练，业务0D则直接驻点在各个事业群，负责事业群相关的组织架构、人才盘点、业务复盘校园招聘部负责阿里巴巴集团的校园招聘筹划、招聘录用分配、新大学生培养(培训)方案及实施社会招聘部主要负责高级人才猎聘，并在各个事业群与HRG协同HRBP在阿里巴巴有一个很红色的名字：“政委〞他们是阿里巴巴在各个事业群和业务部门的HR通才所谓政委，主要是原来业务线转过来的HRG,他们熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事，对事业群进展组织变革推动和服务支撑如今阿里巴巴已经很少提政委这个称呼，更多的是提HRG一般地，一个大事业群下面有15个左右的政委一个大的部门下面有一个大政委带3～4个小政委这3～4个小政委在工作内容上不是按照招聘、培训、考核、员工关系这样的职能模块划分的，而是每个人负责部门内一些二级组织单元的全HR模块人员开展部负责各事业群内部的人员技能培训及相关承接公司文化要求的培养工作，原来隶属于各事业群的客户中心，从2015年开场整合到事业群的人力资源部门，但汇报上目前还未完全整合到事业群的大政委身上。

共享服务中心涉及外包员工，包括针对员工的服务呼叫中心，日常的社保、公积金、假期、合同管理等人事业务成长导向的HR三支柱所谓成长导向的HR三支柱，顾名思义，是指为了匹配企业战略而采用的高投入、促开展式的人力资源管理体系以下四个需求，使得阿里巴巴人力资源体系采用成长导向成为必然1.文化落地的需要由于独特的企业文化，阿里巴巴对员工的价值观十分重视价值观是阿里人群体的价值取向，是阿里人的共识，是整个组织的DNA,是阿里人一直坚守的内核阿里巴巴的“六脉神剑〞其实就是对其价值观的一个综合阐述当其他互联网公司把“速度〞和“创新〞作为企业存在根基的时候，阿里巴巴却把“六脉神剑〞作为自己的天条，这或许正是阿里巴巴的独特之处在每个季度的员工考核中，对价值观行为标准的打分占到了总分的50%，这就意味着员工是不是“阿里人〞对其在薪酬、晋升等方面起着至关重要的作用而在大多数企业，价值观只是作为一个参考因素由于价值观的“软性〞，评价起来势必会增加绩效考核的成本阿里巴巴依托具体的分拆性评价，将六个核心价值观具体演化成30种行为方式，使之可操作化，从而对每一位员工起到重要的导向作用而且，阿里巴巴的价值观考核还采用过关式的形式。

可见，马云加大这方面的投入是希望借由这种相对极端的硬性制度，来确保阿里巴巴的味道2.人员规模扩张的需要因为业务规模的扩张，这些年来阿里巴巴的员工数量也急剧增长，从最初的18个人，到2005年的几千人，再到现在的3万人人员规模的扩大，势必会给企业的内部管理带来巨大的挑战无数的创业型企业没能迈过这道坎对于阿里巴巴来说，这一挑战显得更加严峻阿里巴巴的员工偏年轻化，而且还要保证每一个新贝工都要有共同的价值观，那么在培养上就得投人更大的精力事实上，阿里巴巴一向不吝啬培训方面的投入，马云即使再忙也会抽身参加每一期的新员工培训会，以向新员工传输信仰的价值在选人与育人的决策中，阿里巴巴更侧重于育人，邓康明曾说：“我们的选人策略是，宁肯找那些没有太多工作经历，而 根本素质很好的人〞彭蕾也提出对人才的新要求：聪明、乐观、皮实、自省相比工作经历，阿里巴巴更看重人员的 根本素质软实力，如乐观、不怕压力很重要，缺乏经历没关系，我们愿意投入很大的精力去培养他邓康明如是说在最近的校园招募(以下简称"校招)中，阿里巴巴提出“非凡人以平常心做非凡事〞的理念，主要瞄准技术岗位选拔人才，一旦被录用，阿里巴巴也将投入大量资源帮助新人成长，包括一对一配备资深的师兄、设置完善的培养课程，并甄选业务场景帮助其快速获得实战经历。

确实，在阿里巴巴的企业文化中，人力资本和物质资本是不一样的，人是资本而不是成本，企业可以通过对人进展投资从而增加其自身的价值并创造新的价值对育人的重视与投入，很好地表达了阿里巴巴人力体系的成长导向对于阿里巴巴严格的价值观行为标准评定来讲，人员膨胀是一个巨大的挑战打分制要求上司对员工有绝对的了解，但是人员如此迅速地扩张后又若何能保证呢?为了化解这些难题，巴巴对HR本身进展了大规模的投入，阿里阿里巴巴的HR人数几乎是行业标准的两倍，而HR的投入是同类企业的三四倍之多这几年，由于阿里巴巴对人才的重视，除了普通员工外，阿里巴巴的空降兵日益增多，因此又出现了一个问题，即由于这些空降的高管在以前受过其他企业文化的熏陶，现在再来完全承受阿里巴巴的文化，就显得比普通员工更难因此阿里巴巴在这方面加大了投入，经常举办一些高管活动，如“湖畔论道〞等正如邓康明曾说的，“人员膨胀，管理必然被稀释，而通过HR这条线，可以弥补〞3.业务的需要首先，从行业特征的角度来讲，阿里巴巴是一个高速成长的行业，高速成长的行业的特点是低位高用，从人力资源配置的角度来说，时机多，工作多，但人不多所以必须加大人力资源管理投入，以统筹协调大而杂的局面，尽量做到人岗匹配，充分发挥人力资本的价值。

其次，从业务关系的角度来讲，阿里巴巴HR和业务呈现的是手心手背的关系，即HR要贴着业务业务和HR融合在一起，形成一个太极图，业务会谈到很多的词，快速识错、快速迭代、小步快跑这对政委的要求就很高，政委不仅要闻味道，感知温度，经常与员工交流，还要查看整个团队是否士气高昂，是否存在心态上的缺乏因此在政委的选拔、培训、考核等方面需要很大的投入关于提高队伍士气，阿里巴巴的一个重要途径是借助员工俱乐部阿里巴巴著名的“阿里十派〞就有来自员工关系部门的政委的参与，员工的自主经营政委的重要任务之一就是带着大家“吃喝玩乐〞这么大的投入，旨在提升阿里团队的温度最后，从业务特点的角度来讲，电子商务灵活多变，因此一方面需要组织灵活，另一方面又需要员工创新想让组织灵活，就需要配套的人力资源体系去支撑人才的运动，以做到招之即来，来之能战，战之能胜；想让员工创新，就要鼓励员工勇于试错，就需要配套的鼓励机制互联网和电子商务的开展都是摸着石头过河，所以阿里巴巴总的方向就是在试错中前进，阿里巴巴希望让听得见炮火的人来决策，期待各级领导敢于让员工犯错，让他们在错误中创新和成长，这些都是需要组织、资金支持的4.愿景的需要马云在任何场合都像祥林嫂一样重复着“创立一个102年的公司〞的人生理想，而他的同事们，当年一起在杭州的民宅中结义的“十八创业罗汉〞在经历了公司上市带来的无限。