销售团队组建计划方案.docx

团队组建计划我需要在入职前两周迅速了解公司的各项业务，并在接受培训的同时制定团队的管理制度和日常工作考核标准，组织销售培训资料和形成文件（包括一套销售流程培训、语言、答疑等）参考公司现有的培训资料，开发客户和团队人员的反馈本方案主要对销售团队组建初期的基本建设、管理、团队建设与培训、激励机制等方面进行规划，使之顺利有序地完成销售团队组建，进入销售工作的实际发展阶段目录一、 招聘计划二、 新人培养三、 日常工作管理四、 团队文化建设五、 建立团队管理制度六、 优秀人员培养储备一：招聘计划1、 团队建设初期，我将带领 3-4 名具备一定业务能力的人员初步形成规模通过培训实践，这些人可以独立工作，然后扩大他们的工作人员（需要 2 周）他们将在第一个月底达到 10 人的规模当员工招聘满后，需要继续招聘作为储备，人员流失后可以补充（注：由于对销售人员的培训较早），为了保证新员工能够快速进入角色，避免人员闲置和流失，我们需要梳理制度、工作流程、日常考核，等准备工作完成后再扩充人员）2、 资格要求：a、普通话标准，口齿清晰，表达能力强b、具备一年以上销售或互联网广告销售相关工作经验，女性优先c、具有一定的开拓能力及冒险精神d、良好的道德品质及团队协作能力e、熟练操作办公软件招来人员必须有销售经验，最好是有相关行业产品的销售经验且技能较好。

根据以往经验，最好招女性第一 成功率会比男性高，第二 流动性比男性小销售人员的面试以实战为主，模拟实际销售基本上可以看出一个销售人员的专业能力3、 面试流程:面试分为两轮，初试和复试，初试由我来面，复试希望许总能够协助把关初试：1 主要考核其逻辑思维及表达能力 2 销售技能面试（以模拟实战为主）复试：1 团队精神 2 潜力挖掘二：新人培养1 入职培训a、新人入职后，对新员工进行某网企业文化培训，某网的过去的发展历程和未来的方向b、公司产品知识培训包括：现有的业务模式及每个产品基本功优势和主要买点、同行业介绍、签合同提单等合作流程等c、销售业绩提成及各项奖励讲解d、销售技能培训：包括整套销售流程，FAB 产品介绍、一通二通流程、疑义处理、销售技巧、逼单催款技能培训需要长期进行新员工不可能通过基本的流程培训来完全掌握所有的知识和技能平时，他们还需要通过客户模拟演练、录音分析、具体客户问题分析、日常会议培训等，提高销售业务水平2、工作培养a、上岗培训结束后，新员工应先监督指导完成工作时间和工作量，直至形成日常工作习惯b、 形成工作习惯后，对新员工的表现进行评价，通过录音或模拟练习，从销售理念、实践技能到账单的最终结论，有针对性地指导，直至确认其销售技能完全能够独立完成整个促销过程产品销售。

c、 新员工入职一个月后，通过观察日常工作和主动性的发挥，对新员工进行积极的心理培训和激励措施，保持工作持续热情主要通过日常沟通，加强团队成员沟通完成）三：日常工作管理1、基本数据考核：a 必需提前准备好第二天所要联系的客户b 上午、下午上班 10 钟内必需呼出，除必需外不允许使用  与客户进行聊天影响效率c 每日外呼总量不得少于 150 通意向客户不得少于 4 个基本意向客户定义：联系的人为负责人、通过沟通客户对某网业务已经了解、且对公司产品有一定兴趣）2、实行下午早晚会制度早会阶段主要是上午激励，下午上班前 15 分钟激励，让大家尽快进入工作状态聚会主要包括业务分享、客户分析、培训和团队问题解决3、对销售人员日常工作密切保持关注，如谈客户方式，话术思路等，有问题及时帮其解决4、分析销售数据如意向客户数等，把控团队业绩进度5、销售开发出的高意向客户重点分析，必要时协助跟进，使团队人员尽快出单，增强团队人员信心6、员工心态管理，对心态出现问题的员工及时加以沟通引导四：团队文化建设（是一个长期的过程，需长期坚持）1、学习与分享：通过日常例会分享每个人的业务经验；邀请周绩效冠军和周拜访冠军在周总结会上分享他们的业务经验和工作状态。

2 绩效考核：每周对周绩效冠军、周通话量冠军、季度绩效冠军进行考核，并给予相应奖励，对员工平时的工作业绩进行公布和宣传，鼓励优秀人员（以徐总邮件或公开形式）会议表扬、明星墙红旗制作等）；销售业绩和业绩作为促销依据3、团队互信：通过内部分组 PK、团队活动（考核月度结束聚餐，例会前各种团队协作游戏),及平时业务过程中相互协做跟单加强团队互助互信，增强凝聚力五：团队管理制度没有规章制度，一个团队要良性发展就必须有相应的管理制度我认为制定的规章制度必须符合队伍的现状和实际发展需要，应该严格执行否则，就没有必要把它形式化，否则废纸就没有以前那么不确定了因此，对公司的业务并不清楚，故列出了总体框架1、日常考核标准2、行为规范3、转正标准4、淘汰标准5、激励六：优秀人才培养储备1、 挖掘有潜力的人才有针对性的培养树立标杆2、 老人带新人培养业绩优秀人员的带新人能力3、 当团队基本成熟时，将团队分成两组，分别成立团队负责人（约 3 个月后或团队成员及业绩基本稳定后）两组可以进行 PK 比赛和比赛同时，对有管理理念的优秀人才给予带队机会，为公司储备管理人才1)组长入围标准：a、分组前 3 个月内团队业绩前三名者b、自愿原则c、实施竞聘上岗d、分组方式：以抽签形式方式分配组员(2)职责：a、发挥领导作用，确保他们高效完成工作，用实际行动影响团队成员，提高领导能力，带领团队完成任务b、 通过包括但不限于会议、组织活动等多种形式，加强集团成员之间的沟通，增强集团成员之间的互信，增强团队凝聚力c、 为团队成员提供帮助和解决问题（如团队成员心态低落、表现不佳、与客户沟通困难）d、 提高团队成员的销售技能e、 带动销售氛围，提升士气(3)对小组长的考评办法a、对两个小组根据人员情况分别设定小组任务，业绩考评3个月为一个考核周期，看3个月小组的任务完成情况.b、做一个评估，组员对组长评价，查看两个小组长的综合评分c、若小组任务较差、个人主观因素团队服务意识不强者则考虑撤换给予其它优秀人员机会。

对小组长支持：1 对小组长适当放权给予组长一定的发挥的空间 2 对组长进行管理方面的培训并保持指导，提升管理水平。