西南大学网络与继续教育学院---行政管理-战略管理【1059】.doc

西南大学网络与继续教育学院课程考试试题卷类别： 网教 专业：行政管理 2016 年 12 月课程名称【编号】： 战略管理【1059】 A卷大作业 满分：100 分 答题要求：选择任意2个题目作答，要求逻辑严密，分点论述，观点清晰一、拟定战略选项包括哪些程序？（50分）二、价值观对于战略管理过程有何影响？（50分）三、简述优化公共部门战略管理的过程50分）四、公共部门进行战略变革有哪些阻力？（50分）五、改进公共部门战略评价的可以采取什么思路？（50分）一、答：战略规划-制定公司战略规划的步骤：第一步是战略环境的分析和预测一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润源不是它的制造业，而是它企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。

对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在下一步是要制定目标这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。

第三步是要确定战略执行过程中的重点企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施第四步就是制定行动计划和划分阶段第五步就是要制定实施战略的措施例如：要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准战略规划-评估公司战略规划的步骤： 在完成了确定战略目标，制定战略规划两个步骤之后，战略规划工作进入第三个阶段：评估企业战略规划如何评估企业战略规划？具体来说有四个步骤：第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估。

这里的背景情况是指，对企业经营的历史是否提供了足够的背景资料，或者是否还需要补充更多的信息；宏观环境是否被充分地估计；另外，你的能力能否被透彻地审查，主要是指审查你规划的那些人有没有能力对你的能力给出一个客观充分的评估第二步是有关商业机会的评估包括是否寻找到了最好的机会，所有的机会和不利的风险是否都被识别出来有时候目标看上去很完美，但是由于遗漏了对某些风险的考虑，最后可能导致很多目标无法实现三、答：(一)发展初期共识、明确战略理念在初期发展共识，明确战略理念时可以采用纳特・巴科夫的模式，建立战略管理小组(SMG)由于公共部门存在着诸多的利益相关者，因SMG由代表组织内、外部利益和权力中心的人组成战略管理者的多元化也是该模式的特点之一，利用熟知组织及其独特需求的人组成SMG，可以充分发挥组织内外重要利益相关者的积极性，在解决问题的过程中容易达成一致需要确定组织的愿景、目标组织愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大目标或追求愿景表明组织想到哪里去组织目标是宗旨的具体化，是组织活动所要达到的预期结果组织目标为组织规定在一定时期内各方面应达到的水平，即履行使命的程度二)战略分析战略分析。

外部环境因素分析――PEST分析、利益相关者分析分析的任务是运用系统思考去识别与组织相互作用、相互影响的外部环境系统，探讨组织在与其有关联的外界环境中所面对的机遇和威胁内部系统因素分析――组织资源、现行战略、组织绩效、核心竞争力分析的任务是认清组织的优势和劣势，以便决定采取某种可能的行动方针(战略) (三)确定战略议题 (四)拟定战略方案战略选择的标准：适用性、可行性、可接受性战略选择的影响因素：现行战略的继承性、对外部环境的依赖程度、组织领导人的价值观、时间因素、竞争对手的反应、权限 (五)战略选择战略选择技术： SWOT矩阵、波士顿咨询集团矩阵、内部和外部因素组合矩阵、战略定位与行动评价矩阵、定量战略计划矩阵 (六)战略实施战略实施是将战略构想转化为行动与现实绩效的过程，是战略管理的主体战略实施是组织为实现战略目标，而根据组织内外部环境变化调整组织行为模式的动态过程战略实施是建立、发展组织的行动能力的过程战略实施的过程包括：战略发动、制定战略计划、组织准备、资源准备、制度准备、战略实验、全面实施、战略控制 (七)战略评估公共部门战略评估：即依据一定的标准和程序，对战略实施的效益、效率、效果及价值进行判断的一种组织行为，目的在于取得有关这些方面的信息，作为决定战略变革、进行战略改进和制定新战略的依据。

战略评估的标准：(1)目标的一致性：评价标准与战略目标是一致性、评价标准与评价目的的一致性、评价目的与战略目标的一致性 (2)环境的协调性 (3)经济的可行性 (4)战略的可接受性：回应度、公正战略评估的标准：第一步，决定评估项目 第二步，确定评估标准 第三步，检查战略环境 第四步，审计战略绩效 第五步，修正或调整战略 (八)调整战略依据前面所述方法进行评估和评价，调整出适合的战略 (九)总结公共部门战略管理的过程包括：战略制定、战略实施、战略评估这一过程强调从战略制定开始，并逐渐将重点转向战略实施，无论是哪种变革过程的管理，战略制定和实施两者都是不可缺少的，且两者都包含在战略管理过程中，相互整合与促进，使行动变为可能公共部门组织在进行战略的制定的开始阶段，组织要根据自身发展初期所达成的共识，通过历史背景分析，来明确自身的战略理念，即组织的战略使命和愿景陈述然后进行战略分析，包括内部系统因素分析和外部环境因素分析，内部系统因素包括资源、现行战略、组织绩效等因素;外部环境因素分析通过PEST分析(政治、经济、社会、技术)、利益相关者分析等，以此为根据建立战略议题，接着拟定战略方案并进行战略的选择。

战略实施阶段包括：战略发动、制定行动计划、组织准备、优化资源配置、建立制度保障、进行战略试验、战略全面实施、战略控制等环节步骤战略实施过程结束之后，要对战略进行评估，如果战略实施成功达到预期目标，则该战略可行并可继续实施，如果战略评估反馈结果未达到预期目标，则该战略是不可行的，那就意味着需要进行战略调整综上，这就是公共部门战略管理的一个完整的过程模式​- 3 -。