组织结构详细设计报告－三重一工项目.pdf
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组织 结构详细 设计 报告2003年 9月，长沙2 部门职责详细描述、关键岗位职责定义、使命描述、可能考核指标点3 目的 使命 、目标 和要 回答的 问题1通过分析关键的内外部经营因素对组织结构的要求，提出三一重工组织结构模式选择方案本项目的使命和目标结合不同的组织模式，相应定义公司的管理结构、职责权限和考核，并明确关键业务流程2上 一阶段已 经回答的 重要问题1. 如何判定销售组织（尤其是建机的营销部分）的划分？2. 综合考虑内外部和管理需求，如何进行事业部的的拆分？1. 总部对事业部应当采取什么管理模式？2. 总部与事业部之间业务和职责如何分权？3. 总部、事业部各部门、关键岗位的职责是什么？如何协调关系？本阶段要回答的重要问题4 块的 重点 是明确 总部 和事业 部管 理的模 式和 职能划 分， 落实为 实际可 操作 、便于 理解 的事业 部管 理制度首先明确模式三一重工 总部、事业部管 理模式和思路由此确定职责分工总部、事 业部各 主要部门的 详细职 责和使命再进行详 细组织 划分总部、事 业部各 主要部门的下 属部门 和关键岗位最后明确 关键岗 位的情况总部、事 业部各 主要部门关键岗位 的职责 定义和考核指标建 议5 本项 目处 在第二 阶段 之模块 三本 项目共 分为四个 阶段第一阶段现状与需求调研任务 1通过对内 、外部环境 及公司战略 的调研和分 析，给出对 组织需求分 析，确定组 织设计原则3 周6周时间模块 0项目启动第二阶段组织结构 与管理模式设计模块 2高层次组织结构和管理模式设计模块 3详细组织结构设计、职能职责、关键流程定义模块 9组织变革 实施计划、 沟通和培训第四阶段实施计划和培训13 周第三阶段关键管理 流程设 计模块 4战略决策 、计划、全 面预算管理 、投资决策 管理流程模块 5新产品开发流程模块 6客户关系管理、售后服务流程模块 8绩效管理 体系和职位说 书 12 周6周模块 7物流管理流程：已经完成的阶段4周6 进入 的是 第三个 研讨 会介绍项目 目标、实施 方法、咨询 公司及客户 方参与人员 。
统一公司 主要领导对 项目实施意 义的认识项目启动会第一周在领导选 择了高层次设计 方案的基础上， 对公司组织结构 设计的详细方案 进行研讨，并达 成共识组织结构与管理模式设计研讨会第六周五次项目 会议五次项目 会议初步预计 时间初步预计 时间主要目的主要目的定期的计划和汇报定期的计划和汇报• 详细的每 周工作 计 划• 每周的工 作简报 ： 汇报当周 的工作 结 果• 贯穿整个 过程的 小 型讨论会对核心业务流程与关键管理流程改进设计方案进行研讨，并达成共识关键管理流程设计研讨会第十二周对公司组织变革方案的实施计划确认，达成共识组织变革实施方案研讨会需求、设计原则和高层次设计研讨会第四周第十三周对内外形 势和状况对影 响企业组织结 构的因素进行 研讨、达成共 识，确定组织 设计的原则， 并探讨高层次 的设计7 块的 工作 内容和 成果 本模 块 ——组织结 构详细 设计模块 启动会 9月 1日 召开了 本阶段 的项目启 动扩大 会议 ，双方项 目组， 包括 所有兼职 的项目 成员 在内，都 参加了本次 会议 了项 目工 作计划、 工作方 法和 人员配合 方面的 需求 ，三一项 目组现场指 定了各 模块 配合的专 职和兼 职项 目成员 组 织机构 职能框架 性设计 根据第一 阶段设 计的 高层次组 织结构 方案 ，结合 业 部制管理 模式的 的理 解，并考 虑到三一重 工的企 业文 化特点和 管理要 求， 9月 3日 对三一 重工组 织机构的 职能设 置进 行了框架 性的设计， 提交给 三一 重工项目 组确认 ，作 为组织结 构详细 设计 的指导 召 开各模 块工作会 议，共 同讨论、 确定机 构职能， 并共同 撰写部门 详细职 能 根据工作 分工， 三一 重工 项目成员 召开了 各模 块的工作 会议， 讨论 、确定了 各机构的基 本职能 ，并 在此基础 上，双 方分 工共同撰 写各部 门的 详细工作 职能 报 告准备 项目组讨 论确定 了报 告提纲， 开始了 报告 的准备 报 告征求 意见：小 范围讨 论和书面 反馈相 结合 报告讨论 稿完成 后， 先后与商 物（即 商务 和物流） 、人力 资源 、科研、 营销、 财务 、事业部 代表进行了 6次小 范围 的讨论会 ，并将 相关 模块分发 给各部 门、 事业部 40位同 志征求 意见，收 到31位同 志认真 的书面 反馈，为 报告提 供了 有价值的 意见 两 天高层 封闭式讨 论会 在事先征 求意见 的基 础上， 9月 21 向总以及 各部门 和事 业部的主 要领导 召开 了两天封 闭式的高层 讨论会 ，对 报告内容 进行了 详细 的讨论， 并对报 告主 要内容形 成了决 议。
8 部门职责详细描述、关键岗位职责定义、使命描述、可能考核指标点9 重工 组织 结构设 计的 原则三一重工现阶段组织结构设计的原则 组织结构 首先要 适应客户 和市场 的要求： 要保持对 客户的 良好、有 效的沟 通，并有 利于保 持客户关系 要保持对 客户需 求的灵活 快速反 应 要有利于 调动销 售人员的 积极性 组织结构 要有利 于确保主 导产品 的竞争力 和市场 地位 要有利于 最佳产 品的推出 和快速 成长，抓 住难得 的行业高 速增长的机会 组织结构 要有利 于对内部 的分权 和激励 要有利于 明确责 任、权力 和利益 ，减少不 必要、 过多的协 调工作 简洁、明 了、组 织管理成 本低， 尽可能体 现规模 效益 有利于直 接领导 、总部和 事业部 之间的合 理分权 和协调客户与市场的要求1战略和发展阶段的要求2内部业务组织的要求3公司文化的要求410 重工 选定 的组织 结构 图董事会三一重工 的事业 部，除中 孚公司外，按是 否具有 销售队伍 ，可以分为有销 售队伍 的事业部 （可称为一体化 事业部 ）和无销 售队伍、通过 内部代 理销售的 事业部（可称为 产品事 业部）。
一 体化事 业部 包 括：泵送 机械有限公司、 路面机 械事业部 ；产 品事业 部 包括 ：搅拌运 输车事业部、搅 拌设备 事业部、 推土机事业部注：桩工机械 事业部 和 起重机械 事业部 已划出三一 重工， 因 此不再包 括在内监事会总经理副总经理总部职能部门推土机事业部中孚公司泵送机械有限公司总经理办 公室搅拌运输车事业部财务本部人力资源本部搅拌设备事业部路面机械事业部研究总院商物本部行政本部营销本部 治理 结构 方案监事 会监事 会董事 会董事 会董 事会秘 书处董 事会秘 书处股 东大会股 东大会战略与投 资委员 会战略与投 资委员 会为非常设 机构， 成 员组成主 要是董事， 负责公 司 重大战略 和投资决策 可下 设 战略与投 资部，作为 日常工 作 机 构经确认的法人治理结构战略与投资部• 3董事• 1个 外部董 事提名、考 核与薪 酬委员会提名、考 核与薪 酬委员会•3个独 立董事•2个内 部董事审计委员 会审计委员 会•3个独 立董事审计部为非常设 机构， 成 员主要是 独立董事，负责 公司审 计 工作的领 导下 设审计部， 负责公 司 的审计工 作12 组织 结构 方案董事会监事会总经理副总经理总经理办 公室财务本部人力资源本部研究总院行政本部营销本部商物本部注释 ： 商物本部 包括商 务 管理和物 流管理 ； 非常设办 公室为 临 时性部门 ，比如 基 建办等。
13 机械 有限 公司内 部组 织结构综合管理 部 ：经营计划－计划、考核、协调等财务－财务管理、会计核算、报表处理等人力资源－事业部内招聘、培训、薪酬与福利、人力资源开发等商物－事业部内采购与物流等行政内勤－总经理事务、行政管理等研究院 ：研发该事 业部产 品 、技改等制造部 ：产品制造 管理， 以 及涂装、 仓储、 制造技术提 升等质保部：质量认证 体系、 质 量监控营销公司 ：负责本事 业部产 品 和其他内 部代理 产品的销售 工作总经理研究院 制造部综合管理 部营销副总质保部部级职能部门科级职能部门主管级职能岗位注释营销公司经营计划财务人力资源商物行政内勤市场部销售管理部服务管理部区域公司地区办事处14 事业 部内 部组织 结构综合管理 部 ：经营计划－计划、考核、协调等财务－财务管理、会计核算、报表处理等人力资源－事业部内招聘、培训、薪酬与福利、人力资源开发等商物－事业部内采购与物流等行政内勤－总经理事务、行政管理等研究院 ：研发该事 业部产 品 、技改等制造部 ：产品制造 管理， 以 及涂装、 仓储、 制造技术提 升等质保部：质量认证 体系、 质 量监控营销公司 ：负责本事 业部产 品 和其他内 部代理 产品的销售 工作总经理研究院 制造部综合管理 部营销副总质保部部级职能部门科级职能部门主管级职能岗位注释营销公司经营计划财务人力资源商物行政内勤区域经理地区办事处市场部销售管理部服务管理部15 土运 输车 、混凝 土设 备、推 土机 事业部 内部 组织结 构综合管理 部 ：经营计划－计划、考核、协调等财务－财务管理、会计核算、报表处理等人力资源－事业部内招聘、培训、薪酬与福利、人力资源开发等商物－事业部内采购与物流等行政内勤－总经理事务、行政管理等研究院 ：研发该事 业部产 品 、技改等制造部 ：产品制造 管理， 以 及涂装、 仓储、 制造技术提 升等质保部：质量认证 体系、 质 量监控营销公司 ：负。
