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解读海尔的“倒三角”理论作者：暂无来源：《网印工业》 2015年第4期传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在最高层，员工在最底层，就像一个 金字塔这种组织形式很稳定，但是缺少活力员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化 这显然不能适应瞬息万变的用户需求海尔所探索的，就是把“正三角”变成“倒三角”员工在最上面，直接面对用户需求； 领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求通过近7年的探索，海尔集团成为 全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司从1984年创立至今，海尔的员工人数从不到1000人，发展到现在的近6万人著名管理 大师彼得•德鲁克说：组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事海尔所探索的“倒三角”自 主经营体组织结构，就是让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现出自身的价值海尔的 探索已经获得众多国际商学院的关注，并得到了高度的认可美国沃顿商学院是这样评价海尔 探索的让员工自主经营的管理模式，“这不是方法，是管理的颠覆”倒三角”不稳定，静态的“倒三角”立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且 要不停地转让“倒三角”持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。

经过长期的探 索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制构成了让“倒三角”组织有效运转的外驱力 和内驱力第一、顾客驱动机制这一机制是“倒三角”组织的外驱力在海尔，企业由三类自主经营体组成一级经营体 处于市场一线，对于是否开发某项产品或服务拥有决策权他们可以倒逼二级经营体，让其提 供资源和流程支持同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体三级经营体不再“发号施令” 而是要保证不同经营体之间能有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会通过建立 顾客驱动机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”第二、契约机制这一机制是“倒三角”组织内驱力的重要来源在海尔，不同经营体之间互为客户，每个 经营体既服务于其他经营体，也享有其他经营体的服务连接自主经营体之间的关系不是传统 意义上的上下级关系，而是契约关系在契约关系中，“适者生存”是最高法则一位员工表 示：“在海尔，每个人都必须找到自己的顾客，都必须创造价值通过建立契约机制，海尔 希望能够实现“内部协同零距离”第三、“人单酬”机制这一机制和契约机制有机地协同起来，成为“倒三角”的内驱力在海尔，每个自主经营 体和个人都是价值创造过程中的一个节点，其存在的基础是“单”，即目标。

每个节点都需要 明确自己的顾客，把顾客需求转化成自己的“单”，然后根据“单”的完成情况获得薪酬此 机制包含两个关键的环节：第一个环节是预酬，即事先算赢第二个环节是“关闭差距”，即 关闭现状与目标的差距通过建立“人单酬”机制，海尔希望能够实现“闭环优化”第四、“官兵互选”机制“官兵互选”在“倒三角”组织中建立了上下互动的驱动机制，这是“倒三角”内驱力的 另一个重要来源在海尔，领导者不是由上级来任命，而是采取“官兵互选”来筛选和优化， 任何人都可以拿出实施方案，公开竞聘经营体长经营体长被选出后，可以组建自己的团队 如果经营体没有实现预期目标，员工有权力让体长“下课”去领导化”是海尔组织变革的 重要课题，而“官兵互选”则是“去领导化”的重要手段。