丰田管理思想之少人化,多能工.docx

丰田管理思想之少人化,多能工 依据产量的多少来增减人工，这样的生产线也叫做少人化生产线这种少人化生产线并不是独立存在的，通常，这种少人化生产线会安装在一个“大车间”中，把少人化的专用生产线（岛）集中起来编制成多人的生产线（大房间化） 这样，每条生产线依据市场需求的变动增减工作，而节约下来的员工可以随时调到其他生产线工作所以，在丰田，每一个在生产线上工作的员工都是“通才”也就是说，员工都是多面手，都可以操作不同类型的机器假如临时没有工作支配的员工要做什么？那就是接受培训，学习新的技能，成为车间中的“通才”，可以随时在其他生产线上产出效益 丰田用了两个词来区分“实质劳动”与“非实质劳动”，实质劳动叫“働”，非实质劳动叫“动” 所谓“働”，指的是对产品的客户价值直接增值的动作这种动作每做一下，产品的客户价值都会增加，比如加工、装饰，都直接作用在产品上，会对产品的价值产生增值而非实质劳动的“动”，指的是对产品的客户价值没有直接增值的动作，比如搬运，比如在工作岗位之间的移动，无论多么必需，对产品的客户价值都没有增加 从这两个分类，我们就可以一下把员工的行为分开，并区分对待。

通过这样的分类，我们可以清楚地看出员工一天8小时在公司中，有多少是实质劳动时间？对管理者同样如此，总裁指导某个员工的行为是“动”，而通过战略来指导全部的员工，才是真正的“働”当管理者把大量时间消耗到“动”上时，不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力，而且总裁真正应当关注的“働”反而被忽视了 对员工而言，假如做了许多辛苦的事，却只有苦劳没有功劳，就都是“动”，并不能产生价值对管理者而言，“働”应当是为团队供应战略方向与执行规则，营造团队激励文化，供应作业流程与标准化的系统，这些才是真正的实质劳动而为某个员工供应指导，则是非实质劳动 对这类非实质劳动，即“动”的行为，丰田进行了相应的分类： A类行为：马上可以排解并不会产生任何障碍的动作； B类行为：作业上不需要，但需要对作业进行分析之后排解的动作； C类行为：在当前条件下存在的不可避免的动作，这些动作没有价值，但是却是必需的，需要通过改善才能排解 在我们的企业中，真正的实质劳动也就是“働”，究竟在我们一天的工作中，能够占到多少？丰田专家给我们画的比例图中，员工的实质劳动在整个时间中，也就是10%左右，这就意味着，员工的劳动有90%都可能被铺张掉了。

丰田定义的高效是从市场需求的角度动身的，比如说10个人一天生产100件产品，现在有一种方法提高了生产能力，10个人每天可以生产120件，但是市场需要的标准一天只要100件，所以这20个是多余的没有卖出去反而是铺张，因为你要库存，你要设备，这是更大的铺张 那么真正的高效是什么意思呢？丰田并不是增加生产能力，真正的高效应当是仍旧生产100件，但只需要9个人去生产，就是说，高效并不是要求10个员工造出120件，而是100件让9个人去造这样节约下来的人如何办呢？丰田在这里显现出了它对于高效的创造性方法，那就是少人化，或者叫一人工 丰田管理中有一句话，那就是，什么是真正的铺张？丰田的回答是：“最大的铺张，是对员工智慧的铺张 这样的铺张存在于任何一家公司，但当我们每天面对这样的流程、在员工无谓的消耗中走过，有谁觉得这不正常？ 对存在铺张的熟视无睹，对铺张整个公司集体无意识的麻木，这才是真正的铺张可怕的不是铺张，而是对铺张的“集体麻木”为什么员工会集体麻木？很大程度是因为管理者不敬重员工的智慧，不懂得挖掘员工的智慧才能 看到丰田的成功，再联想到战后日本公司群的崛起，这之中有多少是西方管理的浸淫，有多少是本土文化的力气？事实上，丰田已经成为东西方文化的一个集大成者，而这或许是我们今日的中国企业应当学习的地方：中国西化已经许多年了，东西方的结合才是中国企业的出路，而在这一点上，中国的管理学界才刚刚开头。