《设计组织架构需要遵循基本原则》.docx

设计组织架构需要遵循基本原则西方管理学家总结的基本原则：在长期的企业组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则国内管理专家总结的基本原则：战略匹配原则一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构;另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。

通常情况下企业根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构顾客满意原则顾客是企业赖以生存和发展的载体，企业设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果精简且全面原则精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责分工协作原则如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工还强调分工之后的协调因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现公司的整体目标。

稳定与灵活结合原则稳定性原则一方面要求企业在进行组织变革时，应考虑一定的稳定性,给企业以休养生息的机会，避免频繁变革导致的人心不稳和业绩下滑，另一方面要求所涉及的组织结构也有利于企业的稳定，避免个别岗位控制过多的资源而导致企业对该岗位的依赖度增加，从而增加企业的不稳定因素灵活性原则要求企业的组织结构能针对内外条件及环境变化而做相应调整，以增加企业对环境的适应性稳定与灵活相结合的原则就是在保持相对的稳定性的前提下，考虑多种实际因素灵活处理① 管理层次原则由于管理幅度的存在，管理层次的问题自然就显现出来在组织结构设计过程中，应该充分考虑管理层次对权力流、资源流、信息流的影响，如果因为层次增加而对上述方面的负面影响大于管理幅度增加的影响，则应减少层次，增加幅度GE总裁韦尔奇在对GE所进行的组织变革过程中，对管理层级做了很大的调整，自1981年到1991年的十年里，GE的等级层次平均减少了4个，将近原来的一半，从而使GE的信息沟通与决策的方式和效率也发生了质的飞跃，并最终使GE成为全球最成功的企业之一般认为，企业组织结构朝着扁平化的方向发展，在进行组织结构设计的过程中，不应设计过多的管理层次管理幅度原则管理幅度原则要求各个管理岗位所控制的管理幅度要适当个层级最适当的管理幅度并无一定的法则。

第一次世界大战时的英国将军汉弥尔顿依据军事组织的历史得出结论，认为管理幅度应在3-6个人之间他说：平均一个人脑有效界限只能处理3个至6个人的脑筋，我们越是接近整个组织的最高司令，就越是应当按3个人一组进行工作，我们越是接近整个组织的基层（列兵），就越应当按6个人一组进行工作”著名管理学者厄威克也说：对于上级当局来说，理想的下属人员是4名而在委派的职责是执行具体的任务而不是监督别人的最基层中，这样的数目也许是8个人到12个人”管理学家们对适当的管理幅度大小不尽相同，这些数字只是局部经验，不能推而广之在管理实践中，人们已经发现管理幅度不是一个常数，它有很大的弹性因此，确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，高层管理者的管理幅度一般应为3~6人，中层管理者的管理幅度一般应为5-9人，而基层管理者的管理幅度一般应为7?15人权责对等原则为了更好地进行指挥或完成任务，主管人员必须拥有一定的权力，同时必须承担相应的责任，并应当得到与其权、责相对等的利益在实际运作过程中，各级管理者需要进行授权时，应对下级适度授权为了减少高层和低层之间权力的摩擦，提高效率和员工参与意识，越来越多的组织倾向将必要的权力集中在公司高层，其他权力要尽量下放，以加强下属部门的灵活性、自主性和创造性。

权责对等原则还要求管理者要承担下属的工作责任，授权不授责，即更高的权力级别对它下属的行动负责统一指挥原则统一指挥原则是指组织中一个下级部门或岗位只能接受一个上级的指挥,尽量避免政出多门、多头领导，保证统一的指挥和命令关系如果一个下级要对两个或两个以上的上级负责，不仅会使下级在工作过程中无所适从，当其出现工作失误会时，还会导致共同负责的上级无法分清责任遵循环境变化的原则企业的外部环境为存在于企业边界之外的并对企业有影响的所有因素任何企业都是在一个特定的外部环境中运营的，它必然要受到外部环境的影响和约束企业的外部环境主要有两部分：社会环境和经营环境社会环境包括那些对企业的日常经营没有直接影响但有间接影响的因素经营环境包括与组织相互作用和对企业实现其目标的能力具有直接影响的因素社会环境对企业的影响社会环境对企业的影响主要有社会发展现状、政府的法律法规等等企业的组织结构必然受到社会发展和政府的法律法规的制约中国在20世纪50年代后期到70年代末这个几乎绝对的计划经济时期中，社会为单一的国营经济形态，企业实际上也是一种单一的政治组织结构改革开放以后，社会逐步转向多种经济形态，逐步出现了各种组织结构的企业。

例如，为了提高员工技能和素质以应对激烈的市场竞争，20世纪90年代以来，一些大中型企业设立企业学校；随着国家对环境保护的重视，一些生产可污染环境的产品的企业设置了环保部门经营环境对企业的影响经营环境包括与组织相互作用和对企业实现其目标的能力具有直接影响的因素，例如，产业、市场、资源、顾客、供应商等经营环境对企业的影响主要为，企业对市场的信息的需求和环境资源的需求由于产业、市场以及顾客信息的不对称性，产生了企业经营环境的不确定性，使得企业的决策者必须预测环境的变化，这增加了企业经营的风险中国在20世纪80年代后逐步由卖方市场转向买方市场，企业为了应对经营环境中各种不确定性，组织结构在发生变化例如，此前，中国大多数企业没有专职的信息部门，市场与销售同归属一个部门20世纪80年代后，一些企业将市场与销售分离，成立市场部，赋予市场调查的职能；90年代后，一些企业设立了专职的信息部门环境提供企业生存所必需的资源企业为了自身的生存和发展必。