电商企业的精益供应链成本管理研究.docx

    电商企业的精益供应链成本管理研究    齐祥芹 钱丹蕾 尤诗翔【Summary】以亚马逊公司为例，结合精益思想与供应链成本管理理论，基于供应链的角度，以价值流分析为基础，对亚马逊公司进行全面的价值流分析通过对公司物流、信息流和资金流的价值流分析，研究发现亚马逊供应链成本管理的成功之处在于以创造顾客价值为目标，实行精细管理，同时关注价值链条上企业的长期共赢结合亚马逊的经验，尝试构建电商企业的精益供应链成本管理模型，为我国电商企业提供参考Key】精益思想;成本管理;供应链;价值流F272A1004-0994（2019）14-0057-8一、引言近年来，电子商务迅猛发展，改变了传统零售业的供应链模式为争夺市场，我国电商企业经常进行价格战，部分电商仍未找到可持续盈利的发展模式虽然己总结出一些成本管理的思路，但其发展模式仍较为粗放未来走可持续发展道路，由“粗放”向“精益”转型是大势所趋相比传统供应链成本管理模式，精益供应链成本管理以客户增值为导向，将精益理念与成本管理方法相融合，对价值流各环节可能产生的成本进行全方位的控制，以实现成本管控的持续改进，有利于企业长期发展本文以B2C模式为典型的电商企业供应链成本管理模式进行研究，找寻其价值流各个环节中行之有效的成本控制方法。

美国亚马逊公司（简称“亚马逊”）作为电商企业标杆，多年来一直坚持精益理念，对亚马逊公司供应链成本管理模式的研究可以为我国电商企业提供一个优化供应链成本管理的参考本文将精益理念与供应链成本理论相结合，基于亚马逊价值流分析发现，亚马逊的成本管理之道在于以创造顾客价值为目标，将成本管理的视角跟随价值流动延伸到供应链运营的各个环节同时，以战略发展的眼光，关注价值链上企业的协同共赢与长期成本策略，为企业赢得持久的成本竞争优势结合亚马逊的经验，本文尝试构建电商企业的精益供应链成本管理模型，为我国电商企业提供参考二、文献回顾（一）国外研究文献精益思想最早起源于日本丰田汽车公司的“精益生产”模式Womack、Jones[l]突破传统的生产领域，将“精益生產”的理念与方法扩展到企业运营的各个环节，从而促使企业管理者全面审视企业活动，消除无增值浪费、实现更大增值，精益成本管理理念由此产生Creese[2]提出精益生产方式下的成本管理模式包括目标成本设计、价值工程与组织间成本管理三种方法Huntzinger[3]基于日本丰田公司成本管理经验，从帮助企业更有效地追踪成本出发，为企业构建了精益成本管理体系，由此推动了企业精益成本管理理念在世界范围的运用。

同时，精益理念逐渐被应用于各个行业的供应链管理Dolcemascolo[4]指出，将精益理念系统地运用到供应链中可以全面缩减总体的供应链支出Myerson[5]基于各行业的大量实务案例，系统地阐述了如何识别供应链中的精益机会并介绍了相应的精益技术，为精益企业进行供应链管理提供了全方位的理论指导与实践参考在价值流管理研究方面，Porter[6]首先提出了价值流理论的基础——价值链理论，认为企业通过一系列活动实现了价值增值，这些活动组合成一个价值链随着互联网的出现，虚拟价值链观点应运而生，Rayport、Sviokla[7]指出虚拟价值链同样有助于价值的创造，认为企业应同时掌控好实物与虚拟价值链，这样可以更多、更有效地创造价值Kothandaraman、Wilson[8]突破企业内部的限制，提出了价值网模型，即企业间实现信息、资源高度共享，从而各自发挥优势、共同创造更大的价值同时，价值流理论作为有效的管理工具，被广泛应用于各领域Womack、Jones[l]将精益生产与价值流理念融合，认为价值流分析是实现精益物流的关键技术手段，企业要想实现精益生产必须对价值流中的各个环节进行优化Bhatt、Emdad[9]提到，信息是电商的关键成功因素，也有助于企业突破物理因素的约束，在提高订单处理效率的同时压缩成本，并拉近顾客与产品的距离，从而为顾客增值，提高顾客满意度。

Dekker[10]认为价值链分析可以全面有效地揭示企业的成本信息，并据此有针对性地进行控制，达到提升成本竞争力的战略目标Pousttchi、Hufenbach[11]侧重分析了电商进行客户关系管理的核心价值环节，构建了客户界面与客户营销的价值网模型，并指出该模型也可以用来分析未来的发展机会二）国内研究文献在精益思想与供应链成本管理研究方面，我国最早将精益成本管理应用于钢铁制造行业，如邯钢公司与宝钢公司都率先引入了这一理念吴泷[12]指出，企业精益成本管理是一种将精益管理手段与供应链成本管理相结合的理念，它以顾客满意为前提，全面控制采购、设计、生产、物流、服务等各环节，不断提高自身竞争力张晓佳[13]将精益生产方式与多种成本管理方法如全面成本管理、目标成本管理、作业成本管理和价值工程进行整合，从经营和作业层次构建了企业的精益成本管理模式程琳[14]探究了精益成本管理在零售业的应用，认为零售业想要获得长远发展必须对整体供应链进行精益成本管理，减少供应链各环节的问题，建立供应商合作伙伴关系，及时反馈顾客需求，加强物流配送能力，发展信息技术网络，全力提高供应链运转效率在价值流管理研究方面，张旭波[15]最早对Porter的传统价值链理论进行了系统阐述。

迟晓英、宣国良[16]介绍了价值链理论的发展现状与研究成果，包括虚拟价值链、价值网以及价值链管理与优化等同时，国内对于价值流的应用研究也较多李建忠[17]阐述了电子商务价值链的发展历程与现状，他提到，电子商务的出现使得物流、资金流和信息流彻底分离并有机组合成电商企业的核心价值链，物流中高效送达服务、信息流中的信息增值服务、资金流中的支付与信用保障服务是其中重要的组成部分肖巧璐[18]将价值流成本管理理论应用到电子商务领域，全面解构了国内某大型电商企业的成本管理体系通过回顾精益成本管理相关的国内外文献可以看出，国内外对精益成本管理己逐步从理论研究发展到实践应用阶段，且不同行业有不同的特点国内外学术界对制造业精益成本管理的研究相对丰富，针对电商企业的精益成本管理研究相对较少在价值流管理方面，国内外研究基本成熟，形成了一套比较完备的体系目前价值流分析作为战略与成本管理的有效工具已被广泛接受，然而大多数研究还局限于企业在战略层次的应用上，从分解企业价值流的视角研究企业成本管理的文献相对较少，尤其是电商领域的应用研究尚不多见三、案例公司介绍（一）案例选取本文选取亚马逊作为研究案例，原因如下：亚马逊自1995年建立迄今己20余年，经过多年发展，现己成为全球第二大互联网公司，是电商行业的标杆。

亚马逊己将精益思想根植于企业文化中多年，其供应链体系建设完善，运营成熟亚马逊为纳斯达克上市公司，信息披露较完备，数据获取便捷二）企业概况亚马逊由杰夫·贝佐斯于1995年7月创立，最初销售的主要是图书，经过多年的发展己成为全球品类最丰富的网络零售商目前，亚马逊的商品己涉足百万种品类，除图书外，还包括电子产品、家居用品、家用电器、服装、化妆品、婴幼儿用品、音像制品等，同时还提供AWS （Amazon Web Services）即云计算等虚拟服务自创立以来，亚马逊的业务规模一直保持着持续、高速的增长态势，其营业收入在近16年间增长了近39倍亚马逊在北美的市场份额高达679亿美元，远超其他B2C电商，由此可见亚马逊在电子商务行业的标杆地位自成立以来，“成为全球最以客户为中心的公司”是亚马逊的使命，为客户提供最平实的价格是其竞争策略，而杜绝浪费是精益管理的中心理念自1997年起，亚马逊年报中就出现了“精益文化”（ Lean Culture） -词经过多年实践，精益理念为亚马逊创造了巨大价值四、亚马逊的精益供应链成本管理分析价值流分析是精益成本管理的重要内容之一运用价值流理论进行成本分析前应先识别企业的价值形成及增值路径，明确各项价值增值环节，进而了解企业哪些环节会产生成本，哪些环节直接影响利润，抓住重要控制点。

电商的供应链价值流分解如图1所示本文将从价值流管理出发，通过对供应链的物流、信息流、资金流分析，探寻亚马逊的精益成本管理之道一）物流成本管理亚马逊供应链相当扁平化，采购——仓储——配送是供应链物流的主要环节，本文将基于这三个环节对亚马逊的物流成本管理进行分析解构1.采购成本管理采购成本是电商企业最大的成本支出，当前随着网购的大规模普及，低价与快速响应成为网购的重要特征许多企业进行不计成本的价格战，导致消费者被网购低廉价格“宠坏”，企业逐渐意识到单纯的价格策略己失去竞争优势，以客户为导向最大限度地降低成本才是生存之道在电商销售成本中，采购成本占比较高，因此本文以销售成本作为替代参考图2显示，2015年亚马逊的销售成本率仅为66.96%，低于国内大型B2C电商，如京东、苏宁、当当和唯品会，贡献了较高的毛利率B2C模式不同于传统的供应商到分销商的层层关系，它压缩了中间环节，企业实现了与供应商的直接联系因此，议价能力直接关系到采购成本亚马逊注重与供应商保持良好的合作共赢关系，为降低采购成本，亚马逊向其提供如商品宣传等许多服务亚马逊提供的第三方销售平台与仓储服务使许多供应商愿意将客户共享给亚马逊。

同时，亚马逊与供应商之间形成的信息网络能够使其合理安排供货计划，共同降低成本2.仓储成本管理数据来源：根据亚马逊与当当年报计算1）存货周转率分析存货周转率是评价仓储运营能力的重要指标表1显示，亚马逊存货周转率在2000～2003年期间上升了5.52，近年来持续走低，这可能归因于业务规模扩张带来的商品种类持续增加，导致存货周转压力加大尽管如此，亚马逊依然保持了较高的存货周转率图3显示，同样以销售图书为主营业务的当当网，其存货周转率低于亚马逊2）仓储运营成本图4显示，亚马逊的仓储物流费用占营业收入的比重在2000～2003年大幅降低，自2003年以后则一直稳定于8%～10%之间，由于物流中心扩建导致2012年后有所上升通常來说，仓储成本与业务规模成正比，而亚马逊在营业收入增长的同时，仓储物流费用的比重大幅下降，这是如何做到的呢？一是分解作业，减少浪费本文将亚马逊的仓储流程分解为以下13个作业（见图5），找出成本动因图5显示，走动花费了整个流程的大部分时间在精益理念里，“走动”定义为七大浪费之一为降低甚至消除这一浪费，亚马逊建立了一套相应的方法①货物随机摆放在亚马逊仓库，货物是随机摆放的，上架员只需要按照货物的长、宽、高与货架距离自行将其放上货架，以最大限度地利用仓储空间，减少上架员走动的时间，提高工作效率。

②IT系统指挥配货路径配货员根据IT系统计算的最短路线进行配货，使得每张订单平均比原先节约3分钟亚马逊每天有数以万计的订单，由此整个中心的运营效率提高、成本降低③职能仓储一仓库机器人2012年亚马逊斥资7.75亿美元获得了仓储机器人相关技术数据显示，其各大物流中心共拥有3万部机器人工作在拣货环节，由此节省了拣货员走到货架的时间据MWPVL公司估计，仓储机器人可为亚马逊单位商品节省21.3美分即48%的成本二是标准化作业标准化作业是精益管理的重要方法BBC报道亚马逊对员工的工作效率要求严格为达到绩效目标，取货员的手持设备甚至会对每一次取货过程进行倒计时亚马逊一直是六西格玛标准的倡导者，出错率在百万分之3.4以内三是持续改善的现场管理亚马逊在每个物流中心的角落都建立了“改善角”，所有员工可以把改善意见贴在“改善角”，提出最佳改善意见的员工会得到嘉奖四是高科技支持在仓储物流中心，每一件货物从入库、上架、拣货、包装再到出库的每一个环节都被IT系统紧密追踪3.配送成本管。