《汽车产品群10月31日经典案例讨论回预》.pdf

《《《《汽车产品群汽车产品群汽车产品群汽车产品群 10101010 月月月月 31313131 日日日日经典经典经典经典案例案例案例案例讨论回预讨论回预讨论回预讨论回预》》》》 资料整理:ada 案例：一个品质人员的控诉：我们是民营五金包装厂，从小作坊一直做到中小型企业，我从年初开始来就任品质主管一职， 发现该企业里面居然金玉其外败絮其中， 什么规章制度都没有，什么流程程序都是形式，大都是按照经验做技术，按照口头联络做生产，内部管理一片混乱，产品报废率极高这样一个企业居然也通过 ISO9001品质部有 IQC、IPQC，但 FQC归生产部管理， FQC 检验之后再由品质部 OQC 抽检， 现在我面临的问题是， 公司工资待遇低，招工难，没有培训，员工一上岗就开机，完全没有质量意识，所有质量问题都由 QC 负责，一出问题，工艺技术部就说：做了这么久，连这个不良都看不出来，要你们品检做什么？生产部就说：生产了这么久，你们品检整天都在做什么，要返工你们自己返工现在品质 QC全部只能外招， 没员工愿意来当 QC， 外招的 QC 一进来知道该部门这么受气坚持不了 1 个月如此一来， 管理人员就跟品检员一样整天转现场搞检验， 本来想做做体系文体慢慢引导公司规范化，可是客诉不断，一出问题老板就骂人：我开的是工厂不是写字楼，你要经常到现场去转去发现问题控制问题！我整天都盼着快点到过年就跳槽，这样的企业是在招架不住，长此以往会倒闭吗？品质部就快瘫了， 老师们有什么高招可支， 让我在临走之前给予忠告和建议？ 新能源 Michael:这种现象是典型的台资现象 瑞托邱生:1、 像我本人， 进到这样的公司， 首先与老板讲明我要建立体系。

然后按程序作业，否则没加法开展工作 2、群友们也许未碰到这样的问题，或者是回避这个现实存在的问题，当然，老板的想法是我想像的 但作为 SGS 的审核老师就会碰到某个工厂品质主管老是换 如果自身工资还可以，那么心理是待一天算一天否则作为职员，凭一个人的力量你是无法改变什么的 3、这是一种作坊式作业，如果内部有流程 并按流程 走，不通 ISO 也可以 邱丰:10 多年前，一些工厂就是纯粹的拿个招牌，不过现在都是自发的按 ISO 路线走 4、一些工厂，特别是 10 年前的样子，记得当时顾问老师与审核老师都非常吃香公司招待是非常到位的，为什么这样子呢 一方面，因为大部份人还不懂，企业文化中也没有类似的管理方式，没有做到位；别一方面公司给的资源不足 最重要的一环，工厂少，工作难找，即使做的累，人员流动率也不大这样对老板的推动力较小 当前的状况，ISO9001已经成熟起来了， 重要是老板要考虑效率与职员的流动状况， 已经推动了公司朝这方面发展 所以我说，如果碰到这样的公司，如果你是受益者，当然不说了但作为品质，就是矛盾的集聚点老板训的就是品质人员所以一去人才市场，招品质职位的，与品保找工作的就是很多。

新能源 Michael:1、公司的体系运行如何直接反映公司老板的要求和水平 2、老板如果对于出现的所有问题都骂品管，如果品管对问题也不清楚原因，就该骂 如果品管很清楚，可是职能部门不给力，还骂品管这个老板为庸才 3、品管的权利是老板给的，品管是老板的枪手才对  瑞托邱生:三国演义中曹操借粮草官的脑袋的故事大家都知道，借一脑袋而安军心 呵呵，我经常跟同行讲，一些发展中的公司，自身有一些矛盾不可调和，怎么办骂品质主管，品质主管一肚子苦水只有离职了于是新来一品质主管，缓解了矛盾然后隔一段时间又这样 新能源 Michael:品管在公司基本的职能就像我们社会上的警察，查到一个收拾一个 如果查到一个，老板骂警察一次警察还查吗？坏分子还会怕警察抓吗？ 品管就要挑毛病，挑到毛病后就要负责部门去解决 ,这些都是基本的品管权利和职能 ,如果这些都没有或者老板都不懂，就没救了呵呵 瑞托邱生: 例如说，毛病挑到最后，某一款产品需要全检员全检，那该工位必须按排一个全检员但是如果安排了全检员，这个产品就没有利润了，怎么办 ?如果放弃了这个产品的订单，那客户可能对我有意见 ，其它订单有可能接不进来 。

又或者，毛病挑到最后，生产需要购买新机器，检测仪，那是非常贵的，而我作为老板又不能确定后期订单是否象现在这样正常，是买还是不买 新能源 Michael:1、品管也是老板的保护伞 如果老板不懂，那就是没搞清楚好产品是怎么来的2、 品管人就是鸟人才合格，老好人不适合做这个职业 Polo: 品管目标是为公司防范品质风险,所以首先要有能力评估风险并采取适当措施,一批货赚钱或者亏本必须服务企业长期盈利目标 检验不是创造价值的方法,只告诉你风险水平 瑞托邱生:不作最后解决方案，泄了生产的气，而他们就有理由为后面生产不出来品质好的产品找借口我要充分压一各主管的心气，就说这是人可以改变的 瑞托邱生： 为什么老是换，就没有深层次的原因? Polo：小孩都是宠坏的,责任在于低质量的产品设计或者工艺,或者管理,这才是根本原因, 品质有责任推动改变老板看不到这点,企业无品质,你何苦跟着一个 迟早要沉没的企业？你见过优秀企业有差品种的吗？ 新能源 Michael：阿拉法和贝特风险理解了就了解了品管要干什么 邱丰：一些品质理论方面，我也是比较的熟悉，应该怎样，在职员眼里认为有利，但做为老板眼里并不一定有利。

因为站的高度不同，所有的老板我认为都是非常精明的，这些道理 他都懂，也能看的出来，但为什么还是让品质主管这个职位 流动呢？ Polo：因为政治？需要替罪羊？无法自拔 瑞托邱生：优秀的企业是要撑到一定的时长的，如过在过程 中就累坏了，就等不到成为优秀的企业那一天…… 瑞托邱生：其实往深层次来讲，你碰到的事实为什么和理论上不一样，一定有更深的 原因POLO 讲的没错，有些就是政治否则华为为什么让高层轮值做老大呢 新能源 Michael：大家都在谈具体的想法和方案，谈的都很好  Polo：品质肯定无进步,这个泥潭跳不出来,无法进步不能侠义看品质,不能真正提高企业水平,只会检查要求肯定活不下去你不能对一个病人做检查,你得会治病否则病人不是 被吓死,就是被卡死,烦死这样别人就不会认为你是扁鹊, 而是庸医迟早出问题的 新能源 Michael： 看一个公司的产品质量如何？就看品质部门的头在公司说话和行事是否有力度？ 泽冠韦会明：品质是设计出来的,也是制造出来的,不是检查出来的! 新能源 Michael：强将手下无弱兵兵熊熊一个，将熊熊一窝； 瑞托邱生：当年海尔的老大砸冰箱的故事大家也都听说过，是需要老大去砸呀，品质 才能树立第一 菲亚特陈生：品质切不要和生产对立…… 瑞托邱生：所以说在某个行业内，如果设计的非常有名，该人的薪资是很高的。

新能源 Michael“： 使用者风险和生产者风险呵呵 菲亚特陈生：我至今记得到品管的第一天，生产的老大给我出的一个难题：批量不良，是否报废 泽冠韦会明：关键是公司高层是否重视?品质好的公司缺了任何一个部门经理一个月以上均能正常运转,公司品质肯定好! 新能源 Michael ：OC 曲线你懂了，就很容易通过生产数据和品质判断两个风险 Polo： 没有人不希望做好品质,只有让人相信你能,并且做出来,才有信任和话语权,团队才有 信心 对于品质,前面说得很好,不是品质人员直接决定的 如何让别人设计好,制造好,管理好,得有方法和能力,不能光说道理和故事 菲亚特陈生：意识意识的改变强于一切 升威叶生：我做品质经理 9 年，最大的体会是改造老板 泽冠韦会明：在新品初期介入, 瑞托邱生疑问：新能源 michael,你所谈的是上层的武功，呵呵，用在一些知名品牌的公 司上是可以，但光珠三角有多少发展中的公司呀，他们当前不做品牌，当前主题是延续公司生存与状大 升威叶生：品质最高境界是治人！ 重庆西加曾生：品质和生产天生就有矛盾 菲亚特陈生： 那时我刚工作， 还没有这么系统的意识 批量不良！ 我不假思索地说全部报废！ 他便让我签字。

于是我很忐忑，因为金额达到将近 8 万然后我的上司，他的好朋友说不要欺负小孩子，才开始给我讲一些品质思想  泽冠韦会明：要了解生产过程,做好水平展开和再发防止! 菲亚特陈生：其实我是想说，这个故事反映出很现实的情况，品质和生产的对立，以及需要谨慎对待 重庆西加曾生：全员质量识提高至关重要 新能源 Michael：低层次的产品是检查出来的；中层次是制造出来；高层次才是设计出来；我们的产品能定位到中层就是相当不错了 菲亚特陈生：等我去到广本，这个没有质量部的公司，又是新的一种思维三不原则（不接受不良品， 不制造不良品， 不放过不良品 深入人心意识的改变确实非常重要也是根本 泽冠韦会明：品质和生产没有矛盾,只是所站立场不同,若你同时管生产和品质副总时,就理解了! Polo：@邱丰 我不同意您的上层一说,真正会做,是又好又便宜的,有些简单有效的方法,可 以提高 10 倍品质,确不需要很大投入的 品质是存在于整个组织的,无论大小,无论有没有品质人员,其功能存在才是关键 菲亚特陈生：当你处于基层，看看线上品质人员和操作人员的实际吧 Jason：如果在設計的時候就考慮到回來量產可能遇到的品質問題，並且予以避免，這就是 高層次的產品了 菲亚特陈生：确实不应该有矛盾，但实际上是避免不了的 瑞托邱生：呵呵，我经历了很多家工厂，QC7 大手法，最多只用到一到三种而已，当然这些都是发展中的公司。

最大的工厂是 3K 多人，光品质部就有几个课，只不过做的是配件，使用的品质手法也不多，更谈不上 QC 曲线了 升菲亚特陈生:我离开广本已经 6 年了，现在也不做品质了，还是能随口而出意识的培养真的很重要 瑞托邱生：如查我做品质与生产的总经理或副总，也会在两者选择时牺牲品质人员的， 因为生产技术人员比品质人员难找因为品质永远是生产的助手 新能源 Michael：没有远虑必有近忧！ 菲亚特陈生：是的，不仅是直接部门，间接部门同样是这样，都在强调服务意识， 自主管理意识 天祥莉莉：老板都应该支持品质和业务，天祥莉莉“重视品质业务量才能上来 新能源 Michael:我只在两家大陆上市公司带过一段时间，其他时间都在外企 500 强公司因此很多观点不能套用 创慈元件李峰：只要有人去做的，难免不出问题，人的思想和行为是很难判定的 万丰电线邱丰：要是群友们能多谈谈事例较好，如果只谈理论上的事情，在网上搜搜就出来了，……呵呵， 只不过讲真相，暴露矛盾总让人不痛快 升威叶生:没矛盾那有真象及进步？ 菲亚特陈生：消防员式的品质经理，也很悲哀了 Jason：如果真要談對立，我覺得設計跟製造（相对于品质和生产）的對立還多一些。

怎么解？ -- 那一次你有聽到工程師設計的產品， 製造部大喊“這設計的真是太棒了， 我們生產有快，品質又好工程師都是希望設計簡單方便就好，可以達到目的就好，貼貼補補， 不要大動設計趕快交差就是 剩下的就是製造跟品管的問題這是工程師的想法所以品質才需要在設計的時候就考慮到的 新能德 Michael 品质不是品质一个部门的工作，是全员的事情 Jason：QA 是設計前做得，QC 是設計後做得，你說哪個重要 Polo：如果你会防火呢？我理解大家的问题我想告诉大家的是好的公司和大家说的情 况完全不同有时间可以多交流一下我相信大部分公司都有能力做到又好又便宜是谁都想要做的,你只要会做到就行了 新能德 Michael：大家都熟悉“鲶鱼效应”，那么你公司里哪个人或哪个部门在做这个角色呢？ Polo：会用和不会用差距可不是那么一点点对于机器的操“作水平最终是人决定的这个国内外差距很大啊！德国人对机械地理解专业技术水平决定了他们做高端产品用 同样的设备我们做到中端就不错了差距在于专业水平 新能德 Michael:相生相克，老板怕你们铁板一块才是呀！ 创慈元件李峰：好的设计不要制造与人的主观意识判断来作业，防呆在设计过程非常重要。

= 菲亚特陈生：即使会防火，也应该尽量在工作中做到不需要防火 Polo：品质不是一个部门品质是每个人的品质品质是每个部门的品质因为每个过程都有品质所以我们每个部门经理考评指标都有品质指标从广义的品质看包括产品 过程和管理过程否则没办法做好品质我们相信做好才能做快做不好只是在生产垃圾 创慈元件李峰：预防是品质的主要责任，没提高到预防的管理方法，火是永远灭不完的，并且火会越来大 新能德 Michael：毛泽东思想同样适用企业管理 Polo：同品质是实实在在做不是说教和口号这个需要学习和能力 创慈元件李峰疑问：现在国内主要难的是人的管理， ： 菲亚特陈生：特别是现在的年轻人，90 后，已经在思维上有巨大不同 菲亚特陈生：管理难度、重点也发生变化了 Polo：大家可以具体谈一谈如何去做预防品质的精髓只有四个字谋划在先 Jason：這也是為什麼設計工程師要去上 DFSS.因為設計是品質的源頭 新能德 Michael：品质部门头是警察局长 创慈元件李峰：方法，措施都是好的，有效的，就是不那样做，那真是很困难的，现在很多 企业都面临这样的问题 菲亚特陈生:警察局长？抓小偷？ Jason :Design for manufacture 的這個審核過程就是謀劃在先的一種表現 Polo:如果你的生产品质。

你对人的依赖太强无论如何管理我不认为会生产出高品质的产品 菲亚特陈生：不是很赞同楼上，还是要看生产方式 Jason：警察局長是做 QC 的，教育部長才是做 QA 的 菲亚特陈生：小作坊式的，奢侈品的生产方式，可能更靠的人.不过我们讨论的多半还是工业化生产 Jason:我認為 Polo 要說的是，人的變異量太大了，很難管控.當然是能用機器用機器，不能用機器，用治具 菲亚特陈生：当人稳定时，这个变化量就小了 新能德 Michael :DFM 不是哪家都用的好呀！ Polo:生产模式其实只有两种手工为主的机器为主的奢侈品讲究的是独特不可复制 性不是从质量的一致性来看的那对于质量要求高的使用的是机器模式 Jason:我們家做線材的就是機器模式， 所以我也是感受良多. 產品的品質有一半在設計， 另一半在機臺穩定度 新能德 Michael:公司品管头如果是老好人，这个公司的品质搞好？难呀！下面的小弟一定累呀 新能德 Michael:识人善用是企业主和老板要认真做的事情 Jason:我們有個工程部，那兒的工程師天天要去給機臺看診，看看機臺有沒有哪裡鬆了，要換的這樣是我們在照顧品質的一環 Jason:對的人在對的位置做對的事。

Polo：会用和不会用差距可不是那么一点点对于机器的操“作水平最终是人决定的这个国内外差距很大啊！德国人对机械地理解专业技术水平决定了他们做高端产品用 同样的设备我们做到中端就不错了差距在于专业水平 新能德 Michael:一切归根结底都是管理方法和人的问题 新能德 Michael: 1、前几天和 Motorola 的专家讨论了 MSA，涉及到变量和变化量，实际使用哪个重要呢？各位能站在你的认知领域分享一下你的看法吗？谢谢 2、我们都用 DFM，DFSS 等工具谢谢 3、Sigma 里面的工具我们日常都在使用还是相当好用可是我们很多本土中小企业用不起来，条件限制吧 万丰电线 patrick：公司的表现和行为模式其实就是老板人格的缩影，品质问题也是一样顾问只能传授只是技巧品质人员，系统，知识都是工具只能辅助如果老板自己都 不知道什么，就别谈品质，老板应该要有愿景想要自己的公司成为什么样的公司，然后具体化 Ada 的总结： 1、品质管理人员不要做消防员和救火员如同瑞托邱生所说：像我本人，进到这样的公司，首先与老板讲明我要建立体系然后按程序作业，否则没加法开展工作 2、品质主管人员要学会运用权利去处理生产及其他部门的矛盾，明白：品管的权利是老板给的，品管是老板的枪手才对 ，品管就要挑毛病，挑到毛病后就要负责部门去解决 ,这些都是基本的品管权利和职能。

3、品管在管理过程要注意一下几点： （1）品质是设计出来的,也是制造出来的,不是检查出来的! （2）品质切不要和生产对立…… （3）对于品质,不是品质人员直接决定的如何让别人设计好,制造好,管理好,得有方法和能力,不能光说道理和故事 （4）全员质量识提高至关重要 （5）改造老板，注视品质的意识很重要，要让三不原则（不接受不良品，不制造不良品，不放过不良品）深入人心 （6） 真正会做,是又好又便宜的,有些简单有效的方法,可以提高 10 倍品质,确不需要很大投入的品质是存在于整个组织的,无论大小,无论有没有品质人员,其功能存在才是关键 （7）品质是每个部门的品质因为每个过程都有品质考评指标都有品质指标从广义的品质看包括产品过程和管理过程 （8）预防是品质的主要责任，没提高到预防的管理方法，火是永远灭不完的，并且火会越来大 如何去做预防品质？ 1、涉及到关键部门的关键人也要学习使用 DFM（可制造性设计），DFSS（六西格玛设计）等工具如工程師 2、品质部门头是警察局长，带头抓品质 3、人的變異量太大了，很難管控.當然是能用機器用機器，不能用機器，用治具 由此次讨论延伸出来的： 1、阿拉法和贝特风险 2、OC 曲线 3、毛泽东思想如何应用到企业管理？ 4、MSA（使用数理统计和图表的方法对测量系统的分辨率和误差进行分析，以评估测量系统的分辨率和误差对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成分），涉及到变量和变化量，实际使用。