国标标准培训讲义卓越绩效评价准则.ppt
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Chinaassociationforquality中国质量协会 GB/T19580 GB/T19580 《《卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则》》国家标准国家标准培训讲义 Chinaassociationforquality中国质量协会 美国生产力与质量中心（美国生产力与质量中心（APQC）对）对12家最优家最优（（Best Practice）企业的研究结果：）企业的研究结果：u““水平对比法（水平对比法（Benchmarking））””u““卓越绩效模式（卓越绩效模式（Baldrige/EFQM））””u““六西格玛管理（六西格玛管理（Six Sigma））””是排在前是排在前3 3位的应对二十一世纪质量的管理方法位的应对二十一世纪质量的管理方法卓越绩效模式概述 Chinaassociationforquality中国质量协会专业专业技术技术经营经营管理管理质质量量管管理理质量系统和质量技术的两极发展和整合质量系统和质量技术的两极发展和整合宏观宏观(大质量大质量)微观微观(大质量大质量)质量技术质量技术质量系统质量系统质量概念质量概念质量工程质量工程六西格玛六西格玛ISO9001卓越绩效模式卓越绩效模式文化文化战略战略两个高端质量方法的整合推进两个高端质量方法的整合推进?复合型人才复合型人才1.数理统计的思维数理统计的思维2.工学知识和经验工学知识和经验3.语言和逻辑基础语言和逻辑基础X. 质疑的习惯质疑的习惯?企业的大夫企业的大夫 Chinaassociationforquality中国质量协会1ISO9000、、TQM与卓越绩效模式与卓越绩效模式1.1 质量概念的演进质量概念的演进1.2 质量管理发展的三大历史阶段质量管理发展的三大历史阶段1.3 质量管理发展的四重境界质量管理发展的四重境界1.4 五大利益相关方五大利益相关方1.5 现代现代TQM：卓越绩效模式：卓越绩效模式1.6 世界三大质量奖世界三大质量奖 Chinaassociationforquality中国质量协会n您理解的质量您理解的质量/ /品質品質？？n符合性与适用性符合性与适用性n狭义质量与广义质量狭义质量与广义质量nISO9000:2000 质量定义：质量定义： 一组固有一组固有特性特性特性特性 满足满足要求要求要求要求 的程度的程度•明示的、通常隐含的或必明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望须履行的需求或期望•可用定语修饰：顾客要求可用定语修饰：顾客要求/质量管理要求质量管理要求/产品要求产品要求/服务要求服务要求/工艺要求等工艺要求等1.11.1 质量概念的演进质量概念的演进质量：质量：价值、价值、生命和灵魂生命和灵魂•产品产品•过程过程•人人•体系体系•机械机械/物理物理/化学的化学的•功能的功能的•感官的感官的•行为的行为的•时间的时间的•---- Chinaassociationforquality中国质量协会理解卓越绩效模式之一：理解卓越绩效模式之一：理解卓越绩效模式之一：理解卓越绩效模式之一：大质量！大质量！大质量概念大质量概念n产品和服务质量：产品和服务质量： 性能性能/ /寿命寿命/ /可靠性可靠性/ /安全性安全性/ /维修性维修性/ /经济性经济性/ /时间性时间性n过程过程/工作质量工作质量：： 过程合格率过程合格率/ /周期时间周期时间/ /成本成本/ /环保环保/ /安全安全n体系质量：体系质量： ISO9000/TQM/ISO9000/TQM/经营质量经营质量QQ综合质量（综合质量（Q.C.D.E.S)Q.C.D.E.S) Chinaassociationforquality中国质量协会• 质量检验阶段质量检验阶段 1900- 特点：专职检验特点：专职检验 代表人物：泰勒代表人物：泰勒v Quality Inspection Stage full time inspection F.W.Taylor• 统计质量控制阶段统计质量控制阶段 1930- 特点：事前预防特点：事前预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格代表人物：休哈特、道奇、罗米格v Statistical Quality Control Stage Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge, H.G.Romig• 全面质量管理阶段全面质量管理阶段 1960- 特点：全员、全面、全过程和多样化的方法特点：全员、全面、全过程和多样化的方法 代表人物：代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨v Total Quality Management Stage total employee, total quality, total process and diversification of method A.V. Feigenbaum, Juran, Deming etc. 1.1.2 2 质量管理发展的三大历史阶段质量管理发展的三大历史阶段 Review of the quality management history: The three stages Chinaassociationforquality中国质量协会n点：质量检验阶段点：质量检验阶段n线：线：SPC－向前端的延伸－向前端的延伸/发展发展n面：面：TQC/CWQC－向所有职能领域的扩展－向所有职能领域的扩展n体：体：TQM－大质量的系统化管理－大质量的系统化管理n网：面向利益相关方的质量链网：面向利益相关方的质量链/价值链价值链现代质量管理经历了一个现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网点、线、面、体、网”的发展轨迹：的发展轨迹：过程过程大质量大质量职能职能质量管理发展轨迹质量管理发展轨迹IQCFQCPQC设计设计采购采购生产生产质量质量服务服务行政支持行政支持营销营销统计过程控制统计过程控制XiXpY产品质量产品质量经营质量经营质量工作质量工作质量股东股东顾客顾客供应商供应商员工员工社会社会 Chinaassociationforquality中国质量协会思考思考：： TQM = T-QM TQ-M Chinaassociationforquality中国质量协会质量管理的境界：检验质量管理的境界：检验→→控制、预防和保证控制、预防和保证→→改进和创新改进和创新→→卓越卓越卓越卓越改进和创新改进和创新控制、预防和保证控制、预防和保证检验检验卓越评审：申奖卓越评审：申奖卓越评审：申奖卓越评审：申奖/ /获奖获奖获奖获奖50%50%以上以上Benchmarking，，超越超越竞争竞争竞争竞争对手对手对手对手，综合满足五大相关方，综合满足五大相关方要求，取得长期成功要求，取得长期成功卓越评审：自评卓越评审：自评卓越评审：自评卓越评审：自评30%30%－－50%50%－开展从过程到结果的自我评价－开展从过程到结果的自我评价，，识别优势并巩固，识别改进和创新识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；机会，排序，配置资源予以实施；－循环评价和改进，不断提高成熟度－循环评价和改进，不断提高成熟度合格评定：合格评定：合格评定：合格评定：ISO9001ISO9001约约30%30%n提供质量保证，消除贸易壁垒提供质量保证，消除贸易壁垒n强调强调持续改进持续改进和和满足客户要求满足客户要求追求卓越追求卓越1.1.3 3 质量管理发展的四重境界质量管理发展的四重境界 Review of the quality management history: four realms Chinaassociationforquality中国质量协会卓越绩效模式与卓越绩效模式与ISO9000ISO9000的关系的关系不同点不同点ISO9001-2000ISO9001-2000GB/T19580-2004GB/T19580-2004目的不同目的不同旨在增强旨在增强CSCS五大五大相关方平衡和谐共赢相关方平衡和谐共赢主体不同主体不同质量方针、目质量方针、目标标战略规划、发展方向战略规划、发展方向范围不同范围不同QMSQMS全部组织全部组织重点不同重点不同过程过程既重既重过程更重结果过程更重结果方法不同方法不同符合性审核符合性审核管理成熟度与绩效水平评审管理成熟度与绩效水平评审要求不同要求不同管理技术管理技术管理技术、组织文化管理技术、组织文化 Chinaassociationforquality中国质量协会社会社会顾客顾客供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴股股东东员工员工公司为谁公司为谁而存在？而存在？1.4 1.4 五大利益相关方五大利益相关方理解卓越绩效模式之二：理解卓越绩效模式之二：理解卓越绩效模式之二：理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！利益相关方、长短期利益的平衡！和谐共赢和谐共赢 Chinaassociationforquality中国质量协会•《《质量经营》（久米均质量经营》（久米均 1992 1992年）：以质量为中心的经营管理年）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理手法；以人为中心的质量管理•菲根堡姆：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用菲根堡姆：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。
个有效体系•ISO8402:1994:ISO8402:1994:““一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径长期成功的管理途径””•《朱兰质量手册》《朱兰质量手册》p398p398（戈弗雷）（戈弗雷）: : 是指当今在全世界为了管是指当今在全世界为了管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合1.5 1.5 现代现代TQMTQM（全面质量管理）：卓越绩效模式（全面质量管理）：卓越绩效模式发展中发展中、、开放式开放式和和集成化集成化的定义的定义 Chinaassociationforquality中国质量协会现代现代TQMTQM：卓越绩效模式：卓越绩效模式•《朱兰质量手册》《朱兰质量手册》p1205p1205（朱兰）（朱兰）: : 在作者看来，到在作者看来，到9090年代初，这年代初，这种广泛的传播使得种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于波多里奇奖准则成为了关于TQMTQM内容的最广为接内容的最广为接受的定义。
受的定义n卓越绩效模式－－卓越绩效模式－－n是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化n是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准n以结果为导向，使以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方的每一分努力都被输送到最需要的地方n始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任划主任Harry S.Herz)，，• 一种卓越经营的哲学和方法，使一种卓越经营的哲学和方法，使 为为综合满意综合满意股东股东顾客顾客供应商供应商员工员工社会社会创造平衡创造平衡的价值的价值股东股东顾客顾客供应商供应商员工员工社会社会 Chinaassociationforquality中国质量协会卓越绩效（质量奖）模式＝卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于体系，用于• 构建组织的构建组织的TQM；；• 测评组织测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。
的实施，测评组织经营管理的成熟度 理解卓越绩效模式之三：理解卓越绩效模式之三：理解卓越绩效模式之三：理解卓越绩效模式之三：发展的非规定性、开放性的管理框架发展的非规定性、开放性的管理框架理解卓越绩效模式之四：理解卓越绩效模式之四：理解卓越绩效模式之四：理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差格评定，重在发现与规定要求的偏差审核审核u卓越绩效模式是现代卓越绩效模式是现代TQMTQM的框架和测量仪：为的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种划工作提供了一种框架框架和和评价工具评价工具管理框架管理框架测量诊断仪测量诊断仪 Chinaassociationforquality中国质量协会n美国波多里奇国家质量美国波多里奇国家质量奖（奖（19871987年设立年设立）：）：奖项：制造业、服务业、奖项：制造业、服务业、小企业、小企业、教育业、医疗教育业、医疗卫生业卫生业1.6 1.6 世界三大质量奖世界三大质量奖n欧洲质量奖（欧洲质量奖（19911991年设立）：年设立）：奖项：大企业、公司运营部门、公共事奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业业、中小企业n日本戴明奖（日本戴明奖（19511951年设立年设立) )：：奖项：大奖、实施奖、事业所奖奖项：大奖、实施奖、事业所奖全世界有全世界有全世界有全世界有6060多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：1999年启动年启动 Chinaassociationforquality中国质量协会4 4 测量、分析与知识管理测量、分析与知识管理9090分分2 2 战略策划战略策划8585分分3 3 以顾客与以顾客与市场为中心市场为中心8585分分6 6 过程管理过程管理8585分分7 7 经营结果经营结果450450分分组织概述组织概述环境，关系与挑战环境，关系与挑战5 5 以人为本以人为本8585分分1 1 领导领导120120分分领导作领导作用三角用三角经营结经营结果三角果三角# 共共7个类目个类目(Categories)，，19个评分条款个评分条款(Items)，，33个方面个方面(Areas)传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式 Chinaassociationforquality中国质量协会2、美国波多里奇国家质量奖和、美国波多里奇国家质量奖和 中国全国质量奖中国全国质量奖2.1 美国美国波多里奇波多里奇国家质量奖国家质量奖的设立背景的设立背景2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作美国波多里奇国家质量奖的运作2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就美国波多里奇国家质量奖的成就2.4 全国质量奖的历史和目的全国质量奖的历史和目的 2.5 全国质量奖的运作框图全国质量奖的运作框图 Chinaassociationforquality中国质量协会Ø波多里奇（波多里奇（Malcolm Malcolm BaldrigeBaldrige））其人，里根时代的美国商业部长其人，里根时代的美国商业部长Ø8080年代初期，年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的收入的20%；；Ø美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命质量革命”，开始，开始向日本学习，重新导入向日本学习，重新导入TQMTQM。
Ø波多里奇波多里奇19811981年出任美国商业部长，年出任美国商业部长，19871987年年7 7月因意外事故去世月因意外事故去世在任期间极力倡导质量管理，对推动在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法质量提高法”立法不遗余力立法不遗余力Ø国会很快通过了立法为纪念波多里奇，称为：《国会很快通过了立法为纪念波多里奇，称为：《19871987年马尔科姆年马尔科姆• •波多里奇国家质量提高法－波多里奇国家质量提高法－“公众法公众法100-107100-107”》，》，1987.8.201987.8.20由由里根总统签署生效里根总统签署生效2 2.1 .1 美国美国波多里奇国家质量奖的设立背景波多里奇国家质量奖的设立背景 Chinaassociationforquality中国质量协会Ø运作方式：运作方式：§由美国商业部技术下的机构－美国国家标准和技术研究院（由美国商业部技术下的机构－美国国家标准和技术研究院（NISTNIST））管理：组管理：组织修订标准、任命评审委员会；织修订标准、任命评审委员会；§美国质协（美国质协（ASQASQ））操作：具体组织评审和推进、培训；操作：具体组织评审和推进、培训；§商业部下的质量奖顾问机构－监督委员会负责总体监督。
商业部下的质量奖顾问机构－监督委员会负责总体监督Ø运作阶段：运作阶段：1.1.独立评审独立评审→→向被淘汰的申请者反馈评审报告；向被淘汰的申请者反馈评审报告；2.2.合议评审合议评审→→确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告；确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告；3.3.现场评审现场评审→→推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告Ø申报和获奖数量申报和获奖数量§一般地，每年一般地，每年50-10050-100个申报者个申报者（（49/200249/2002年）年），，进入现场评审的不超过进入现场评审的不超过1515个个（（1111个个/2002/2002年），年），每年获奖的每年获奖的2-2-7 7个个（（3 3个个/2002/2002年）－－远低于每个奖项的年）－－远低于每个奖项的授予限额授予限额2 2.2 .2 美国美国波多里奇国家质量奖的运作波多里奇国家质量奖的运作 Chinaassociationforquality中国质量协会nNIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔胜过了标准普尔500指数的平均水平。
指数的平均水平n1990~1999年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指指数企业平均水平的数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔，而标准普尔500企业的投资回报率仅为企业的投资回报率仅为163%2 2.3 .3 美国美国波多里奇国家质量奖的成就波多里奇国家质量奖的成就 Chinaassociationforquality中国质量协会v曲折的历史曲折的历史－－1982-1991: 计划经济时代的质量管理奖计划经济时代的质量管理奖－－1996-1997：：试点恢复（参照试点恢复（参照PEM））－－2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规 范、自律，保证评审工作的公正性范、自律，保证评审工作的公正性v最高的荣誉最高的荣誉－在经营质量方面的最高奖项－在经营质量方面的最高奖项－成为中国经营管理最好的公司之重要标志－成为中国经营管理最好的公司之重要标志v标准的变更标准的变更－－2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、 经营结果，五大类目经营结果，五大类目－－2003年标准：内容基本等同采用波奖标准－七大类目，但分数分配有所不同年标准：内容基本等同采用波奖标准－七大类目，但分数分配有所不同－－2005年标准：采用国家标准年标准：采用国家标准GB/T19580, GB/Z195792.4 2.4 中国全国质量奖的历史、背景和目的中国全国质量奖的历史、背景和目的 Chinaassociationforquality中国质量协会v全国质量奖设立的背景全国质量奖设立的背景1.贯彻落实修订的《中华人民共和国产品质量法》（贯彻落实修订的《中华人民共和国产品质量法》（2000.7.8九届人大第九届人大第16次会议通过）：次会议通过）：“鼓励企业推行科学的质量管理鼓励企业推行科学的质量管理”，，“奖励质量管理先进奖励质量管理先进企业企业”的需要；的需要；2.中国加入中国加入WTO后，在总体上参与全球经济一体化市场竞争，美国、欧盟后，在总体上参与全球经济一体化市场竞争，美国、欧盟日本等日本等50余国家、地区都设立质量奖，因此在质量管理方面除推行余国家、地区都设立质量奖，因此在质量管理方面除推行ISO9000外，也是外，也是“优秀模式优秀模式”接轨的需要；接轨的需要； 中国社会主义市场经济基本形成中国社会主义市场经济基本形成 中国中国609种主要商品供求关系变化种主要商品供求关系变化3.以以COMA获奖企业为楷模，使更多组织树立获奖企业为楷模，使更多组织树立“以顾客为导向以顾客为导向”、、“不断创不断创新新”等价值观，提高管理水平与市场竞争能力，从而提高社会主义市场经等价值观，提高管理水平与市场竞争能力，从而提高社会主义市场经济的运行质量。
济的运行质量年份年份供供= =求求供＞求供＞求供＜求供＜求199666.6%31.8%1.6%199827.6%72.23%0.17%200012.8%86.54%0.16% Chinaassociationforquality中国质量协会v 全国质量管理奖的目的全国质量管理奖的目的 全国质量管理奖评审工作的目的是非常明确的：全国质量管理奖评审工作的目的是非常明确的：l 一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质 量，进而重视经营质量；量，进而重视经营质量；l 二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经 营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；l三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企 业分享，提高我国企业的整体水平业分享，提高我国企业的整体水平 中国质量协会副会长兼秘书长中国质量协会副会长兼秘书长 马 马 林林2006年起，改称年起，改称“全国质量奖全国质量奖” Chinaassociationforquality中国质量协会3、卓越绩效模式核心价值观和框架、卓越绩效模式核心价值观和框架3.1 十一项核心价值观十一项核心价值观3.2 卓越绩效评价准则的框架和分值分配卓越绩效评价准则的框架和分值分配 Chinaassociationforquality中国质量协会3.1 3.1 十一项核心价值观十一项核心价值观1)远见卓识的领导远见卓识的领导2)顾客驱动的卓越顾客驱动的卓越3)培育学习型组织和个人培育学习型组织和个人4)尊重员工和合作伙伴尊重员工和合作伙伴5)快速反应和灵活性快速反应和灵活性6)关注未来关注未来7)促进创新的管理促进创新的管理8)基于事实的管理基于事实的管理9)社会责任和公民义务社会责任和公民义务10)重在结果和创造价值重在结果和创造价值11)系统的视野系统的视野卓越绩效准则的理念卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提炼卓越企业的实践提炼浓缩的卓越绩效准则浓缩的卓越绩效准则 Chinaassociationforquality中国质量协会3.2 3.2 中国卓越绩效评价准则框架和分值分配中国卓越绩效评价准则框架和分值分配4.2 战略战略 80分分 4.3 顾客与顾客与市场市场 9090 分分 4.5 过程管理过程管理 110110 分分 4.7 经营结果经营结果 400400 分分 4.4 资源资源 120120 分分 4.1 领导领导 100100 分分 过程：方法－展开－学习－整合过程：方法－展开－学习－整合 结果结果 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 100100 分分 评价、改进、创新和分享评价、改进、创新和分享理解卓越绩效模式之五理解卓越绩效模式之五理解卓越绩效模式之五理解卓越绩效模式之五：：：：以卓越的过程创取卓越的结果！以卓越的过程创取卓越的结果！领导作领导作用三角用三角资源、过资源、过程、结果程、结果三角三角 Chinaassociationforquality中国质量协会2005美国波奖与美国波奖与卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则(GB/T19580(GB/T19580）分值比较）分值比较 条款类目条款类目美国波奖美国波奖卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则(GB/T19580(GB/T19580））1 领导领导120分分100分分2 战略战略85分分80分分3 以顾客和市场为中心以顾客和市场为中心85分分90分分4 测量、分析和知识测量、分析和知识 管理管理（改进）（改进）90分分100分分5 以人为本以人为本（资源）（资源）85分分120分分6 过程管理过程管理85分分110分分7 经营结果经营结果450分分400分分总分总分1000分分1000分分 Chinaassociationforquality中国质量协会卓越绩效准则的层次和条款类型卓越绩效准则的层次和条款类型n三个层次三个层次* *2 2 n7-22-437-22-43（类目（类目- -条目条目- -着重方面）着重方面）n基本要求基本要求- -总体要求总体要求- -详细要求详细要求 n 两种类型两种类型n过程过程n结果结果 Chinaassociationforquality中国质量协会卓越绩效评价准则的层次卓越绩效评价准则的层次n卓越绩效评价准则的构成卓越绩效评价准则的构成n7个类目（个类目（Categories））n19(22)个评分项（个评分项（Items））n33(43)个着重方面（个着重方面（Areas to Address））n89（（92）详细要求）详细要求道生一道生一一生二一生二二生三二生三三生三生… …万物万物核心价值观－核心价值观－“道道” 评价准则－评价准则－“术术”（术以载（术以载道）道）过程－结果过程－结果理念理念 Chinaassociationforquality中国质量协会卓越绩效准则 (GB/T19580-2004) 标准正文理解 Chinaassociationforquality中国质量协会4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用a)确定和展开组织的确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩价值观、长短期方向和绩效目标效目标；与员工和关键供应商双向沟通；与员工和关键供应商双向沟通b)创立授权、主动参与、创新、快速反应、学创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的习和遵守法规的环境环境，恪守道德规范并影响，恪守道德规范并影响组织的相关方组织的相关方4.1 4.1 领导领导4.1.1 组织的领导（组织的领导（60分分）） 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。
组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效确定方向时应考虑：确定方向时应考虑：确定方向时应考虑：确定方向时应考虑：• •国家产业政策国家产业政策国家产业政策国家产业政策• •社会经济发展水平社会经济发展水平社会经济发展水平社会经济发展水平• •产品在市场中的寿命周期产品在市场中的寿命周期产品在市场中的寿命周期产品在市场中的寿命周期• •市场需求市场需求市场需求市场需求• •组织的资源组织的资源组织的资源组织的资源• •组织的绩效组织的绩效组织的绩效组织的绩效确定绩效目标时应考虑：确定绩效目标时应考虑：确定绩效目标时应考虑：确定绩效目标时应考虑：• •均衡均衡均衡均衡顾客及其他相关方的利益顾客及其他相关方的利益顾客及其他相关方的利益顾客及其他相关方的利益• •先进性先进性先进性先进性• •可行性可行性可行性可行性• •可测量性可测量性可测量性可测量性• •与组织的长短期发展方向相一与组织的长短期发展方向相一与组织的长短期发展方向相一与组织的长短期发展方向相一致致致致• •自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任责任责任责任• •激励员工自下而上地主动参与管理和改进激励员工自下而上地主动参与管理和改进激励员工自下而上地主动参与管理和改进激励员工自下而上地主动参与管理和改进• •引导、激励和管理：技术创新、管理创新引导、激励和管理：技术创新、管理创新引导、激励和管理：技术创新、管理创新引导、激励和管理：技术创新、管理创新• •具有适应快速变化的能力和灵活性具有适应快速变化的能力和灵活性具有适应快速变化的能力和灵活性具有适应快速变化的能力和灵活性• •创建学习型组织和全员学习创建学习型组织和全员学习创建学习型组织和全员学习创建学习型组织和全员学习• •尊章守纪，诚信经营尊章守纪，诚信经营尊章守纪，诚信经营尊章守纪，诚信经营 Chinaassociationforquality中国质量协会使命、愿景和价值观使命、愿景和价值观－组织的方向和组织文化的核心－组织的方向和组织文化的核心使命使命－－指组织的角色。
使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所指组织的角色使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术愿景愿景－－指组织所渴望的未来图景愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图指组织所渴望的未来图景愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解谋，或组织希望如何被理解价值观价值观－－指期望组织及其员工如何运作的指导原则和指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则价值观反映和增强组织所或行为准则价值观反映和增强组织所渴望的文化价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其渴望的文化价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景使命，达成其愿景 Chinaassociationforquality中国质量协会4.1.1.2 组织的治理（组织的治理（Governance) 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护 管理责任： 管理责任： 如：高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等 如：高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等 （见ＧＢ／Ｔ （见ＧＢ／Ｔ19579））经济合作与发展组织经济合作与发展组织“OECD公司治理原则公司治理原则”：：①应保护股东权利；应保护股东权利；②②应平等对待所有股东应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；包括中小股东和外国股东；③③应确认公司利益相关方的合法权利；应确认公司利益相关方的合法权利；④④应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；⑤⑤董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。
负责 4.1 4.1 领导领导 Chinaassociationforquality中国质量协会4.1.1.3 4.1.1.3 组织绩效的评价组织绩效的评价a)a)高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争 高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争 能力与能力与应变能力）应变能力）b)b)定期评审的关键绩效指标定期评审的关键绩效指标 KPIKPI及近期评审结果及近期评审结果c)c)确定并落实确定并落实“二个优先二个优先”、、“一个机会一个机会”（持续改进、（持续改进、突破改进）的优先次序和识别创新机会突破改进）的优先次序和识别创新机会d)d) 如何评价是高层领导绩效？如何评价是高层领导绩效？ Chinaassociationforquality中国质量协会某公司关键绩效指标测量系统某公司关键绩效指标测量系统序号序号指指标类别指指标名称名称单位位1财务绩效效销售收入售收入万元万元2利利润总额万元万元3顾客与市客与市场绩效效顾客客满意度意度%4市市场占有率占有率%5高端市高端市场占有率占有率%6品牌价品牌价值万元万元7内部内部过程程绩效效铝型材型材产量量吨吨8综合成品率合成品率%9准准时交付率交付率%10库存水平存水平%11学学习与成与成长绩效效教育培教育培训投入投入万元万元13员工收入增工收入增长率率%14社会社会绩效效万元产值能耗万元产值能耗标煤标煤15公益支持公益支持万元万元 Chinaassociationforquality中国质量协会4.1.2.1 公共责任公共责任•确定产品、服务和运营的社会影响确定产品、服务和运营的社会影响 （风险）；（风险）；•应对风险，应对风险，达到和超越达到和超越法律法规要求法律法规要求的关键过程、测量方法和目标的关键过程、测量方法和目标•预见和应对公众对组织当前和未来的预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧产品、服务和运营之隐忧4.1.2 社会责任（社会责任（40分）分） 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。
组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法 包括：环境保护、能源消耗、包括：环境保护、能源消耗、包括：环境保护、能源消耗、包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产资源综合利用、安全生产、产资源综合利用、安全生产、产资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等品安全、公共卫生等品安全、公共卫生等品安全、公共卫生等 如如如如GB/T24001GB/T24001、、、、GB/T28001GB/T28001的环境的环境的环境的环境/ /安全管理过程、目标安全管理过程、目标安全管理过程、目标安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自和管理方案，以及环境标志自和管理方案，以及环境标志自和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等我声明、产品安全认证等我声明、产品安全认证等我声明、产品安全认证等4.1 4.1 领导领导 Chinaassociationforquality中国质量协会4.1.2.2 道德行为道德行为•确保组织行为符合诚信准则等道德规范；确保组织行为符合诚信准则等道德规范；•用于监督组织内部、与主要利益相关方之用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标测量方法和指标4.1.2.3 公益支持公益支持a)积极支持公益事业，积极支持公益事业，确定重点支持确定重点支持的公益的公益领域并积极参与领域并积极参与b)高层领导及员工的贡献高层领导及员工的贡献 如：制定和履行组织的如：制定和履行组织的如：制定和履行组织的如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测诚信承诺、道德规范，测诚信承诺、道德规范，测诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违约率、量指标可包括：违约率、量指标可包括：违约率、量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立逾期应付帐款金额、独立逾期应付帐款金额、独立逾期应付帐款金额、独立董事比例等董事比例等董事比例等董事比例等 公益领域可包括：文化、教公益领域可包括：文化、教公益领域可包括：文化、教公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业育、卫生、慈善、社区、行业育、卫生、慈善、社区、行业育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等发展和环境保护等发展和环境保护等发展和环境保护等4.1 4.1 领导领导 Chinaassociationforquality中国质量协会社会责任 在构建和谐社会和企业持续发展中的重要性。
在构建和谐社会和企业持续发展中的重要性环境业绩社会业绩经济业绩持续发展能力 Chinaassociationforquality中国质量协会a)主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间b)关键因素、数据和信息：关键因素、数据和信息：－－顾客和市场的需求、期望以及机会顾客和市场的需求、期望以及机会－竞争环境及竞争能力－竞争环境及竞争能力－影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化－影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化－人力资源及其他资源方面的优势和劣势－人力资源及其他资源方面的优势和劣势－资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会－资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会－经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险－经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险－国内外经济形势的变化－国内外经济形势的变化－组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，－组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势组织的优势和劣势－可持续发展的要求和相关因素－可持续发展的要求和相关因素4.2.1 战略制定（战略制定（40分）分） 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。
整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功Ø战略制定应当由高层领导战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业与，必要时，可委托专业公司协助制定；公司协助制定；Ø长、短期计划时间区间应长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规当根据行业及产品特点规定；定；Ø组织要考虑到潜在的市场、组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中争力等的变化，在战略中准备相应的预案；准备相应的预案；Ø组织的战略应当与组织的组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致长短期发展方向相一致4.2 4.2 战略战略 Chinaassociationforquality中国质量协会环境分析环境分析宏观环境宏观环境产业环境产业环境内部环境内部环境资源、能力与结构资源、能力与结构政策与政策与法律法律经济经济社会与社会与文化文化技术技术产业内竞争产业内竞争对手对手潜在进潜在进入者入者供供方方买方买方替代产替代产品品其他利益相其他利益相关方关方 Chinaassociationforquality中国质量协会SWOTSWOT分析和战略选择矩阵图分析和战略选择矩阵图 Chinaassociationforquality中国质量协会Chrysler的的SWOT分析和战略方案形成分析和战略方案形成矩阵矩阵Strengths - SStrengths - S1. 1985-19871. 1985-1987年产品质量提高年产品质量提高35%35%2. 2. 劳动成本比劳动成本比Ford, GMFord, GM低低3. 3. Gulfstream发动机处于领先地位发动机处于领先地位4. 4. 盈亏平稳点从盈亏平稳点从240240降至降至150150万辆万辆5. 5. 微面市场占有率达微面市场占有率达50%50%Weaknesses - WWeaknesses - W1. 1. 兼并兼并AMCAMC使负债率达使负债率达60%60%2. 2. 固定资产占固定资产占42%42%3. 3. 合资企业比合资企业比GMGM，，FordFord少少4. 4. 生产厂限于美、加、墨西哥生产厂限于美、加、墨西哥Opportunities - OOpportunities - O1. 1. 美元贬值美元贬值2. 2. 航空航空/ /航天业年增长航天业年增长20%20%3. 3. 公司收入年增长公司收入年增长5%5%4. 4. 银行利率下降银行利率下降5. GM5. GM新车计划遇到问题新车计划遇到问题SOSO战略战略1 1. . 兼并一个航空企业兼并一个航空企业(S3, O2(S3, O2，，O4)O4)2. 2. 增加微面出口增加微面出口50%50%(S1, S5, O1)(S1, S5, O1)WOWO战略战略1. 1. 建立航空建立航空/ /航天合资企业航天合资企业(W3, O2)(W3, O2)2. 2. 在西欧建生产厂在西欧建生产厂(W4, O2)(W4, O2)Threats - TThreats - T1. 1. 进口汽车增加进口汽车增加2. 2. 石油涨价石油涨价3. Ford3. Ford新建先进生产线新建先进生产线STST战略战略1. 1. 增加广告投入增加广告投入50%50%(S1, S5, T1, T3)(S1, S5, T1, T3)WTWT战略战略 Chinaassociationforquality中国质量协会4.2.1 战略制定战略制定c)关键的关键的战略目标战略目标和和对应的时间表，战对应的时间表，战略目标如何均衡考略目标如何均衡考虑长、短期的挑战虑长、短期的挑战和机遇，以及所有和机遇，以及所有相关方的需要相关方的需要d)如何进行战略调整如何进行战略调整体现逐年的目标值体现逐年的目标值体现逐年的目标值体现逐年的目标值特别是竞争对手和特别是竞争对手和特别是竞争对手和特别是竞争对手和标杆的绩效目标标杆的绩效目标标杆的绩效目标标杆的绩效目标 如股东的投资收益、顾如股东的投资收益、顾如股东的投资收益、顾如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的客的满意和成功、员工的客的满意和成功、员工的客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同学习和发展、供方的共同学习和发展、供方的共同学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等成长以及社会责任要求等成长以及社会责任要求等成长以及社会责任要求等 适时分析、评估计划与实践的偏离，适时分析、评估计划与实践的偏离，适时分析、评估计划与实践的偏离，适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整等方面的变化，必要时，进行战略调整等方面的变化，必要时，进行战略调整等方面的变化，必要时，进行战略调整 4.2 4.2 战略战略 Chinaassociationforquality中国质量协会 某企业战略目标时间表某企业战略目标时间表 Chinaassociationforquality中国质量协会4.2.2.1 战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署a)制定和展开战略规划，以实现战略目制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化场、运营方面的关键变化b)配置资源确保战略规划的实施，并保配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果持所取得的关键结果c)制定关键绩效测量方法和目标，监测制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方键的战略部署领域和相关方4.2.2 战略部署（战略部署（40分）分） 组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。
组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测在制定人力资源规划时，可考在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：虑诸如以下方面：•促进授权、创新的组织结构和促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；职位的再设计；•促进员工与管理层沟通；促进员工与管理层沟通；•促进知识共享和组织学习；促进知识共享和组织学习；•改进报酬和激励机制；改进报酬和激励机制；•改进教育、培训和员工发展改进教育、培训和员工发展如：准时交付率目标如：准时交付率目标如：准时交付率目标如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产应涵盖与其相关的产应涵盖与其相关的产应涵盖与其相关的产品、部门及供方品、部门及供方品、部门及供方品、部门及供方4.2 4.2 战略战略 Chinaassociationforquality中国质量协会4.2.2.2 绩效预测绩效预测•根据所确定的关键绩效测量指标，进行根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测；长、短期计划期内的绩效预测；•与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较组织的目标和以往的绩效相比较 基于所收集的基于所收集的基于所收集的基于所收集的相关数据和信息，相关数据和信息，相关数据和信息，相关数据和信息，运用各种科学的方运用各种科学的方运用各种科学的方运用各种科学的方法和工具进行预测法和工具进行预测法和工具进行预测法和工具进行预测• • 通过各种渠道收集和预测；通过各种渠道收集和预测；通过各种渠道收集和预测；通过各种渠道收集和预测；• • 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变预测绩效时可考虑以下各方面带来的变预测绩效时可考虑以下各方面带来的变预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技化：如新的商机、新市场、产品和服务技化：如新的商机、新市场、产品和服务技化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。
术上的创新等术上的创新等术上的创新等4.2 4.2 战略战略 Chinaassociationforquality中国质量协会““战略制定战略制定””评价重点评价重点n组织战略及目标的制定是有系统的、基于多方面的客观组织战略及目标的制定是有系统的、基于多方面的客观事实分析事实分析，，与高层领导与高层领导绩效评价绩效评价方向是一致的方向是一致的n组织战略及目标是具体的，能有效响应组织面对的挑战、组织战略及目标是具体的，能有效响应组织面对的挑战、可能的商机可能的商机，均衡地考虑所有利益相关方的需要均衡地考虑所有利益相关方的需要n组织战略及目标应按照组织战略及目标应按照实施情况，适时分析、评估，必实施情况，适时分析、评估，必要时加以修订要时加以修订 Chinaassociationforquality中国质量协会•顾客群和细分市场－－现有的、对手的、顾客群和细分市场－－现有的、对手的、潜在的潜在的•了解关键顾客的了解关键顾客的需求和期望需求和期望及其对购买及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发进和其它业务的开发•使了解的方法适合战略规划及发展方向使了解的方法适合战略规划及发展方向4.3.1 顾客和市场的了解（顾客和市场的了解（40分）分） 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。
断符合需要，并开发新产品和开拓新市场Ø目标顾客群：直接、间接目标顾客群：直接、间接Ø细分市场：区域的、顾客层细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等次的、年龄的、性别的等Ø包括市场拓展和销售信息包括市场拓展和销售信息、、顾客满意和忠诚数据、顾客保顾客满意和忠诚数据、顾客保留留/ /赢得赢得/ /流失分析和顾客投诉流失分析和顾客投诉等定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新 4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场 Chinaassociationforquality中国质量协会4.3.2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立•建立关系建立关系以赢得顾客以赢得顾客，，满足并超满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚越其期望，提高其满意度和忠诚度度•确定顾客对接触方式（查询、交确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程到有关的每一位员工和过程•顾客投诉管理顾客投诉管理过程，及时有效的过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进息用于改进•方法适应战略规划及发展方向方法适应战略规划及发展方向4.3.2 顾客关系与顾客满意（顾客关系与顾客满意（50分）分） 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。
引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度 例如，直接拜访、定货会、电子商例如，直接拜访、定货会、电子商务、、等务、、等 如如：：与与关关键键顾顾客客建建立立战战略略伙伙伴伴关关系系，，以以赢赢得得顾顾客客，，增增加加重重复复购购买买的的频频次次和和获获得积极的推荐得积极的推荐 例如向顾客承诺处理的时限和内容，例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺并履行承诺 组组织织应应当当关关注注处处理理投投诉诉和和进进行行改改进进的的过过程程接接口口，，如如负负责责投投诉诉处处理理和和利利用用投投诉诉进进行行改改进进的的部部门门和和过过程程间间的的沟沟通通、、协协调等调等4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场 Chinaassociationforquality中国质量协会5%--正式投诉正式投诉60%--客户不表达，放在心上客户不表达，放在心上35%--在不同场合表示不满意在不同场合表示不满意顾客投诉的顾客投诉的“水下冰山水下冰山”模型模型 Chinaassociationforquality中国质量协会4.3.2.2 顾客满意的测量顾客满意的测量a)测量顾客满意，测量方法因不同顾测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于客群而异；获得可用的信息，用于改进活动改进活动b)产品、服务质量跟踪，及时获得可产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息用的反馈信息c)获取和使用可与竞争对手、同行业获取和使用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息标杆相比较的顾客满意信息d)方法适应战略规划及发展方向方法适应战略规划及发展方向 例例如如产产品品开开箱箱合合格格率率和和故故障障率、顾客投诉量的异常变化等率、顾客投诉量的异常变化等 定期评价测量顾客满意定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进性、有效性进行分析和改进 顾客对产品顾客对产品/服服务满足其要求程务满足其要求程度的感受度的感受购买决定购买决定4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场 Chinaassociationforquality中国质量协会vISO9000 3.1.4 顾客满意（ cs ） 顾客对其要求（3.1.2）已被满足程度的感受v几种表述方法：CSP 顾客满意率 CSD 顾客满意度 CSI 顾客满意指数顾客满意程度的测量： Chinaassociationforquality中国质量协会4.4.1.1 工作系统工作系统a)工作的组织和管理工作的组织和管理•工作和职位的组织和管理工作和职位的组织和管理，促进合作、授，促进合作、授权、创新，调动主动性、积极性，完善和权、创新，调动主动性、积极性，完善和发展组织文化发展组织文化•听取和采纳员工、顾客的意见和建议听取和采纳员工、顾客的意见和建议•跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享享b) 员工绩效管理员工绩效管理•绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖励，促进组织获得更高绩效励，促进组织获得更高绩效4.4.1 人力资源（人力资源（40分）分） 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。
明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境Ø采用扁平化的组织结构，以采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；减少沟通层次，提高运作效率；Ø采用矩阵制的组织结构，如采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部组，以促进横向沟通，减少部门壁垒4.4 4.4 资源资源组织结构设计：酿酒生产计划与勾兑组织结构设计：酿酒生产计划与勾兑生产计划的分离生产计划的分离 Chinaassociationforquality中国质量协会4.4.1.1 组织好（员工）组织好（员工） 工作系统，实际上就是高层领导，如何构建好各 工作系统，实际上就是高层领导，如何构建好各过程（尤其是主要创造价值过程）中各个职位，做到过程（尤其是主要创造价值过程）中各个职位，做到职责明确，工作有序，配合良好使各职位的员工可职责明确，工作有序，配合良好使各职位的员工可最大限度发挥其能力，围绕战略目标，提高工作有效最大限度发挥其能力，围绕战略目标，提高工作有效性与效率真正做到：性与效率真正做到：“各尽所能形成合力。
各尽所能形成合力 Chinaassociationforquality中国质量协会4.4.1.2 员工的学习和发展员工的学习和发展a)员工的教育、培训员工的教育、培训•依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划学习和发展的需求，制定教育培训计划•不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标以多种方式实现学习目标•结合员工和组织的绩效，评价教育、培训结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性的有效性b) 员工的职业发展员工的职业发展•发挥潜能和主动性；发挥潜能和主动性；•帮助实现发展和学习目标；帮助实现发展和学习目标；•全员职业发展的有效管理全员职业发展的有效管理 如：按工种、岗位分类；如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工按领导层、骨干层、一线员工分层 学习的方式可包括委托学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。
岗、交叉培训等 可通过员工绩效评价，可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展促进员工的职业发展 4.4 4.4 资源资源 Chinaassociationforquality中国质量协会4.4.1.２ 培养好（员工）v教育和培训既是组织发展的需要，也是员工自身发展的需要；v要采用适合各类员工的有效教育培训方法；v注重教育培训有效性的评价；v教育和培训是人力资源开发的重点：提高能力 Chinaassociationforquality中国质量协会4.4.1.3 员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度a) 工作环境工作环境•改善工作环境中的职业健康安全等改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标的测量项目和目标•紧急应变，为员工和顾客利益确保紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性经营的连续性•群众性质量管理活动：管理、评定、群众性质量管理活动：管理、评定、认可认可Ø如如工工作作场场所所的的粉粉尘尘、、噪声、有害气体等噪声、有害气体等Ø如火灾、洪水、台风、断如火灾、洪水、台风、断电等电等Ø如如配配备备备备用用发发电电机机和和消消防防设备、选择备用供方等设备、选择备用供方等如如QCQC小组活动、合理化建议、小组活动、合理化建议、5 5S S管理、管理、TPMTPM（（全面生产性维护）小组等全面生产性维护）小组等 4.4 4.4 资源资源 Chinaassociationforquality中国质量协会4.4.1.3 关心好（员工）v硬环境（GB/T28001 人体工程学等）；v软环境（部门内）和谐、（部门间）协调、（支持）改进、（领导）关心；以调动员工积极性发挥潜力。
Chinaassociationforquality中国质量协会b)对员工的支持和员工满意程度对员工的支持和员工满意程度•确定影响权益、满意程度和积极性的关确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素不同员工的差异化键因素不同员工的差异化•针对不同员工的需要，提供针对性、个针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持性化的支持•高层领导调查、了解员工意见和建议，高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理并积极反馈和处理•评价员工权益、满意程度和积极性的方评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标法和测量指标4.4.1.4 员工的能力员工的能力•具备卓越绩效模式运行所需的能力，现具备卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较有能力与能力需求比较•识别所需员工的特点和技能，提高技能；识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工聘用和留住新员工 如薪酬福利、劳动如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位保护、学习机会、职位提升机会等提升机会等 Ø员工满意度调查员工满意度调查Ø员工流失、缺勤、抱员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评怨、安全及生产效率评价价新员工融入新员工融入流程流程4.4 4.4 资源资源 Chinaassociationforquality中国质量协会4.4.1.４ （安排好）v包括组织发展方向所需的新招聘员工、与担任、调任新岗位的员工，对其能力比较、分析与培养。
使组织能围绕战略目标，发展事业，后继有人，确保人力资源支持组织发展的“耐力” Chinaassociationforquality中国质量协会4.4 4.4 资源资源4.4.2 财务资源（财务资源（10分）分）• 确定资金需求，保证资金供给确定资金需求，保证资金供给• 实施资金预算管理、资金的利用和周转实施资金预算管理、资金的利用和周转• 将资金的实际使用情况与计划相比较，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整及时采取必要的措施，适时调整4.4.3 基础设施（基础设施（20分）分） 依据过程管理要求提供基础设施，维依据过程管理要求提供基础设施，维修与预防，更新改造，预测和处置环境安修与预防，更新改造，预测和处置环境安全问题全问题严密科学的财务管理制度严密科学的财务管理制度故障维修和预防性维护保养故障维修和预防性维护保养如环境影响评估，如环境影响评估，“三同时三同时” Chinaassociationforquality中国质量协会4.4.4 信息（信息（20分）分） 识别和开发信息源，配置软硬件设施，识别和开发信息源，配置软硬件设施，建立信息管理系统建立信息管理系统4.4.5 技术（技术（20分）分） 技术评估和比较分析，开发、引进和技术评估和比较分析，开发、引进和采用适用的国际先进技术，提高技术创采用适用的国际先进技术，提高技术创新能力，进行技术开发和改造的论证新能力，进行技术开发和改造的论证4.4.6 相关方关系（相关方关系（10分）分） 建立与其战略实施相适应的相关方关建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。
共同提高过程的有效性和效率 如办公自动化系统（如办公自动化系统（OAOA）、）、企业资源规划系统（企业资源规划系统（ERPERP）、）、顾客关系管理系统（顾客关系管理系统（CRMCRM）、）、产品数据管理系统（产品数据管理系统（PDMPDM））等等 •SCM(SCM(供供应应链链管管理理) )愈愈益益重重要要----核核心心能能力力、、战战略略、、关关键键成成功功因因素素•SCMSCM旨旨在在通通过过帮帮助助供供方方和和合合作作伙伙伴伴改改进进绩绩效效，，进进而而改改进进组组织织的绩效的绩效•SCMSCM可可包包括括供供方方选选择择过过程程，，以以减减少少供供方方总总数数量量，，增增加加长长期期合合作伙伴作伙伴4.4 4.4 资源资源 Chinaassociationforquality中国质量协会价值创造过程价值创造过程＝产品和服务过程＋经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）＝产品和服务过程＋经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）4.5.1.1 价值创造过程的识别价值创造过程的识别 （（识别识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献）主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献）4.5 4.5 过程管理过程管理4.5.1 价值创造过程（价值创造过程（70分）分） 组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。
织增值的主要过程 过过程程管管理理涵涵盖盖了了所所有有部部门门的的主主要要过过程程，，其其目目的的在在于于确确保保组组织织战战略略目目标标和和战战略略规规划划的的落落实实过过程程管管理理应应具具有有适适应应内内外外环环境境和和因因素素变变化化的的敏敏捷捷性性，，即即当当组组织织战战略略和和市市场场变变化化时时能能够够快快速速反反应应，，如如：：当当一一种种产产品品转转向向另另一一种种产产品品时时，，过过程程管管理理应应当当确保快速地适应这种变化确保快速地适应这种变化 主主要要价价值值创创造造过过程程包包括括为为组组织织的的产产品品和和服服务务、、为为组组织织的的经经营营带带来来最最大大增增值值的的过过程程，，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要 对对不不同同的的组组织织，，主主要要的的价价值值创创造造过过程程有有所所不不同同首首先先要要定定量量或或定定性性地地分分析析过过程程的的增增值值能能力力和和对对组组织织成成功功的的贡贡献献，，然然后后将将那那些些创创造造最最大大价价值值的的过过程程识识别别出出来来，，列列为为主主要要价价值值创造过程。
创造过程 Chinaassociationforquality中国质量协会过程、过程链与过程网络过程、过程链与过程网络 Chinaassociationforquality中国质量协会价值创造过程与支持过程价值创造过程与支持过程如：信息和知识管理顾客要求确定市场拓展和销售管理资本运营设计和开发采购生产和服务提供研发和创新供应链管理全面质量管理项目管理如：人力资源管理环境与健康安全管理基础设施管理财务和会计管理公共关系和行政服务法律法规服务为组织自身创造价值的经营过程为组织自身创造价值的经营过程产品和服务实现过程产品和服务实现过程支持过程支持过程价价值值创创造造过过程程 Chinaassociationforquality中国质量协会4.5.1.2 价值创造过程要求的确定价值创造过程要求的确定 （确定价值创造过程的（确定价值创造过程的要求要求，，清晰并可测量）清晰并可测量）4.5.1.3 价值创造过程的设计价值创造过程的设计 （（设计设计价值创造过程，满足主价值创造过程，满足主要要求，有效利用新技术和信要要求，有效利用新技术和信息）息） 如：用于与顾客、供方和合作如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术伙伴分享和沟通信息的信息技术 设计中应当融合周期时间、生设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效产率、成本控制和其他有效性和效率的因素率的因素 当过程试运行达不到要求和当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。
过程的重新设计 • 来自于顾客和其他利益相关方来自于顾客和其他利益相关方 ，包括质量、生产率、成本、周期，包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等时间、准时率、应变能力等 • 应关注不同顾客群或其他相关方应关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求，关键和特群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求殊的过程要求 4.5 4.5 过程管理过程管理 Chinaassociationforquality中国质量协会某公司板料冲裁过程的要求某公司板料冲裁过程的要求板料冲板料冲裁过程裁过程的顾客的顾客和利益和利益相关方相关方顾客顾客股东股东/管理层管理层下道工序：下道工序：装配装配员工员工社区社区要求要求构成成构成成品的尺品的尺寸（具寸（具体数据）；体数据）；工时产量工时产量 108件件单件加工成单件加工成本本 1212元元换模时间换模时间 1 1分钟分钟装配尺寸装配尺寸（具体数（具体数据）；据）；无毛刺无毛刺噪声噪声 8585分分贝贝工伤率工伤率＝＝0 0厂界噪声厂界噪声 6565分贝分贝( (昼昼) )，，5555分贝分贝( (夜夜) ) Chinaassociationforquality中国质量协会4.5.1.4 价值创造过程的价值创造过程的实施实施（如何高效实施，以确保（如何高效实施，以确保满足设计要求；主要绩效满足设计要求；主要绩效测量方法和指标测量方法和指标KPI；；过程过程整体整体成本成本最小化；日常运最小化；日常运行满足过程要求）行满足过程要求）4.5.1.5 价值创造过程的价值创造过程的改进改进（评价过程实施的有效性（评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，和效率，不断改进过程，减少过程波动，使过程与减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过一致，并在各部门和各过程分享改进成果）程分享改进成果）a) a) 依依据据主主要要过过程程要要求求，，建建立立关关键键绩绩效效测测量量方方法法和和指指标标，，用用于于监监视视、、控控制制和和改改进进主主要要的的价价值值创创造造过过程程。
这这些些指指标标应应当当是是可可测测量量的的，，可可以以在在过过程程中中测测量量，，也也可可以以通通过过顾顾客客和和其其他他利利益益相相关关方方的的反反馈馈来测量；来测量；b) b) 对对过过程程因因素素（（人人、、机机、、料料、、法法、、环环、、测测））和和结结果果进进行行测测量量，，可可运运用用适适当当的的统统计计技技术术，，控控制制和和管管理理价价值值创创造造过过程程，，如如统统计计过过程程控控制制、、测测量量系系统统分析等；分析等；c) c) 适适当当使使用用来来自自顾顾客客、、供供方方和和合合作作伙伙伴伴的的数数据据和和信信息息，，及及时时对对过过程程进进行行调调整整例例如如：：根根据据顾顾客客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；d) d) 收收集集、、分分析析过过程程质质量量损损失失，，致致力力于于优优化化和和控控制过程整体成本制过程整体成本•为为了了达达到到更更好好的的过过程程绩绩效效和和减减少少波波动动性性，，组组织织可可以应用以应用GB/T19000GB/T19000标准以及过程改进的方法标准以及过程改进的方法•过过程程改改进进的的结结果果应应当当列列入入组组织织的的知知识识资资产产，，在在各各部部门门和和过过程程中中分分享享，，适适当当时时，，可可与与顾顾客客、、供供方方和和合合作作伙伙伴伴，，以以及及在在行行业业内内或或跨跨行行业业分分享享，，促促进进社社会发展会发展4.5 4.5 过程管理过程管理 Chinaassociationforquality中国质量协会过程改进的类型、方式、思维及通用步骤过程改进的类型、方式、思维及通用步骤改进类型改进类型突破性改进突破性改进渐进性改进渐进性改进全新过程全新过程重大变更重大变更( (﹥﹥70%)70%)典型的典型的 改进方式改进方式六西格玛设计六西格玛设计创新型创新型QCCQCCBPRBPR（（业务流程再造）业务流程再造）六西格玛改进六西格玛改进问题解决型问题解决型QCCQCC技术改造技术改造问题解决型问题解决型QCCQCC技术革新技术革新现场改进小组现场改进小组改进的改进的思维思维创造性思维创造性思维分析性思维分析性思维通用改进通用改进步骤步骤改进的改进的PDCAPDCA循环：循环：P P：：选择改进项目选择改进项目→→调查把握现状调查把握现状→→寻求要因或方案寻求要因或方案→→制订对策计划制订对策计划D D：：→→实施对策计划实施对策计划C C：：→→确认改进效果确认改进效果A A：：→→巩固和分享改进成果巩固和分享改进成果 Chinaassociationforquality中国质量协会支持过程支持过程＝人力资源服务、财务＝人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支（不直接创造，但保证、支持持)4.5.2.1 支持过程的识别与要求支持过程的识别与要求（如何确定（如何确定））4.5.2.2 支持过程的设计支持过程的设计 （如何满足主要要求，考虑（如何满足主要要求，考虑新技术和信息）新技术和信息）4.5.2 支持过程（支持过程（40分）分） 组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。
组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程• 支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求• 支支持持过过程程和和价价值值创创造造过过程程必必须须是是协协调调和和整整合合的的，，以确保获得有效性和高效率以确保获得有效性和高效率• 关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等这些要求应当是清晰、具准时率、应变能力等等这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的体，并是可测量的 当过程试运行达不到要求和当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计过程的重新设计 4.5 4.5 过程管理过程管理 Chinaassociationforquality中国质量协会4.5.2.3 支持过程的实施与支持过程的实施与改进改进•如何实施以确保满足设如何实施以确保满足设计要求计要求•确定主要绩效测量方法确定主要绩效测量方法和指标和指标KPI，，评价对价值评价对价值创造过程支持的有效性创造过程支持的有效性和效率和效率•优化支持过程，减少波优化支持过程，减少波动，使支持过程的成本动，使支持过程的成本最小化最小化•使之与价值创造过程的使之与价值创造过程的运行要求和发展方向保运行要求和发展方向保持一致持一致a) a) 依依据据主主要要过过程程要要求求，，建建立立关关键键绩绩效效测测量量方方法法和和指指标标，，用用于于监监视视、、控控制制和和改改进进关关键键支支持持过过程程。
这这些些指指标标应应当当是是可可测测量量的的，，可可以以在在过过程程中中测测量量，，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；b) b) 对对过过程程因因素素（（人人、、机机、、料料、、法法、、环环、、测测））和和结结果果进进行行测测量量，，可可运运用用适适当当的的统统计计技技术术，，控控制制和和管管理理关关键键支支持持过过程程，，如如统统计计过过程程控控制制、、测测量量系系统统分析等；分析等；c) c) 适适当当使使用用来来自自顾顾客客、、供供方方和和合合作作伙伙伴伴的的数数据据和和信信息息，，及及时时对对过过程程进进行行调调整整例例如如：：根根据据顾顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；d) d) 收收集集、、分分析析过过程程质质量量损损失失，，致致力力于于优优化化和和控控制过程整体成本制过程整体成本• 为为了了达达到到更更好好的的过过程程绩绩效效和和减减少少波波动动性性，，组组织织可以应用可以应用GB/T19000GB/T19000标准以及过程改进的方法标准以及过程改进的方法• 过过程程改改进进的的结结果果应应当当列列入入组组织织的的知知识识资资产产，，在在各各部部门门和和过过程程中中分分享享，，适适当当时时，，可可与与顾顾客客、、供供方方和和合合作作伙伙伴伴，，以以及及在在行行业业内内或或跨跨行行业业分分享享，，促促进进社会发展社会发展4.5 4.5 过程管理过程管理 Chinaassociationforquality中国质量协会4.6.1.1 绩效测量绩效测量a)选择、收集、整理数据选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作和信息，监测日常运作及组织的绩效及组织的绩效b)选择和有效应用主要的选择和有效应用主要的对比数据对比数据和信息分析，和信息分析，支持运营、战略决策与支持运营、战略决策与创新创新c)绩效测量系统适应战略绩效测量系统适应战略规划和发展方向，对内规划和发展方向，对内外部的变化保持敏感性外部的变化保持敏感性4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进4.6.1 测量与分析（测量与分析（40分）分） 组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。
信息的方法组织的绩效可包括：组织的绩效可包括：－－用用于于评评价价组组织织成成就就、、竞竞争争绩绩效效以及长、短期目标进展的绩效；以及长、短期目标进展的绩效；－－用用于于监监测测战战略略规规划划进进展展情情况况的的关键绩效；关键绩效；－－主主要要价价值值创创造造过过程程和和关关键键支支持持过程的关键绩效过程的关键绩效 Chinaassociationforquality中国质量协会4.6.1.2 绩效分析绩效分析a)分析、评价组织绩效，分析、评价组织绩效，在战略制定过程中开在战略制定过程中开展绩效分析展绩效分析b)分析结果传递到各部分析结果传递到各部门、各层次，支持决门、各层次，支持决策策•分分析析方方式式：：定定期期的的经经营营分分析析、、管管理理评评审审、、方方针目标完成情况分析等针目标完成情况分析等•分分析析内内容容：：战战略略目目标标、、经经营营结结果果、、行行业业对对比、发展趋势、市场预测等比、发展趋势、市场预测等•分分析析方方法法：：如如采采用用预预测测和和决决策策方方法法、、统统计计技术等科学、适用的方法技术等科学、适用的方法 在在战战略略制制定定过过程程中中科科学学地地进进行行绩绩效效分分析析，，应应用用分分析析结结果果，，为为确确立立战战略略目目标标、、制制定定战战略略规规划划提提供供有有效效的的支支持持，，避避免免战战略略制制定定过过程程的的盲目性和随意性。
盲目性和随意性 各各部部门门应应当当针针对对相相关关过过程程的的关关键键绩绩效效进进行行分分析析，，为为过过程程设设计计、、实实施施和改进提供有效的支持和改进提供有效的支持4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 Chinaassociationforquality中国质量协会4.6.2.1 数据和信息获取数据和信息获取•获得和提供所需数据和信息，获得和提供所需数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取及顾客在适当时易于获取•硬件和软件的可靠性、安全硬件和软件的可靠性、安全性、易用性性、易用性•软硬件系统适应战略规划和软硬件系统适应战略规划和发展方向发展方向4.6.2 信息和知识的管理（信息和知识的管理（30分）分） 组织应说明其如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量组织应说明其如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法 信息源：外部（上级）法规政策、信息源：外部（上级）法规政策、顾客和市场、行业与对手、供方与合顾客和市场、行业与对手、供方与合作（伙伴）。
内部（生产运营，财务、作（伙伴）内部（生产运营，财务、员工、技术等）员工、技术等） 获取途径：如计算机网络、内部获取途径：如计算机网络、内部刊物和报纸、供应商会议、产品订货刊物和报纸、供应商会议、产品订货会、信息发布会等会、信息发布会等 积极、系统地推进信息化建设，积极、系统地推进信息化建设，配备获取数据和信息的设施配备获取数据和信息的设施 4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 Chinaassociationforquality中国质量协会4.6.2.2 组织的知识管理组织的知识管理a)对知识进行有效管理：收集和传递，确认和分享最佳实践对知识进行有效管理：收集和传递，确认和分享最佳实践b)数据、信息和知识数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性保密性 明明确确知知识识管管理理的的归归口口部部门门和和过过程程，，确确定定组组织织收收集集、、积积累累、、整整合合和和共共享享知识的载体和平台，以便：知识的载体和平台，以便：•收收集集与与传传递递组组织织的的知知识识，，如如图图纸纸、、文文件件、、专专利利、、技技术术诀诀窍窍、、攻攻关关成成果果、、技技术术革革新新成成果、现场改进成果、合理化建议、专业论文等；果、现场改进成果、合理化建议、专业论文等；•收收集集和和传传递递来来自自顾顾客客、、供供方方和和合合作作伙伙伴伴的的相相关关信信息息，，如如顾顾客客的的图图纸纸和和文文件件、、供供方方和和合作伙伴的供应能力和技术水平等；合作伙伴的供应能力和技术水平等；•收收集集和和传传递递来来自自市市场场的的信信息息，，特特别别是是来来自自竞竞争争对对手手和和标标杆杆的的信信息息，，如如竞竞争争对对手手和和标标杆的技术水平、市场占有率等杆的技术水平、市场占有率等•确确认认和和分分享享最最佳佳实实践践，，通通过过对对比比数数据据和和信信息息，，确确认认和和推推广广组组织织内内外外部部的的最最佳佳实实践践，，实现共享。
实现共享 4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 Chinaassociationforquality中国质量协会4.6.3.1 改进的管理改进的管理a)a) 明明确确其其所所有有部部门门和和层层次次的的改改进计划和目标进计划和目标b)b) 实实施施和和测测量量改进活动改进活动c)c) 评评价价改改进进的的成果4.6.3 改进（改进（30分）分） 组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进a)a) 结结合合战战略略规规划划和和发发展展方方向向，，根根据据内内外外部部顾顾客客和和其其他他相相关关方方的的要要求求，，制制定定组组织织及及所所有有部部门门和和层层次次的的改改进进计计划划和和目目标标，，改改进进的的目目标标应应当当与与关关键键绩绩效指标相关联效指标相关联b)b) 全全面面实实施施和和测测量量改改进进活活动动，，对对改改进进的的管管理理应应做做到到职职责责落落实实、、制制度度完完善善、、方方式式多多样样，，并并采采用用适适当的方式进行跟踪管理；当的方式进行跟踪管理；c)c) 对对改改进进成成果果进进行行科科学学、、全全面面的的评评价价，，建建立立符符合合组组织织自自身身特特点点的的激激励励政政策策，，使使改改进进活活动动步步入入良良性循环。
性循环 Chinaassociationforquality中国质量协会4.6.3.2 改进方法的应用改进方法的应用a)a) 利利用用多多种种形形式式组组织织各各层层次次员员工工开开展展各各种种改改进项目或活动进项目或活动b)b) 正正确确和和灵灵活活应应用用统统计计技技术术和和其其他他方方法法，，充充分分利利用用数数据据、、信信息息和和知知识识，，为为组组织织各各部部门门以以及及所所有有层层次次绩绩效效的的改改进进提提供支持 如：合理化建议、如：合理化建议、QCQC小组、六西小组、六西格玛管理、现场改进小组等格玛管理、现场改进小组等 如：如：QCQC新老七种工具、统计过程新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试验设控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（再造（BPRBPR））等等 4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 Chinaassociationforquality中国质量协会 持续改进方法的比较持续改进方法的比较 立即决定型改进和合理化建立即决定型改进和合理化建议议( (Just do itJust do it））现场改进小组和技术革新现场改进小组和技术革新（（WorkoutWorkout））QCCQCC六西格玛六西格玛、论证型改进、论证型改进科学性科学性增强增强决策决策风险风险降低降低时效性时效性降低降低决策决策成本成本增大增大 Chinaassociationforquality中国质量协会多种改进方法的并行推进多种改进方法的并行推进 六六西西格格玛玛QCC/合理合理化建化建议议/技术技术革新革新/现场现场改进改进小组小组立立即即决决定定型型和和论论证证型型改改进进多种改进方法的并行推进多种改进方法的并行推进• 自上而下的六西格自上而下的六西格玛改改进，，优先先解决解决与战略相关的与战略相关的关关键问题；；• 自下而上的自下而上的QCC/QCC/合理化建议合理化建议/ /技技术革新术革新/ /现场改进小组等现场改进小组等改改进，从，从小事、身小事、身边事做起事做起；；• 当能当能够迅速抓住要迅速抓住要点点采取措施采取措施时，，由各由各层管理人管理人员作出改作出改进决定并落决定并落实。
• 通通过技技术经济和可行性和可行性论证，，进行改行改进决策 Chinaassociationforquality中国质量协会4.7.1.1 以顾客为中心的结果以顾客为中心的结果•顾客满意程度的主要测量结果的当前水顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势平和发展趋势•顾客满意程度在本行业中的水平，与竞顾客满意程度在本行业中的水平，与竞争对手和本行业标杆对比争对手和本行业标杆对比•顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势水平和发展趋势4.7 4.7 经营结果经营结果4.7.1 顾客与市场的结果（顾客与市场的结果（120分）分） 组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果适当时，将结果按顾客群、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分服务类别和市场区域进行划分 组组织织应应当当描描述述其其至至少少近近三三年年的的主主要要绩绩效效指指标标数数据据，，以以反反映映绩绩效效的的当当前前水水平平和和趋趋势势，，并并与与竞竞争争对对手手和和标标杆杆的的数数据据进进行行对对比比，，以以反反映映组组织织在在相相关关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距。
绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距v数数据据可可来来源源于于组组织织、、顾顾客和独立机构客和独立机构v还还可可包包括括留留住住顾顾客客、、获获得得积积极极推推荐荐和和与与顾顾客客建建立立关关系系等等其其它它方方面面的的结结果果 Chinaassociationforquality中国质量协会4.7.1.2 产品和服务结果产品和服务结果a)主要产品和服务绩效的主要测量和指标及其主要产品和服务绩效的主要测量和指标及其当前水平和发展趋势当前水平和发展趋势b)主要产品和服务绩效与竞争对手对比主要产品和服务绩效与竞争对手对比c)产品和服务质量在国内、国际同行业中的水产品和服务质量在国内、国际同行业中的水平平d)主要产品（包括名牌产品）和服务特色、创主要产品（包括名牌产品）和服务特色、创新成果新成果4.7.1.3 市场结果市场结果a)a)市市场场绩绩效效的的主主要要测测量量指指标标以以及及当当前前水水平平和和发发展展趋趋势势，，包包括括市市场场占占有有率率、、市市场场地地位位、、业业务务增长和新增市场等；增长和新增市场等；b)b)市市场场绩绩效效与与竞竞争争对对手手和和本本行行业业标标杆杆的的绩绩效效的的对比结果，在国内外同行业中的水平。
对比结果，在国内外同行业中的水平 如如名名牌牌产产品品、、驰驰名名商商标标、、创创新新产产品品比比率率等等4.7 4.7 经营结果经营结果 Chinaassociationforquality中国质量协会4.7.2 财务结果（财务结果（80分）分） 组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标v并并与与竞竞争争对对手手和和标标杆杆对对比比，，以以反反映映组组织织在在同同行行业业中的水平中的水平v不不限限于于这这些些指指标标，，应应当当根根据据国国家家《《会会计计准准则则》》、、《《财财务务通通则则》》和和行行业业特特点点，，选选择择最最具具代代表表性性的的指指标来反映组织的财务绩效标来反映组织的财务绩效 4.7 4.7 经营结果经营结果 Chinaassociationforquality中国质量协会4.7.3 资源结果（资源结果（80分）分）4.7.3.1 人力资源结果人力资源结果 组组织织应应从从以以下下方方面面描描述述其其人人力力资资源源结结果果，，包包括括：：工工作作系系统统、、员员工工学学习习、、员员工工发发展展、、员员工工权权益益和和满满意意程程度度的的绩绩效效。
必必要要时时，，将将结结果果按按员员工工的的类类别别和和等等级级进行划分：进行划分：a) 工工作作系系统统绩绩效效的的主主要要测测量量指指标标及及其其当当前水平和发展趋势前水平和发展趋势b)b)描描述述员员工工学学习习与与发发展展的的主主要要测测量量指指标标及其当前水平和发展趋势及其当前水平和发展趋势c)c)员员工工权权益益、、满满意意程程度度、、不不满满意意程程度度的的主主要要测测量量指指标标及及其其当当前前水水平平和和发发展展趋趋势势 如如简简化化管管理理层层级级和和岗岗位位的的数数量量，，组组建建跨跨职职能能小小组组的的数数量量，，岗岗位位轮轮换换率率，，全全员员劳劳动动生生产产率率和和人人均均利利税税率率，，员员工工流流失失率率和和晋晋升升率率以以及及管管理理人人员员比比例例的的变变化化结结果果，，员员工工薪薪酬酬和和福福利利的的增增长长率率，，对对员员工工的各类表彰、奖励数量等的各类表彰、奖励数量等 如如培培训训时时间间、、经经费费和和设设施施的的投投入入，，员员工工对对培培训训满满意意情情况况，，培培训训前前后后员员工工个个人人的的绩绩效效对对比比，，交交叉叉培培训训以以及及职职业业发发展展结果等方面的结果结果等方面的结果 如如噪噪声声、、粉粉尘尘等等工工作作环环境境的的改改进进效效果果，，技技术术创创新新、、合合理理化化建建议议和和QCQC小小组组的的数数量量，，员员工工保保险险费费用用，，员员工工体体检检次次数数、、休休假假天天数数，，员员工工抱抱怨怨率率及及其其处处理率，员工满意程度等理率，员工满意程度等 4.7 4.7 经营结果经营结果 Chinaassociationforquality中国质量协会4.7.3.2 其他资源结果其他资源结果基础设施基础设施信息信息技术技术相关方关系相关方关系• 所拥有的资源所拥有的资源• 必要时按产品分类必要时按产品分类• 适当时进行对比适当时进行对比 如如厂厂房房面面积积、、关关键键设设备备数数量量、、基基本本建建设设投投资资、、技技术术改造投资等改造投资等 如如计计算算机机软软硬硬件件系系统统的的投投资资、、软软件件系系统统的的开开发发和和应应用用结结果果、、台台式式计计算算机机机机和和便便携携式计算机的数量等式计算机的数量等 如如研研究究与与发发展展经经费费支支出出及及其其占占销销售售收收入入的的比比例例、、新新产产品品产产值值率率、、专专利利数数量量、、科科技技进进步步奖奖数等数等 如如供供应应商商总总数数量量、、长长期期合合作作供供应应商商的的数数量量或或比比例例、、聘聘请请专专业业咨咨询询机机构构的的数量或投入等数量或投入等 4.7 4.7 经营结果经营结果 Chinaassociationforquality中国质量协会4.7.4 过程有效性结果（过程有效性结果（70分）分） 组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。
适当时，将组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果适当时，将结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：a)a)主主要要价价值值创创造造过过程程有有效效性性的的主主要要测测量量指指标标及及其其当当前前水水平平和和发发展展趋势趋势b)b)关关键键支支持持过过程程有有效效性性的的主主要要测测量量指指标标及及其其当前水平和发展趋势当前水平和发展趋势c)c)战战略略和和战战略略规规划划完完成成情况的主要测量结果情况的主要测量结果 如如：：质质量量、、成成本本、、全全员员劳劳动动生生产产率率、、产产品品开开发发周周期期、、生生产产周周期期、、快快速速响响应应时时间间、、供供方方的的交交付付准准时时率率、、供供方方和和合合作作伙伙伴伴的的经经营营绩绩效以及其它有效性的测量结果效以及其它有效性的测量结果 如如：：质质量量、、成成本本、、财财务务预预算算准准确确率率、、设设备备利利用用率率、、设设备备维维修修周周期期、、供供方方和和合合作作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果伙伴绩效以及其它有效性的测量结果 如战略目标实现率、战略规划完成率等如战略目标实现率、战略规划完成率等 4.7 4.7 经营结果经营结果 Chinaassociationforquality中国质量协会4.7.5 组织的治理和社会责任结果（组织的治理和社会责任结果（50分）分） 组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果，包括组织的治理、公共责组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果，包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据：任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据：a)a)组组织织的的治治理理的的主主要要测测量量指指标标及及其其当当前前结结果和发展趋势；果和发展趋势；b) 组组织织的的产产品品、、服服务务和和经经营营对对环环境境保保护护、、能能源源消消耗耗、、资资源源综综合合利利用用、、安安全全生生产产、、产产品品安安全全、、公公共共卫卫生生等等社社会会影影响响的的主主要要测测量量结结果果，，包包括括满满足足和和超超越越法法律律法法规规要要求求，，促促进进可可持持续续发发展展等等方方面面的的主主要要测测量量结果；结果；c) 组组织织的的诚诚信信等等级级、、相相关关方方信信任任程程度度等等道道德行为的主要测量结果；德行为的主要测量结果；d) 组组织织履履行行公公民民义义务务，，支支持持公公益益事事业业的的主主要测量结果。
要测量结果如如资资产产保保值值增增值值、、投投资资收收益益率率、、纳纳税税 、、审审计计报报告告 、、独独立立董董事事的的比例比例 等等如如顾顾客客、、供供方方以以及及质质监监、、环环保保、、工工商商、、税税务务、、海海关关、、审审计计、、司司法法、、银行等反映组织诚信程度的证据银行等反映组织诚信程度的证据 文文化化、、教教育育、、卫卫生生、、慈慈善善、、社社区区、、行行业业发发展展和和环环境境保保护护等等公公益益事事业业的的支支持持结结果果，，如如捐捐助助金金额额 、、义义务献血的人次等务献血的人次等 4.7 4.7 经营结果经营结果 Chinaassociationforquality中国质量协会组织概述组织概述组织概述组织概述“过程过程”类目与类目与“结果结果”类目的关系类目的关系过程过程过程过程结果结果结果结果顾客与市场的结果财务结果资源结果组织的治理和社会责任结果领导战略顾客与市场测量、分析和改进资源过程管理过程有效性结果标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解 Chinaassociationforquality中国质量协会使命使命愿景愿景战略目标战略目标和战略途和战略途径径关键绩效关键绩效测量指标测量指标战略规划战略规划横向展开横向展开横向展开横向展开→→有关有关有关有关部门部门部门部门纵向展开纵向展开纵向展开纵向展开→→岗位岗位岗位岗位员工员工员工员工斜向展开斜向展开斜向展开斜向展开→→→→协作互补协作互补协作互补协作互补从使命、愿景、战略到关键绩效指标从使命、愿景、战略到关键绩效指标指标值指标值学习与成长学习与成长目标目标指标值指标值内部过程内部过程目标目标指标值指标值顾客和市场顾客和市场目标目标指标值指标值财务绩效财务绩效目标目标平衡计分卡平衡计分卡4.7.2 财务结果财务结果4.7.5组织组织的治理和的治理和社会责任社会责任结果结果4.7.3资源结果资源结果4.7.4过程有效性结果过程有效性结果4.7. 1顾客与市场结果顾客与市场结果经营结果经营结果仪表盘仪表盘 Chinaassociationforquality中国质量协会绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带4.2.1c) 战略目标战略目标设立支持愿景的战略目标设立支持愿景的战略目标4.1.1.3 组织绩效的评审组织绩效的评审高层领导评审并驱动高层领导评审并驱动改进和创新改进和创新4.6.1 测量和分析测量和分析建立绩效测量与分析系统建立绩效测量与分析系统4.2.2 战略部署战略部署设立驱动战略目标实现、设立驱动战略目标实现、监测战略规划的关键绩效测量监测战略规划的关键绩效测量指标，并进行绩效预测指标，并进行绩效预测4.6.2 信息和知识的管理信息和知识的管理测量数据和分析报告的存储、传递和分享测量数据和分析报告的存储、传递和分享4.6.3 改进改进/4.5.1.5&4.5.2.3过程改进过程改进改进各部门、各层次、各过程的绩效改进各部门、各层次、各过程的绩效 Chinaassociationforquality中国质量协会练习练习v 您是否能将十一项核心价值观与 标准七大章联系起来？v 指出每章内容最能体现的三项核 心价值观？ Chinaassociationforquality中国质量协会 三、卓越绩效评价方法三、卓越绩效评价方法1.1.卓越绩效评价及其分类卓越绩效评价及其分类 2.2.卓越绩效评价－从组织概述开始卓越绩效评价－从组织概述开始3.3.卓越绩效评审的尺度卓越绩效评审的尺度4.4.评分指南（成熟矩阵）与评分原则评分指南（成熟矩阵）与评分原则5.5.评价步骤评价步骤6.6.评分术语与评分指南解释评分术语与评分指南解释7.7.评分小结评分小结 Chinaassociationforquality中国质量协会从评价的主体角色看：从评价的主体角色看：•第一方评价第一方评价（自我评价）（自我评价）•第二方评价第二方评价•第三方评价第三方评价（质量奖评价）（质量奖评价）从评价的客体特征看：从评价的客体特征看：•资料评价资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）•现场评价现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）（评价人员深入组织的运营现场进行评价）从评价人员的组织形态看：从评价人员的组织形态看：•独立评价独立评价•合合议议评评价价（（评评价价人人员员以以团团队队的的方方式式进进行行讨讨论论，，作作出出综综合合一一致致的的团团队队评评价价结论）结论）卓越绩效评价的分类卓越绩效评价的分类审核审核 Chinaassociationforquality中国质量协会卓越绩效评价－从组织概述开始卓越绩效评价－从组织概述开始 组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。
影响因素和所面临的挑战 以组织概述作为开始的重要性：以组织概述作为开始的重要性：1.是自我评审和编写申报材料的最合适的开始点；是自我评审和编写申报材料的最合适的开始点；2.有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效3. 要求和经营结果；要求和经营结果；3.评审员在材料评审、现场评审中用于了解组织及你评审员在材料评审、现场评审中用于了解组织及你 所考虑的重点；所考虑的重点；4.亦可当成一个初始的自我评审如果你从中识别出矛盾、缺少亦可当成一个初始的自我评审如果你从中识别出矛盾、缺少 或不能获取信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以由此进行或不能获取信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以由此进行 行动策划行动策划注：限在注：限在30003000字以内 Chinaassociationforquality中国质量协会a . a . 组织组织的的环境环境n主要产品和服务主要产品和服务，及其交付，及其交付n组织文化（使命、愿景组织文化（使命、愿景和和价值观）价值观）n员工的基本情况员工的基本情况n主要技术、工艺、仪器及设备主要技术、工艺、仪器及设备n法规法规、、政策环境政策环境b . b . 组织的关系组织的关系n组织机构、治理系统组织机构、治理系统n主要顾客群和市场细分主要顾客群和市场细分，及其，及其要求要求和期望和期望n最重要的供应商和代理商最重要的供应商和代理商类别，及其在价类别，及其在价值创造过程中的角色；最重要的供应链要值创造过程中的角色；最重要的供应链要求求n与主要供应商与主要供应商和客户和客户的的伙伴伙伴关系关系和沟通机和沟通机制制a . a . 竞争环境竞争环境－－在行业内的竞争地位在行业内的竞争地位－－组织的关键成功因素（组织的关键成功因素（KSFKSF）），影响，影响 竞争状态的变化竞争状态的变化－行业内比较性和竞争性数据的获取－行业内比较性和竞争性数据的获取 资源；行业外可比过程比较性数据资源；行业外可比过程比较性数据 的获取资源；限制及获得能力的获取资源；限制及获得能力b . b . 战略挑战战略挑战－关键业务、运作和－关键业务、运作和人力资源人力资源的战略的战略挑挑战战c . c . 绩效改进系统绩效改进系统－聚焦－聚焦绩效绩效改进、指导系统评估和改改进、指导系统评估和改 进关键过程的总体方法进关键过程的总体方法－组织内学习和分享知识的总体方法－组织内学习和分享知识的总体方法 P.1 组织描述组织描述 P.2 组织面临的挑战组织面临的挑战组织概述组织概述 Chinaassociationforquality中国质量协会卓越绩效评价的尺度卓越绩效评价的尺度方法：指针对条文要求，所使用的各种方法方法：指针对条文要求，所使用的各种方法 如何符合要求？如何符合要求？ 展开：指方法应用的范围、程度展开：指方法应用的范围、程度 在哪儿做？在哪儿做？结果：指在实现条文给定目的方面的成效结果：指在实现条文给定目的方面的成效 连在一起，旨在：说明方法时，总是应当显示与条文要求一致的展开•如果方法得到普遍的展开和完善，如果方法得到普遍的展开和完善，就应有相应的结果就应有相应的结果•适用的好方法＋广泛、深入、快速适用的好方法＋广泛、深入、快速的展开＋持续、快速的对比改进＝的展开＋持续、快速的对比改进＝广泛、优良、快速的改进结果广泛、优良、快速的改进结果学习和整合学习和整合天道酬勤！天道酬勤！ Chinaassociationforquality中国质量协会愿景愿景战略目标战略目标战略途径战略途径战略部署战略部署理解卓越绩效模式之六：关键在学习理解卓越绩效模式之六：关键在学习理解卓越绩效模式之六：关键在学习理解卓越绩效模式之六：关键在学习方法方法方法方法( (Approach)Approach)：通往结果之路：通往结果之路：通往结果之路：通往结果之路展开展开展开展开( (Deployment)Deployment)：走了多远：走了多远：走了多远：走了多远学习学习学习学习( (Learning)Learning)：：：：“ “吾将上下而求索吾将上下而求索吾将上下而求索吾将上下而求索” ”－与时俱进（评价、改进、创新和分享）－与时俱进（评价、改进、创新和分享）－与时俱进（评价、改进、创新和分享）－与时俱进（评价、改进、创新和分享）整合整合整合整合( (Integration)Integration)：：：：“ “亦余心之所善兮亦余心之所善兮亦余心之所善兮亦余心之所善兮” ”－达到了什么境界（协调一致、融合互补）－达到了什么境界（协调一致、融合互补）－达到了什么境界（协调一致、融合互补）－达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果结果(Result)：有因之果：有因之果方法方法（（Approach））展开展开（（Deployment））学习、整合学习、整合（（Learning/ /Integration））结果结果 在评审时，必须考虑过程和结果对关键经营因素的重要度，其最重要的方面应当在组织概述和诸如4.2.1、4.2.2、4.3.1、4.4.1、4.5.1等条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。
Chinaassociationforquality中国质量协会评分指南（成熟矩阵）－过程评分指南（成熟矩阵）－过程分数分数过程过程0%0%或或5%5%Ø显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的A)(A)Ø方法方法没有展开或仅略有展开没有展开或仅略有展开D)(D)Ø不能证实具有改进导向不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是；已有的改进仅仅是““对问题做出反应对问题做出反应””L)(L)Ø不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的相互独立的I)(I)10%,15%10%,15%,20%,20%或或25%25%Ø针对该评分项的针对该评分项的基本要求基本要求，开始有系统的方法开始有系统的方法A)(A)Ø在在大大多多数数方方面面或或部部门门，，处处于于方方法法展展开开的的初初级级阶阶段段，，阻阻延延了了达达成成该该评评分分项项基基本本要求的进程要求的进程D)(D)Ø处于从处于从““对问题做出反应对问题做出反应””到到““一般性改进一般性改进导向导向””方向转变的方向转变的初期阶段初期阶段。
L)(L)Ø主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致达成一致I)(I)30%,35%30%,35%,40%,40%或或45%45%Ø应对该评分项的应对该评分项的基本要求基本要求，有系统、有效的方法有系统、有效的方法A)(A)Ø尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了展开了D)(D)Ø开始有开始有系统的方法，评价和改进关键过程系统的方法，评价和改进关键过程L)(L)Ø方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段协调一致的初级阶段I)(I) Chinaassociationforquality中国质量协会分数分数过程过程50%,55%50%,55%, ,60%60%或或65%65% Ø应对该评分项的应对该评分项的总体要求总体要求，有系统、有效的方法有系统、有效的方法A)(A)Ø尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开很好的展开。
D)(D)Ø有有了了基基于于事事实实的的、、系系统统的的评评价价和和改改进进过过程程，，以以及及一一些些组组织织的的学学习习，，以以改改进进关关键键过程的效率和有效性，过程的效率和有效性，(L)(L)Ø方法与在方法与在评分分项中中识别的的组织需要需要协调一致一致I)(I)70%,75%70%,75%,80%,80%或或85%85% Ø应对该评分项的应对该评分项的详细要求详细要求，有系统、有效的方法有系统、有效的方法A)(A)Ø方法得到了方法得到了很好的展开，无显著的差距很好的展开，无显著的差距D)(D)Ø基基于于事事实实的的、、系系统统的的评评价价和和改改进进，，以以及及组组织织的的学学习习，，成成为为关关键键的的管管理理工工具具；；存存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果L)(L)Ø方法与在其他评分项中识别的组织需要达到方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合整合I)(I) 90%90%，，95%95%或或100%100% Ø应对该评分项的应对该评分项的详细要求详细要求，全部有系统、有效的方法。
全部有系统、有效的方法A)(A)Ø方法得到了方法得到了充分的展开，充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距在任何方面或部门均无显著的弱项或差距D)(D)Ø以以事事实实为为依依据据、、系系统统的的评评价价和和改改进进，，以以及及组组织织的的学学习习是是组组织织主主要要的的管管理理工工具具；；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果L)(L)Ø方法与在其他评分项中识别的组织需要达到方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合很好的整合I)(I) Chinaassociationforquality中国质量协会分数分数结果结果0%0%或或5%5%Ø没有描述结果，或没有描述结果，或结果很差结果很差Ø没有没有显示显示趋势的数据趋势的数据，或显示了，或显示了总体不良总体不良的趋势Ø没有没有对比性信息对比性信息Ø在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果 10%,15%10%,15%,20%,20%或或25%25%Ø结果很少；在结果很少；在少数方面少数方面有一些改进和有一些改进和/ /或处于或处于初期的良好绩效初期的良好绩效水平。
水平Ø没有或极少显示趋势的数据没有或极少显示趋势的数据Ø 没有或极少没有或极少对比性信息对比性信息Ø在在少数少数对组织对组织关键经营要求重要的方面关键经营要求重要的方面，描述了结果描述了结果 30%,35%30%,35%,40%,40%或或45%45%Ø在该评分项要求的在该评分项要求的多数方面多数方面有改进和有改进和/ /或或良好绩效水平良好绩效水平Ø处于取得处于取得良好趋势的初期良好趋势的初期阶段Ø处于获得处于获得对比性信息的初期对比性信息的初期阶段Ø在在多数多数对组织对组织关键经营要求重要的方面关键经营要求重要的方面，描述了结果描述了结果 评分指南（成熟矩阵）－结果评分指南（成熟矩阵）－结果 Chinaassociationforquality中国质量协会分数分数结果结果50%,55%50%,55%, ,60%60%或或65%65% Ø在该评分项要求的在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和大多数方面有改进趋势和/ /或良好绩效或良好绩效水平Ø在对组织在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平Ø与与有有关关竞竞争争对对手手和和/ /或或标标杆杆进进行行对对比比评评价价，，一一些些趋趋势势和和/ /或或当当前前绩绩效效显显示示了了良良好好到优秀到优秀的水平。
的水平Ø经营结果果达到了大多数关达到了大多数关键顾客、市客、市场、、过程的要求程的要求 70%,75%70%,75%,80%,80%或或85%85% Ø在对该评分项要求在对该评分项要求重要的大多数方面重要的大多数方面，当前绩效达到，当前绩效达到良好到卓越良好到卓越水平Ø大多数的改进趋势和大多数的改进趋势和/ /或当前绩效水平可持续或当前绩效水平可持续Ø与与有有关关竞竞争争对对手手和和/ /或或标标杆杆进进行行对对比比评评价价，，多多数数到到大大多多数数的的趋趋势势和和/ /或或当当前前绩绩效效显示了显示了领先和优秀的水平领先和优秀的水平Ø经营结果经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划战略规划的要求的要求 90%90%，，95%95%或或100%100% Ø在对该评分项要求在对该评分项要求重要的大多数方面重要的大多数方面，当前绩效达到，当前绩效达到卓越卓越水平Ø在在大多数方面，具有卓越的改进趋势和大多数方面，具有卓越的改进趋势和/ /或可持续的卓越绩效或可持续的卓越绩效水平Ø在在多数多数方面被证实方面被证实处于行业领导地位和标杆水准处于行业领导地位和标杆水准。
Ø经营结果经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划战略规划的要求的要求 Chinaassociationforquality中国质量协会第一阶段：问题反应 (0 % - 25 % )n没有管理系统－－灭火式没有管理系统－－灭火式n并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作n组织只懂得实时响应各方的需要及问题组织只懂得实时响应各方的需要及问题战略战略和运作和运作目标目标管理方法的成熟度管理方法的成熟度 Chinaassociationforquality中国质量协会第二阶段：早期系统方法 ( 30 % - 45 % )n管理系统的初型，局部的系统、不一致管理系统的初型，局部的系统、不一致n组织组织开始开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己开始开始有有评估、改进过程评估、改进过程n部门之间部门之间开始开始互相联系，使运作协调、顺畅互相联系，使运作协调、顺畅战略战略和运作和运作目标目标 Chinaassociationforquality中国质量协会第三阶段：一致的方法 ( 50 % - 65% )n有效、系统、一致，方向一致、逻辑严谨有效、系统、一致，方向一致、逻辑严谨n组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，并定期评估过程运作，实施改进。
实施改进n部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，并部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，并分享分享持续改进过程及管理持续改进过程及管理方法的成功经验方法的成功经验战略战略和运作和运作目标目标 Chinaassociationforquality中国质量协会第四阶段：整合的方法 ( 70 % 以上)n有效、系统、一致、整合、创新有效、系统、一致、整合、创新n组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，以作，以跨部门合作跨部门合作的方式，实施改进和的方式，实施改进和变革变革n各部门不断地相互合作，各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续，并定期分享持续改进、改进、变革变革过程及管理方法的成功经验过程及管理方法的成功经验战略战略和运作和运作目标目标理解卓越绩效模式之七：理解卓越绩效模式之七：理解卓越绩效模式之七：理解卓越绩效模式之七：不一致：不一致：1+1<2一致：一致：1+1=2整合：整合：1+1>2 Chinaassociationforquality中国质量协会•世界级的方法世界级的方法•全面展开全面展开•卓越的结果卓越的结果1000分分500分分 0分分•有效、系统的方法有效、系统的方法•很好的展开很好的展开•基于事实的、系统的评估和基于事实的、系统的评估和改进过程改进过程•与组织需要协调一致与组织需要协调一致•结果良好，进行了水平对比结果良好，进行了水平对比•偶然的方法偶然的方法•孤立的信息孤立的信息•无结果或很差无结果或很差评价、改进、创新和分享循环评价、改进、创新和分享循环Q成熟度成熟度““学习学习”循环循环理解卓越绩效模式之八理解卓越绩效模式之八理解卓越绩效模式之八理解卓越绩效模式之八学习循环、突破自我、学习循环、突破自我、追求卓越追求卓越 Chinaassociationforquality中国质量协会建立一致性的使命、愿景、价值观和战略（建立一致性的使命、愿景、价值观和战略（2-3个月）个月）建立平衡的绩效测量建立平衡的绩效测量/目标管理系统目标管理系统（（2-3个月）个月）改进企业文化，从正式改进企业文化，从正式、非正式渠道收集员工、非正式渠道收集员工意见及满意度的资料意见及满意度的资料（（4-10个月）个月）顾客分类及建立顾客分类及建立CRM系统系统（（2-5个月）个月）界定关键运作过程及其需求界定关键运作过程及其需求（（2-5个月）个月）识别改进机会和次序，实施识别改进机会和次序，实施决策型改进决策型改进/QCC/6SIGMA（（10-30个月）个月）卓越绩效模式自我评审卓越绩效模式自我评审（（2-3个月）个月）““学习学习”循环循环申报地方、全国质量奖评审申报地方、全国质量奖评审（（4-9个月）个月）方案方案方案方案1 1 一个一个2-5年的年的卓越绩效推进卓越绩效推进历程历程导入培训和首次自我评审（导入培训和首次自我评审（1-2个月）个月） Chinaassociationforquality中国质量协会体系整合的两个流派：体系整合的两个流派：1.1.单纯对单纯对ISO9001ISO9001（包括（包括QS9000QS9000等）、等）、ISO14001ISO14001和和OHSAS18001OHSAS18001（（GB/T GB/T 2800128001）等合格评定体系进行整合；）等合格评定体系进行整合； 2. 2. 以卓越绩效模式为框架，将合格评定体系的要求融入其中以卓越绩效模式为框架，将合格评定体系的要求融入其中。
管理体系的整合管理体系的整合 如推行六西格玛：如推行六西格玛： 可将 可将6SIGMA改进的组织、评估、激励和改进的组织、评估、激励和DMAIC流程视作流程视作一种持续改进方法，纳入一种持续改进方法，纳入TQM或或PEM手册及程序、指导书；将手册及程序、指导书；将6SIGMA理念、文化融入手册的相关章节；并在自我评审程序中理念、文化融入手册的相关章节；并在自我评审程序中融入上述整合推进的六步骤融入上述整合推进的六步骤 Chinaassociationforquality中国质量协会企业推行卓越绩效模式的途径企业推行卓越绩效模式的途径• 导入培训导入培训；；• 建立项目组建立项目组• 制订推进计划制订推进计划• 自评师培训自评师培训• 编写组织概述和自评报告编写组织概述和自评报告• 实施自评找出改进机会实施自评找出改进机会• 实施改进实施改进• 再次自评，不断追求卓越再次自评，不断追求卓越 Chinaassociationforquality中国质量协会美国国家质量奖计划主任：哈里美国国家质量奖计划主任：哈里 ·S ·赫兹赫兹结束语：挑战卓越绩效结束语：挑战卓越绩效致美国企业界致美国企业界 波多里奇卓越绩效准则体现了制胜之道！它是组织以卓越绩效和崇波多里奇卓越绩效准则体现了制胜之道！它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。
每一个波多里奇准则的使用者都是胜者德守信赢得经营成功之道每一个波多里奇准则的使用者都是胜者 本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性，这种复杂性来自本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性，这种复杂性来自既要在今日产出成果又要有效地应对未来既要在今日产出成果又要有效地应对未来… … 无论你的企业是大还是小，是服务业还是制造业，是踞于一点还是无论你的企业是大还是小，是服务业还是制造业，是踞于一点还是全球开花，本准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷全球开花，本准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架幄的宝贵框架… …… … 即使你并不指望赢得波多里奇奖，提交报奖申请书也具有宝贵的益即使你并不指望赢得波多里奇奖，提交报奖申请书也具有宝贵的益处处…… 这份准则正在你的手中这份准则正在你的手中… …它也是一个难以置信的好机会为何不它也是一个难以置信的好机会为何不抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉 Chinaassociationforquality中国质量协会课程结束，谢谢课程结束，谢谢参与参与 ！！ 。
