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第四章第四章 企业成长战略企业成长战略密集型战略（单一业务的成长）密集型战略（单一业务的成长）一体化战略一体化战略多元化战略多元化战略第一节第一节 密集型发展战略密集型发展战略——单一业务的成长单一业务的成长 解决的重点问题是处理好产品和市场的关系，即二解决的重点问题是处理好产品和市场的关系，即二者的结合最著名的产品者的结合最著名的产品—市场战略首先是由安索市场战略首先是由安索夫提出的夫提出的一、市场渗透战略一、市场渗透战略（（现有产品现有产品——现有市场）现有市场） 是由企业现有产品和现有市场组织而产生的战略企业战是由企业现有产品和现有市场组织而产生的战略企业战略研究人员应该有系统的考虑市场、产品及营销组合的策略略研究人员应该有系统的考虑市场、产品及营销组合的策略以促进市场渗透在市场方面应如何扩大现有产品的销售量以促进市场渗透在市场方面应如何扩大现有产品的销售量呢？一个企业要增加其产品的销售量取决于两个因素，即：呢？一个企业要增加其产品的销售量取决于两个因素，即：销售量销售量=产品使用人的数量产品使用人的数量 Χ 每个使用人的使用频率每个使用人的使用频率（一）扩大产品使用人的数量（一）扩大产品使用人的数量1.转变非使用人。

转变非使用人企业能通过努力把非使用人转变企业能通过努力把非使用人转变为本企业产品的使用人为本企业产品的使用人例如，飞机货运服务公司例如，飞机货运服务公司的户，说服他们相信空运比陆地运输有更多的好处的户，说服他们相信空运比陆地运输有更多的好处2.努力发掘潜在的顾客（从未使用，但有使用努力发掘潜在的顾客（从未使用，但有使用的可能），把产品卖给从未使用过本企业产的可能），把产品卖给从未使用过本企业产品的用户品的用户例如，本来为妇女生产的洗发剂，现例如，本来为妇女生产的洗发剂，现在又成功的推销给男士及儿童使用在又成功的推销给男士及儿童使用3.把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品的现有产品例如，百事可乐公司劝说可口可乐例如，百事可乐公司劝说可口可乐的饮用人改用百事可乐的饮用人改用百事可乐（二）扩大产品使用人的使用频率：（二）扩大产品使用人的使用频率：增加对现有顾客的增加对现有顾客的关怀和重视，说服其重复购买关怀和重视，说服其重复购买1.增加使用次数企业可以努力使顾客更频繁的使用增加使用次数企业可以努力使顾客更频繁的使用本企业的产品本企业的产品例如，肉联厂可以宣传它生产的火例如，肉联厂可以宣传它生产的火腿肠不仅可以夹腿肠不仅可以夹2.增加使用量。

企业努力使用户在每次使用时增加该增加使用量企业努力使用户在每次使用时增加该产品的使用量产品的使用量例如，油漆公司可以给用户暗示，例如，油漆公司可以给用户暗示，每次使用本企业每次使用本企业3.增加产品的新用途企业应努力发现本企业产品的增加产品的新用途企业应努力发现本企业产品的各种新用途，并且要使人们相信它有更多的用途各种新用途，并且要使人们相信它有更多的用途例如，为制作降落伞而发明了尼龙，后来发现尼龙例如，为制作降落伞而发明了尼龙，后来发现尼龙还可以做成还可以做成衬衣等各种服装，后来又发现尼龙还可以放在衬衣等各种服装，后来又发现尼龙还可以放在橡胶中做成轮胎，大大增加了轮胎强度及耐磨性橡胶中做成轮胎，大大增加了轮胎强度及耐磨性（三）改进产品特性（三）改进产品特性 使其能吸引新用户和增加原有用户的使用量，其使其能吸引新用户和增加原有用户的使用量，其方法有：方法有：1.提高产品质量（即增加产品的功能特性），通常这提高产品质量（即增加产品的功能特性），通常这种方法确实能压倒竞争对手种方法确实能压倒竞争对手2.增加产品的特点，例如在尺寸、重量、材料、添加增加产品的特点，例如在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面，使产品具有更多的功能，提高物、附件等方面，使产品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性。

其使用的安全性、便利性3.改进产品的式样，例如化妆品包装瓶子上的颜色和改进产品的式样，例如化妆品包装瓶子上的颜色和形状应不断变换，以招徕顾客例如，康师傅方形状应不断变换，以招徕顾客例如，康师傅方便面便面二、市场发展战略（现有产品二、市场发展战略（现有产品——新市场）新市场） 市场发展战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略市场发展战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略实行这种战略有三种办法：销售量的战略实行这种战略有三种办法：• 市场开发市场开发 将本企业原有产品打入别的企业市场上去例如电视机在将本企业原有产品打入别的企业市场上去例如电视机在国内大中城市已经逐渐普及，企业可以考虑销往农村国内大中城市已经逐渐普及，企业可以考虑销往农村• 要在新市场寻找潜在的用户要在新市场寻找潜在的用户 例如，计算机过去一直是销售给科研部门、学校、企业及例如，计算机过去一直是销售给科研部门、学校、企业及事业单位的，但现在计算机已走进家庭，所以存在着潜在的事业单位的，但现在计算机已走进家庭，所以存在着潜在的计算机购买群计算机购买群• 企业可以考虑增加新的销售渠道企业可以考虑增加新的销售渠道三、产品开发战略（新产品三、产品开发战略（新产品——现有市场、新市场）现有市场、新市场）若本企业无能力开发，则引进新技术、引进生产若本企业无能力开发，则引进新技术、引进生产线。

线通过引进技术，自己技术提高当企业拥有一定通过引进技术，自己技术提高当企业拥有一定产品开发能力，可以用新技术推出换代产品，使产品开发能力，可以用新技术推出换代产品，使企业获得发展企业获得发展 发明发明  第二节第二节 一体化战略一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略广度发展的战略一体化战略主要有三种类型：一体化战略主要有三种类型：Ø后向一体化战略；后向一体化战略；Ø前向一体化，两者统称为纵向一体化；前向一体化，两者统称为纵向一体化；Ø水平一体化水平一体化 一、纵向一体化战略一、纵向一体化战略纵向一体化就是将企业的活动范围在同行纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户终产品的最终用户 上游企业企业下游企业（一）后向一体化战略（一）后向一体化战略后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。

扩大经营规模采取后向一体化战略主要基于以下考虑：采取后向一体化战略主要基于以下考虑：1.可以降低产品成本可以降低产品成本当企业自己生产所需的原材料或零部件当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：（（1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；效率；（（2）供应商拥有相当可观的利润供应商拥有相当可观的利润3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强量多，供应商讨价还价能力非常强2. 可以产生以差别化为基础的竞争优势下列情况可可以产生以差别化为基础的竞争优势下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势以产生以差别化为基础的竞争优势： • 将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。

产品的性能例如，麦当劳、肯德基、法国葡萄酒例如，麦当劳、肯德基、法国葡萄酒 • 能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力公司的核心竞争力 • 能够增加那些能够提高客户价值的特色能够增加那些能够提高客户价值的特色3. 可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱机会抬价的供应商时所面临的脆弱4. 提高进入障碍提高进入障碍 （二）前向一体化战略（二）前向一体化战略前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，企业向产品的深加工或向流通领域发展企业向产品的深加工或向流通领域发展1.前向一体化战略的优势前向一体化战略的优势u降低产品成本降低产品成本u提高产品的差别化能力提高产品的差别化能力u增加生产经营的稳定性增加生产经营的稳定性u提高进入障碍提高进入障碍二、横向一体化战略二、横向一体化战略横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。

降低成本、提高企业实力和竞争优势采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减少采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验并企业的市场、技术及管理等方面的经验  第三节第三节 多元化战略多元化战略 多元化战略是企业最高层为企业制定多多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等进入何种领域，如何进入等一、多元化的类型一、多元化的类型低层次多元化：低层次多元化：将精力集中在某一项主导业务上将精力集中在某一项主导业务上 单一事业型：越过单一事业型：越过95%的收入来自于某一项业务的收入来自于某一项业务 主导事业型：主导事业型：70%——95%95%的收入来自某一项业务的收入来自某一项业务中高层次多元化：中高层次多元化： 相关约束型：不到相关约束型：不到70%的收入来自主导业务，所有业务共享的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道产品、技术、分销渠道 相关型相关型：不到不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的是有限的 高层次多元化：高层次多元化： 非相关型：不到非相关型：不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系无联系 §英国、德国、意大利、法国等欧洲发达国家中，多元化一英国、德国、意大利、法国等欧洲发达国家中，多元化一度成了成功的公司的标准。

后来，他们都开始学习美国，度成了成功的公司的标准后来，他们都开始学习美国，走向主业回归的道路走向主业回归的道路§人们发现，单一事业型的公司只要经营得当就无需多元化，人们发现，单一事业型的公司只要经营得当就无需多元化，倒是那些多元化的公司要当心，选择的事业宁可少一些，倒是那些多元化的公司要当心，选择的事业宁可少一些，而不能太多而不能太多o1974年，多元化业务公司的比例上升到年，多元化业务公司的比例上升到63%单一事业单一事业型或主导事业型公司的比重下降型或主导事业型公司的比重下降37%o经过经过80年代中期的发展，企业再次向核心事业靠拢、企年代中期的发展，企业再次向核心事业靠拢、企业开始剥离与核心业务不相关的事业部业开始剥离与核心业务不相关的事业部1981年到年到1987年，大约年，大约50%的《的《财富财富》》500强公司又返回到主营业务强公司又返回到主营业务上到1988年，年，《《财富财富》》500强公司中单一事业型或主强公司中单一事业型或主导事业型公司的比重上升到导事业型公司的比重上升到53%（一）相关多元化战略（一）相关多元化战略相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。

实行这种战略的企业增加意识采用的一种战略实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势战相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、动作匹配、略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配管理匹配1. 相关多元化战略的适用条件：相关多元化战略的适用条件：可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务可以将不同业务的相关活动合并在一起可以将不同业务的相关活动合并在一起在新的业务中可以借用公司品牌的信誉在新的业务中可以借用公司品牌的信誉以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动的价值链活动2. 相关多元化战略的实现方式：相关多元化战略的实现方式：进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；的经营领域；探求密切相关的技术和专有技能；探求密切相关的技术和专有技能；将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务；另一种经营业务；将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；到一种新的产品和服务；购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。

购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务（二）非相关多元化战略（二）非相关多元化战略非相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的非相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系新业务，公司经营的各行业之间没有联系 1. 非相关多元化战略的优势：非相关多元化战略的优势：分散经营风险分散经营风险通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用资源发挥最大的作用公司的获利能力更加稳定公司的获利能力更加稳定增加股东财富例如，增加股东财富例如，当公司的经理们能非常聪明的发现并购得当公司的经理们能非常聪明的发现并购得具有利润上升潜力的价值被低估的公司时，股东财富就能增加具有利润上升潜力的价值被低估的公司时，股东财富就能增加2. 非相关多元化战略的适用性：非相关多元化战略的适用性：•当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降•企业没有能力进入相邻产业企业没有能力进入相邻产业•企业具有进入新产业所需的资金和人才企业具有进入新产业所需的资金和人才•企业有机会收购一个有良好投资机会的企业企业有机会收购一个有良好投资机会的企业 巨人集团的兴衰巨人集团的兴衰1991年年4月，史玉柱创办的珠海巨人新技术公司成立，共有员工月，史玉柱创办的珠海巨人新技术公司成立，共有员工15人，注人，注册资金册资金200万元，史玉柱任总经理。

万元，史玉柱任总经理8月，其新产品月，其新产品M-6403汉卡开发成功汉卡开发成功11月，公司员工发展到月，公司员工发展到100人，是当时仅次于四通的中国第二大民营企业人，是当时仅次于四通的中国第二大民营企业年销售年销售M-6403汉卡汉卡2.8万套，产值万套，产值1.6亿元，利润亿元，利润3500万元，年发展速度万元，年发展速度达达500%1993年年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了香港成立了8家全资子公司，员工增至家全资子公司，员工增至190人12月，巨人集团发展到月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了人，在全国各地成立了38家全资子公司集团在一年之内推出中文手写家全资子公司集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石电脑、中文笔记本电脑、巨人卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品同年，巨人实现销售额财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品同年，巨人实现销售额300亿元，利税亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

万元，成为中国极具实力的计算机企业史玉柱等领导班子认为：国外跨国电脑企业纷纷来中国拓展业务，将会史玉柱等领导班子认为：国外跨国电脑企业纷纷来中国拓展业务，将会给巨人汉卡带来巨大的冲击，公司必须寻找新的产业支柱于是，给巨人汉卡带来巨大的冲击，公司必须寻找新的产业支柱于是，1993年，公司决定进入生物工程、房地产等领域，投资年，公司决定进入生物工程、房地产等领域，投资300万元成立全资子公万元成立全资子公司司——康元公司，从事脑黄金等保健品的开发、生产和销售同年，巨康元公司，从事脑黄金等保健品的开发、生产和销售同年，巨人集团进入陌生的房地产领域其拟建的巨人科技大厦设计方案一变再人集团进入陌生的房地产领域其拟建的巨人科技大厦设计方案一变再变，楼层节节拔高，从最初的变，楼层节节拔高，从最初的38层一直涨到层一直涨到70层，投资也从层，投资也从2亿元涨到亿元涨到12亿元1994年年8月，史玉柱召开全体员工大会，提出月，史玉柱召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总巨人集团第二次创业的总体构想体构想”其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路；产值目标是发展寻求解决矛盾的出路；产值目标是1995年年10亿元，亿元，1996年年50亿元，亿元，1997年年100亿元。

亿元1995年年5月，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品及药品的月，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品及药品的“二大战役二大战役”，以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的，以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报不到半年，个产品巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报不到半年，巨人集团的子公司就从巨人集团的子公司就从38个发展到个发展到228个，员工也从个，员工也从200人发展到人发展到2000人但但1995年年9月开始，巨人的发展形势急转直下，步入低潮月开始，巨人的发展形势急转直下，步入低潮1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥巨不肥”，，3月，月，“巨不肥巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转由于巨人大厦急需资金，史玉柱决定，抽调生物工程项目的流动资金投由于巨人大厦急需资金，史玉柱决定，抽调生物工程项目的流动资金投入巨人大厦建设中但同时，进入入巨人大厦建设中但同时，进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，其生物产品业务的发展受到了极大的影响。

费用不足，其生物产品业务的发展受到了极大的影响按原合同，巨人大厦施工按原合同，巨人大厦施工3年盖到年盖到20层，层，1996年底兑现，但由于施工不顺年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工利而没有完工1997年，巨人集团危机爆发，巨人集团中因财务状况不年，巨人集团危机爆发，巨人集团中因财务状况不良而陷入了破产的危机之中良而陷入了破产的危机之中二、多元化战略的动因二、多元化战略的动因 分散风险分散风险 为企业自身的发展寻找新的增长点为企业自身的发展寻找新的增长点三、多元化战略的实施三、多元化战略的实施1. 正确选择多元化的目标业务正确选择多元化的目标业务迈克尔迈克尔.波特对新业务进行评价的三重检验：波特对新业务进行评价的三重检验：进入的行业、领域是否有长期的较高的投资回报率；进入的行业、领域是否有长期的较高的投资回报率；进入成本检验；进入成本检验；分析将要进入的目标业务能否对企业原有业务带来促进分析将要进入的目标业务能否对企业原有业务带来促进2. 当目标业务确定后，正确选择进入目标业务的途当目标业务确定后，正确选择进入目标业务的途径径 内部新建内部新建购并购并合资合资3. 注意多元化后的业务重组注意多元化后的业务重组4. 多元化战略的实施应与企业的资源和能力相匹配多元化战略的实施应与企业的资源和能力相匹配5.多元化的时机要适当多元化的时机要适当 第四节第四节 企业并购与战略联盟企业并购与战略联盟 一、并购的概念一、并购的概念 并购是合并和收购的简称。

并购是合并和收购的简称合并指的是两家公司相互的业务进行整合，通常合并指的是两家公司相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势合并有两种类型，一是展产生更强的竞争优势合并有两种类型，一是吸收合并，即兼并，二是新设合并，又称联合吸收合并，即兼并，二是新设合并，又称联合收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的二、并购的类型二、并购的类型从行业角度划分从行业角度划分：：横向并购、纵向并购、混合并购横向并购、纵向并购、混合并购是否通过中介机构是否通过中介机构：：直接收购、间接收购直接收购、间接收购从并购动机分：从并购动机分：善意并购、恶意并购善意并购、恶意并购按支付方式划分：按支付方式划分：现金并购、股票并购、综合证券并现金并购、股票并购、综合证券并购购三、企业并购的动机、原因三、企业并购的动机、原因追求规模经济效应，进一步增强资本扩张能力；追求规模经济效应，进一步增强资本扩张能力；取得协同效应；取得协同效应；降低进入新行业、新市场的进入障碍；降低进入新行业、新市场的进入障碍；提高市场占有率，夺取对市场的控制权，打击竞争对手；提高市场占有率，夺取对市场的控制权，打击竞争对手；获取价值被低估的公司；获取价值被低估的公司；合理避税合理避税四、企业并购战略的实施四、企业并购战略的实施1. 目标企业分析目标企业分析所在的行业分析所在的行业分析对目标公司进行法律分析对目标公司进行法律分析财务分析财务分析经营状况分析经营状况分析2. 资产评估资产评估3. 资金筹措以及支付方式的选择资金筹措以及支付方式的选择4. 并购后的整合管理并购后的整合管理战略上的整合战略上的整合业务上的整合业务上的整合制度上的整合制度上的整合人事整合人事整合文化整合文化整合五、战略联盟五、战略联盟战略联盟是指两个或两个以上的企业为了达到一定的目的而战略联盟是指两个或两个以上的企业为了达到一定的目的而通过一定的方式组成的网络式的联合体。

通过一定的方式组成的网络式的联合体从20世纪80年代初以来，战略联盟在西方和日本企业界得到迅速发展从1980～1990年，日本企业和美国企业签署了500多个战略联盟，目前，美国大的公司在日本均有自己的合作伙伴战略联盟的主要特点是：边界模糊；关系松散；机动灵活；战略联盟的主要特点是：边界模糊；关系松散；机动灵活；运作高效运作高效主要形式有：主要形式有： 1.定牌生产定牌生产 2.特许经营特许经营 3.研究开发协议研究开发协议 4.相互持股相互持股 5.合资合资六、企业集团六、企业集团特点：特点： 1.企业集团是多法人的联合体企业集团是多法人的联合体 2.企业集团是多层次的结构企业集团是多层次的结构 3.靠联接纽带组合在一起靠联接纽带组合在一起。