工程项目虚拟采购管理运行模式及策略分析建筑工程管理论文.doc

工程项目虚拟采购管理运行模式及策略分析_建筑工程管理论文 　　 摘 要：工程项目物资在工程项目建造成本中占据着巨大的比重，直接影响到工程建设最终的项目成果工程项目的采购管理在工程建设管理中越来越重要本文从项目采购方的视角研究了工程项目物资的虚拟采购的管理模式和运行模式，探索工程项目虚拟采购管理的策略和方法，具有一定的理论和实践的意义　　 关键词：工程项目 虚拟采购　　　　 虚拟采购以计算机网络技术为基础进行的采购与管理，实现降低项目成本、减少纠纷，合同规定明确，采购程序、内部制度严密，如期交货保证可靠的目标工程项目虚拟采购管理是指在整个工程项目过程中结合计算机信息技术从外部寻求和采购各种工程项目所需资源的管理过程项目采购管理由采购规划、发包规划、询价、卖方选择、合同管理以及合同收尾等项目管理过程组成　　 一、工程项目虚拟采购组织的运作目标　　 工程项目虚拟采购组织的运行以合作战略为基础，其实施的目标和作用依次可以分为三个层次　　 降低采购成本在这个层次，虚拟采购组织在于借助信息技术提高供应商选择的效率，并通过有效的信息沟通与供应商建立良好的合作关系，从而降低采购的交易成本。

　　 实现采购活动增值伴随着采购方与供应商合作战略的深入，采购和供应双方能够更加充分的进行信息交互和资源的共享，将成本降低的范围从交易成本的内容更扩展到采购流程的各个阶段的多项成本因素之中，从而达到采购总成本的降低在此基础上，供应商与采购方充分挖掘双方资源潜力，延伸合作的广度和深度，保持组织的服务质量，提高组织各项绩效的表现，实现采购活动的增值作用　　 提升整体工程项目建设效益在采购和供应各方充分合作的基础上，实现虚拟采购组织的采购和供应功能与工程建设过程的高度集成在虚拟采购中心的运作过程中，工程建设中任何相关物资的变更信息都会借助虚拟组织结构及时的传递到供应商成员，供应商迅速做出相应的调整并进行反馈；另一方面，虚拟采购组织也使得供应商能够尽早的进入到工程建设周期过程中，参与工程项目产品的设计、建设等各个过程这些不再是纯粹从采购成本上节约，而是涉及到诸如缩短工程项目建设周期、改善工程项目产品质量、辅助工程项目产品开发等多项关于整体工程项目建设目标的优化，从而提高采购活动在工程项目建设中的战略性作用，提升工程项目建设的整体效益　　 从上图可以看出，工程项目虚拟采购组织的运作目标是分层次和分阶段实现的，最终实现工程项目供应链的高度集成。

相比传统的工程项目采购组织，工程项目虚拟采购中心的组织形式在组织结构、管理模式和价值实现上都有很大的区别和优势，具体表现在以下方面：　　 (1)工程项目虚拟采购组织可以打破空间的限制，从更广阔的范围内寻找最佳的合作伙伴，以提高采购对工程项目建设的服务水平和质量　　 (2)工程项目虚拟采购组织提供可以快速重组、并享有充分自主权的团队使采购管理更加灵活，可以适应工程项目不确定因素影响较多，需求变更较快的特点　　 (3)工程项目虚拟采购组织使得供应商和项目采购方之间由传统的竞争对抗性关系变成协同合作关系，减少的无序竞争和内耗，使各方资源的到充分的交互和利用，从而使采购参与各方均获收益　　 (4)工程项目虚拟采购组织按照最大价值原则组建虚拟团队，通过虚拟工作团队的合作实现最大效益虚拟采购组织的运作模式有助于形成最优的价值增值链，而传统的工程项目采购组织常常因为组织的固定和不灵 活而效率较低　　 (5)工程项目虚拟采购组织以信息网络为平台，通过信息技术使传统的采购价值链实现了增值作用　　 二、工程项目虚拟采购管理的运行模式　　 目前我国虚拟采购组织的主要运行模式为战略合作联盟运作模式虚拟采购组织系统加入了信息平台，实现信息共享和交流，便于交易。

采购方与供应商建立一种良好的合作关系，如工程项目采购方与供应商间尚未结成战略合作联盟，则采购方为了降低供货间断风险给连续性生产造成的损失势必要维持一定数量的安全库存，而供应商为了避免供应商临时性需求的增长可能导致的缺货现象的出现也须库存一定数量的原材料，这从供应链的整个系统来看是很不经济的在建筑业供应链管理中，由于供应商、承包商之间己经建立了长期的战略合作伙伴关系，并从一个整体的观点来统筹考虑系统优化的问题，因而可以通过将供应链上各环节进行物理结构重组的方式在采购方和供应商间建立转运中心，用以将分散于采购方和其若干原材料供应商处的库存进行集中管理，从而使系统的总库存降到最低水平　　 三、工程项目虚拟采购管理的运行模式策略分析　　 发展采购战略的关键是了解采购方和其关键供应商之间的力量平衡的影响问题，力量平衡最好应该是有利于项目承包方如果情况相反，项目承包方可能会由于过分依赖于特定的供应商而遭受损失，这个特定的供应商可能会将它的要求和条件传递给它的客户因此，当出现作为采购方的项目承包方企业对于少数供应商过于依赖时，就应该采取一些行动对这一情况加以改变　　 一般而言，在考虑供应各方力量平衡时，采购方和供应商之间存在三种相互区分关系，对应不同的地位情况。

对于供应商组合的每一个部分，都相对应不同类型的供应商战略　　 (1) 合作战略　　 有数据显示，战略物资和杠杆物资构成了项目产品材料成本总额的80％价格水平的微小变化立刻会对最终的项目产品成本产生影响，因此必须对价格和成本的变化及供应商市场的发展进行密切关注同时，由于供应风险也很高，所以依据采供双方的相对力量位置，战略物资的采购战略应以寻找合作伙伴或协作为目标，以便在有计划的合作的基础上共同参与，例如，让供应商更早的进入项目，积极参与到项目设计过程中，和项目设计方、项目承包方等一起共同探讨发展高效率的方案来实现项目建造成本的降低、质量的改善、工艺改进和项目建设进度的改进等等这种合作最终将导致参与项目采购和供应的各组织之间边界的消失　　 (2) 竞标　　 对于杠杆物资供应商而言，工程项目承包方往往会采取以招标或招标为原则的供应商采购战略由于供应商和相应采购的物资产品的选择面较多，所以通常采供双方之间以中、短期供应合同为主长期合同和年度协定会与“现货”采购结合在一起工程项目建设是一种劳动密集型活动，因此以最低的价格进行采购、保证项目要求的质量，以及供应的连续性的要求被放在首要位置同时，杠杆产品采购中少量的节余(所占百分比很小)意味着大量的资金节省，这就要求采购方应该通过持续的采购市场研究主动地进行市场扫描。

而且，采购方也通常会采用“引入局外人”的方式来避免现有的供应商之间达成价格协议　　 杠杆材料一般采购量大，价格因子对成本影响作用明显，而价格的改变往往是由于需求和供应的变化等不确定性因素引起的，因此应该采取有效措施对其加以控制，并严格监控以估计价格改变对成本的影响，在工程实践中，集中采购是常被采用的方法 　　 (3) 保障供应的连续性　　 瓶颈物资的采购战略应该集中于保障物资供应的连续性，必要时还可以增加额外的成本与此同时，还应该进行以降低对这些供应商的依赖为目标的活动，例如通过发展可供替代的材料产品和供应商来实现这一目标进行风险分析以确定在该类物资长期和短期采购中最重要的瓶颈是十分必要的，并需要在此基础上建立应急计划有了应急计划，防范手段被事先准备好以对付万一发生的风险这些手段例如：以保持材料库存为目标的委托库存协议；准备替代的运输方式；以及积极地进行材料替代品的调查等　　 (4) 系统地订合同　　 如前文论述，一般物资供应商所提供的物资数量大、成本低，需要的是以降低管理和物流复杂性为目标的采购战略进行这类物资采购时，采购方必须以系统合同或成套合同的形式同供应商一起简单而有效地完成定购和管理程序。

与这些材料的采购战略相关的策略有：材料品种的标准化，制定材料价格和品种目录；减少供应商数量；使用电子形式的产品目录；运用Intenet技术广泛搜集产品信息并实现电子订货；或者将这类材料的采购和供应业务外包给专业的物流公司来执行采购组合方法的运用导致了采购战略的差别化，并显示出供应商对工程项目建设的不同重要性 针对四种不同的供应商战略进行了总结，并指出了相对应的采购策略　　 工程项目杠杆型物资供应商和战略型物资供应商在虚拟采购组织供应商成员中处于关键地位；采购方对其进行采购计划的流程复杂；采购管理决策涉及采购方组织决策的高层，这些特点充分证明杠杆型物资供应商和战略型物资供应商是采购方进行采购管理的重点采购方通过制定、优化这两类物资的采购计划的策略，就能够有效的提高工程项目物资采购业务活动的绩效　　 　　参考文献：　　1. 宋晶光等，工程项目采购管理研究，安徽建筑工业学院学报(自然科学版) 2008.2　　2. 魏雅光，工程项目采购管理的实践与探讨, 安徽建筑工业学院学报(自然科学版)2004.5　　3. 胡鹏，工程项目采购中供应商优先关系模型研究，价值工程2010.7 。