LED产品公司企业战略管理.docx

泓域/LED产品公司企业战略管理LED产品公司企业战略管理xx有限责任公司目录第一章 企业战略管理 4一、 实施平衡计分卡的影响因素 4二、 平衡计分卡 5三、 一致性 5四、 可行性 6五、 合作战略的管理 6六、 战略联盟的主要动因 9七、 重组的效果 12八、 精简 13第二章 项目概况 15一、 项目概述 15二、 项目总投资及资金构成 16三、 资金筹措方案 16四、 项目预期经济效益规划目标 17五、 项目建设进度规划 17第三章 公司基本情况 18一、 公司简介 18二、 核心人员介绍 18第四章 风险评估分析 20一、 项目风险分析 20二、 项目风险对策 22第五章 发展规划分析 24一、 公司发展规划 24二、 保障措施 28第六章 SWOT分析说明 31一、 优势分析（S） 31二、 劣势分析（W） 33三、 机会分析（O） 33四、 威胁分析（T） 34第一章 企业战略管理一、 实施平衡计分卡的影响因素平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的驱动因素，因此平衡计分法是一个十分复杂的系统其实施的过程中一定会遇到困难国外平衡计分卡在七八年的实践过程中也证实了这一点。

1）指标的创建和量化方面财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；有些重要指标但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求2）平衡计分法要确定结果与驱动因素间的关系，而大多数情况结果与驱动因素间的关系并不明显或并不容易量化，这也是企业实施平衡计分法所遇到的又一个困难企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与驱动因素间的关系3）实施的成本方面平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制订详细而明确的目标和指标它需要全体成员参加，使每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大代价二、 平衡计分卡平衡计分卡是战略评价的重要工具平衡计分卡是一个过程，要求公司从四个方面评价战略：财务绩效、消费者知识、内部业务流程，以及学习和成长按照卡普兰和诺顿的观点，平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

三、 一致性战略不应该包含不一致的目标和政策通常，组织冲突和部门间争吵是管理无序的表征，但这些问题也可能是战略不一致的信号有如下三条准则可以帮助企业确定组织问题是否由战略不一致导致1）如果人事变动后管理问题仍然持续不断，以及问题像是因事而不是因人而发生，那么可能就存在战略的不一致2）如果企业某个部门的成功意味着或者可以解读为另一个部门的失败，那么战略有可能是不一致的3）如果政策问题总是要到高层管理者那里才得以解决，那么战略可能是不一致的四、 可行性战略既不能过度利用可用的资源，也不能造成无法解决的派生问题战略最终检验的是其可行性，即该战略能否在企业人力、物力和财力许可的范围内实施企业的财务资源最容易定量考察，但它通常也是确定采用何种战略的第一制约条件不过，有时人们容易忘记，融资方法的创新往往是可能的，如内部筹资、售后回租条款、结合长期合同和房产抵押贷款等，这些方法都能有效地使企业在突然扩张的产业中获得重要地位在战略选择中相对难以量化且更难以克服的制约因素是个人和企业的能力评价战略时，应该检验企业是否有过去的经历能够证明，它有相应的能力、胜任力、技能和人才来执行给定的战略五、 合作战略的管理合作战略是公司成长和提高绩效的重要途径，但是这些战略的管理难度却相当大。

由于不同组织具有的有效管理合作战略的能力是不一样的，因此，将合作战略的管理责任赋予水平更高的管理者和管理团队，可以提高管理的有效性反过来说，公司具有的成功管理合作战略的能力也是一种竞争优势成本最小化和机会最大化，是公司管理合作战略的两种主要方法在成本最小化管理方法中，公司与合作伙伴需要签订正式的合同合同中明确规定了如何监督合作战略，以及如何控制合作者的行为成本最小化方法的主要目的就是使合作战略的成本降到最低，并防止合作者的机会主义行为机会最大化的重点在于使合作者创造价值的机会最大化在这种情况下，合作者要充分利用各种意外的机会来学习，开发更大的市场空间这种方法中的正式合同较少，对合作者的行为约束也较少，因此，合作者可以探索不同的资源和能力的共享方式，从而以不同的方法创造价值雷诺和日产就是利用这种方法来管理它们之间的合作关系联盟存在的基础，即信任、尊重和透明的价值观，也为机会最大化方法提供了有利条件这两种方法都可以使公司成功地管理合作战略尽管成本最小化方法的初衷是减少成本，但该方法对合作战略的监督成本却很高，因为形成详细的合同和监督机制都相当昂贵尽管监督系统可以防止合作者谋求个人利益，但它也会影响合作者对新机会的积极反应，因为这些机会需要用到合作伙伴的资源和能力。

因此，正式的合同和广泛的监督系统不仅需要投入和使用大量的资源，还会扼杀合作者最大限度开发合作战略的价值的积极性在使用机会最大化方法时，由于合同中缺乏详细和正式的条款，因此，联盟公司之间必须保持信任，相信双方都会本着联盟利益最大化的原则来采取行动在合作协议下，信任的心理状态是指坚信对方即使有机会，也不会利用合作伙伴的弱点来做任何事情与国内合作战略联盟相比，国际合作战略联盟内部的信任更难建立，原因就在于贸易政策、文化、法律和政治上的差异一旦双方相互信任，监督成本就会降低，并为联盟创造价值的机会也可以得到最大化的利用从本质上说，这些情况下，公司已经建立了社会资本雷诺与日产公司在联盟中保持相互信任，并且双方坚持在一致同意保密规则框架下进行经营运作，从而建立了社会资本研究表明，在使用机会最大化方法来管理合作战略时，合作伙伴间的信任可以增加联盟成功的可能性信任也是影响和控制联盟伙伴行为的最有效手段研究还显示，信任还可以成为有价值的、稀缺的、难以替代的和难以模仿的能力因此，一旦公司值得信任，它将在开展和利用合作战略方面具有竞争优势由于公司不可能将合作战略中的所有情况都详细地写进合同中，因此，信任就变得越来越重要。

六、 战略联盟的主要动因1、提升企业的竞争力在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长其中一个比较典型的做法是与其他企业结成战略联盟，并将企业的信息网扩大到整个联盟范围借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性，有利于开辟新市场或进入新行业，因而具有更强的竞争力2、获得规模经济的同时分担风险与成本激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价而且随着技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入，具有很高的风险。

在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产，的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势虽然柔性制造系统可以将新技术运用到小批量生产中，但规模和范围经济的重要性对于企业的全球竞争力来说仍具有决定意义建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径3、低成本进入新市场战略联盟是以低成本克服新市场进入壁垒的有效途径例如，在20世纪80年代中期，摩托罗拉开始进入日本的移动市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公司举步维艰到1987年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝提供市场营销帮助，此举大大提高了摩托罗拉与日本政府谈判的地位，最终获准进入日本的移动通信市场，成功地克服了日本市场的进入壁垒1984年，美国的长途业解除管制后，美国电报公司（AT&T）获得了产品经营的自由，进入了个人电脑市场IBM采取的反击措施是与AT&T在长途行业的主要竞争对手MCI结成联盟，并收购了MCI20%的股份，通过MCI在长途行业的低价战略来钳制AT&T。

与此类似，日本的几家规模较小汽车公司，马自达、铃木和五十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽车企业联营的办法，来克服进入壁垒4、挑战“大企业病”单个企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要求致力于企业内部化边界的扩大，这一努力过程不仅伴随巨大的投入成本，为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地，而且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓“大企业病”现象：由于企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进，致使企业决策缓慢，难以对瞬息万变的市场做出敏锐的反应而战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避免带来企业组织的过大及僵化，使企业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步与此同时，战略联盟还可避免反垄断法对企业规模过大的制裁七、 重组的效果精简一般不会给公司带来很好的业绩表现事实上，一些研究结果发现，对美国和日本的公司来说，精简甚至会降低公司的回报这些国家的股票市场都对精简做出了负面评价，认为精简不利于公司获得长期战略竞争力这些国家的投资者也认为，精简会导致公司涌现出一系列其他问题，之所以会有这样的观点，主要是因为在宣布大规模精简之后，公司的声誉会不断下滑。

人力资本的流失是精简存在的另一个潜在问题具有多年经验的老员工的流失实际上就代表了大量知识的流失在全球经济下，知识对于公司获得竞争性成功是至关重要的研究还显示，人力资本的流失会逐步降低顾客的满意度因此，总体来说，研究证据和公司经验都表明，精简更具有策略性价值（或者短期价值），而不是战略性价值（或者长期价值），这也就意味着，公司在重组过程中使用精简策略时需要特别谨慎一般来讲，无论长期还是短期，与精简或杠杆收购相比，收缩都会给公司带来更积极的效果收缩对长期高绩效的渴望，是公司降低债务成本以及强调对核心业务的战略控制的结果在这种情况下，重新聚焦的公司可以提高竞争力尽管公司整体杠杆收购因为被视为财务重组的一种重大创新而备受瞩目，但它也会不可避免地带来一些负面影响首先，大量的债务会增加公司的财务风险20世纪90年代，大量公司在实施整体杠杆收购之后申请破产的案例就是很好的证明有时，公司提。